Lições de inicialização com Dan Martell: saídas, erros comuns e estruturas da equipe de vendas

Recentemente, tive a chance de sentar com Dan Martell para conversar sobre alguns dos maiores desafios enfrentados pelos fundadores de SaaS. Se você não sabe quem é Dan (e realmente deveria saber), ele é um empreendedor de sucesso com cinco startups em seu currículo, além de um coach para fundadores de SaaS B2B. Ele tem um dos canais do YouTube mais populares para empreendedores de SaaS com mais de 30 mil inscritos e contando.

Ele definitivamente vale a pena segui-lo, seja você um novo fundador ou um empreendedor de SaaS com anos de experiência. Aqui estão apenas alguns dos insights que ele compartilhou em nossas conversas:

Nas saídas de inicialização

Uma das conclusões mais impactantes de minhas conversas com Dan foi sua teoria de que existem apenas cerca de 21 pessoas no mundo que, se você as conhecesse, poderiam ter um impacto material em sua vida e sua saída de sua startup.

De acordo com Dan, as pessoas compram empresas por razões estratégicas. Talvez seja porque eles querem entrar em um mercado, porque querem acesso ao seu talento, seus processos ou seu IP, ou porque querem crescer em um mercado existente.

Seja qual for o caso, ele explica: “Se você pensar em três grandes categorias de por que alguém compraria você e começar a pensar nas 1-3 empresas de cada uma daquelas que poderiam comprá-lo – que têm o capital, os meios e o know-how – então, na verdade, existem talvez sete empresas reais que poderiam comprá-lo. E se você pensar bem, existem apenas três funções em cada uma dessas empresas que são importantes para uma saída.”

Dan sugere que a maioria das pessoas pensa que a figura-chave no processo de aquisição é o CEO. Mas embora o CEO passe os cheques e tome a decisão final, ele não é a pessoa mais importante. Também não é o cara corporativo, de negócios ou desenvolvimento empresarial – mesmo que essa seja a pessoa que provavelmente entrará em contato com você. O trabalho desse papel é apenas gerar leads, avaliar empresas e iniciar a conversa.

Do ponto de vista de Dan, a pessoa mais importante é o gerente de produto. “Normalmente, essa é a pessoa que vai avaliar sua tecnologia”, descreve ele. “Eles estão se fazendo uma pergunta. Com base em onde eles querem ir estrategicamente, eles vão comprar ou construir? Se o gerente de produto não conhece você, não acredita que você tem um produto superior ou não acredita que você tem a pilha de tecnologia ou infraestrutura certa, eles não vão sugerir ao CEO ou mesmo o cara de desenvolvimento corporativo que você é um alvo interessante.”

Como há tão poucas pessoas que poderiam ter um impacto material em sua saída, Dan sugere que a chave para até mesmo ter a oportunidade de sair é investir nesses relacionamentos desde o início, para que eles já estejam em vigor quando sua empresa estiver pronto.

“Talvez uma vez por ano, você os encontre na conferência anual ou organize um jantar e reúna as pessoas”, recomenda. “Você não compartilha seu molho secreto. Você apenas deixa que eles saibam que você está indo bem, que você tem algumas perspectivas interessantes no mercado e que você é um líder de pensamento. É isso que cria essas oportunidades.”

Quando você estiver pronto para sair, Dan avisa que cabe a você criar um processo competitivo. Muitas vezes, ele vê fundadores que estão indo junto, construindo alegremente seus negócios, quando alguém os procura para iniciar uma possível conversa de aquisição. Mas ele vê como um grande risco ter apenas um potencial comprador envolvido no processo. Em vez disso, ele recomenda entrar em contato com outras empresas que você identificou com algo como o seguinte script:

“Oi Sujan,

Meu nome é Dan e sou o fundador e CEO da x.dot com. Recentemente, recebemos o interesse de uma empresa que nos fez pensar duas vezes antes de permanecermos independentes. Só queria entrar em contato e avisá-lo, e ver se devemos entrar em uma ligação para discutir isso antes que as coisas fiquem muito longe.

Avise,
Dan”

De acordo com Dan, o importante é que ele não está dizendo que está vendendo. “Só estou dizendo, olha, há alguém que estendeu a mão e mostrou interesse”, explica ele. “Você é potencialmente uma empresa que pode querer analisar nossos negócios e, se isso for de interesse, talvez devêssemos conversar mais cedo ou mais tarde, para que, quando nos conectarmos, não demore muito. .”

Posso atestar o quão eficaz essa estratégia pode ser. Há algum tempo, comprei um concorrente da Voila Norbert – tudo porque o fundador me enviou um e-mail para me informar que havia iniciado o processo de venda e já tinha um possível comprador em mente. Eram 17:00 de uma sexta-feira, e eu estava mostrando meus sogros pela cidade. Mas larguei tudo para conversar com minha equipe e ver se fazia sentido seguir em frente. Algumas semanas depois, acabamos comprando – tudo por causa do tipo de e-mail que Dan recomenda.

Sobre os erros que os fundadores de SaaS cometem

A experiência de Dan com suas próprias startups – assim como as mais de 40 em que ele investiu – lhe dá praticamente um lugar na primeira fila para o grande número de erros que os fundadores podem cometer. Na experiência dele? O erro número um é não acertar um nicho.

“Se você escolher um nicho e se concentrar nele, atrairá outras pessoas – cada vez mais baixas”, ele compartilha. “Mas se você não acertar isso, tudo é mais difícil. O marketing é mais difícil. O processo de vendas e o processo de conversão é mais difícil. A redação é mais difícil. A parte do sucesso do cliente é mais difícil.”

Uma vez que você tenha conquistado seu nicho, Dan vê os fundadores lutando para investir no que ele chama de “motor de crescimento” e realmente se concentrar nele. Ele explica: “Um dos exercícios pelos quais oriento os clientes é um mapa de crescimento. É realmente apenas uma auditoria do que eles fizeram no passado.”

Como exemplo, Dan compartilha que: “Outro dia, recebi uma nova ligação de coaching com um cliente. Eles estavam indo muito bem. Eles eram cerca de US $ 70 mil MRR e, de repente, caíram para US $ 35 mil. Estávamos investigando e analisando o gráfico de sua receita. Ele tinha esse pico incrível, e então ele caiu e começou a ficar chato. Então eu perguntei 'Ei, o que você fez dois ou três meses antes para conseguir esse pico?' E eles dizem, 'Oh, nós fizemos um monte de webinars para parceiros.' Perguntei se eles ainda estavam fazendo webinars para parceiros. 'Não.' Quando eu perguntei por quê? 'Não sei.'"

Na experiência de Dan, o verdadeiro crescimento não é encontrar uma estratégia “bala de prata”. Em vez disso, trata-se de empilhar diferentes estratégias e operacionalizá-las para criar um mecanismo de crescimento.

Ele dá o exemplo do marketing de conteúdo. “Você vê muitas empresas que dizem: 'Ok, temos um blog, fizemos todo esse trabalho e conseguimos algum tráfego'”, diz ele. “E então eles ficam tipo, 'Próximo, anúncios no Facebook'. Eles param de escrever conteúdo. Eles param de monitorar o desempenho. Eles não olham mais para seus funis. Eles estão se concentrando na coisa nova. Para mim, trata-se de operacionalizar o canal e garantir que ele seja eficiente e produza antes de seguir em frente.”

O erro final que Dan compartilha é não estabelecer metas de uma maneira que permita que você trabalhe de trás para frente a partir delas.

Ele explica: “Digamos que nosso objetivo é quebrar $ 2 milhões em ARR. Então isso é cerca de US $ 166 mil por mês em MRR. Essa é a meta do ano. Sabendo disso, queremos dividi-lo por trimestre, depois por mês e depois por semana, perguntando quantos clientes precisamos para atingir esses números. Mas temos que definir as métricas necessárias para criar a rampa de crescimento que nos ajudará a atingir essa meta.”

Isso é muito bom senso comum para estabelecer metas, mas o que Dan realmente aprimorou foi a potencial desvantagem de não ter suas métricas divididas nesse nível. Ele diz: “Se eu fizer dois meses e errar minha meta, não apenas não vou aumentar a quantidade que deveria, como também terei que substituir o crescimento perdido do MRR”.

Pela minha experiência, sei como pode ser difícil criar impulso, sabendo que você não precisa apenas produzir uma certa quantidade de receita – você precisa realmente preencher a receita que já deveria ter ganho. Para evitar isso, Dan recomenda dividir as metas em uma base semanal usando uma ferramenta que ele chama de Precision Scorecard, que pode ser baixada gratuitamente em seu site.

Sobre a construção de uma equipe de vendas

Finalmente, consegui me aprofundar com Dan sobre dicas para construir uma equipe de vendas. Normalmente, como nós dois experimentamos, você começa com a venda do fundador. E isso é difícil de substituir, porque normalmente o fundador tem uma certa combinação de carisma, energia e experiência no produto/indústria que é difícil de duplicar.

Mas como as empresas não podem crescer se for apenas o fundador vendendo (ou se for apenas o fundador que estiver vendendo efetivamente), Dan argumenta que o primeiro passo no processo de construção de uma equipe de vendas deve ser a documentação.

“Os fundadores não percebem que têm coisas que dizem ou processos que usam que são intuitivos para fechar o negócio”, explica ele. “Mas eles não documentam nada disso. Estou falando sobre seus acompanhamentos de e-mail que você está enviando, o fluxo da chamada de demonstração, como você está qualificando as pessoas, quem você está percebendo que são seus melhores clientes - tudo isso precisa ser documentado em que Eu chamo de 'manual do programa de vendas'”.

À medida que você prepara sua documentação, Dan também recomenda observar como você está gastando seu tempo. Na opinião dele, “Você realmente deveria passar a maior parte do tempo fazendo a demonstração e acompanhando. Se você está gastando tempo prospectando, você precisa olhar para isso. Se você está gastando tempo configurando e integrando clientes, precisa analisar isso. Se você está gastando mais de 20% do seu tempo em qualquer uma dessas tarefas, você deve contratar alguém.”

Curiosamente, Dan sugere que sua primeira contratação seja uma “função de suporte de vendas” híbrida. Aqui está a explicação de Dan sobre como o papel funciona em conjunto com a venda do fundador:

• “O trabalho deles é seguir sua cartilha para qualificar leads e seguir sua cartilha de integração para ativar clientes. Se você fosse meu representante de suporte de vendas, seria o primeiro ponto de contato com o cliente.”
• “Uma vez que eles estivessem qualificados, você diria: 'Eu adoraria agendar uma aula com Dan, nosso especialista em produtos, para ver se nosso produto pode atender a alguns desses desafios que você mencionou em nosso e-mail.' Você marca o horário no meu calendário. Eu ligaria para o prospect. Eles decidem comprar no final. Eu negocio. eu acompanho. Eu lido com objeções até que elas apareçam.”
• “Então, eu digo: 'Ei, vou passar você de volta para Sujan. Ele vai configurar sua conta e organizar o treinamento. Acho que é um primeiro passo realmente eficiente para começar a obter algum suporte no processo de vendas.”

Esse processo funciona porque, na experiência de Dan, “normalmente é menos eficiente contratar alguém para substituir o fundador no início. É mais eficiente contratar alguém para dar ao fundador mais tempo para gastar em vendas e, em seguida, mover o representante de suporte de vendas para começar a fazer suas próprias ligações de vendas e preencher a função de SDR.”

Dito isso, Dan tem algumas precauções sobre o processo. Primeiro, ele argumenta que seu produto precisa ter um valor de contrato anual de US$ 3.000 ou mais para poder realmente construir uma equipe de vendas em escala. Ele também viu que qualquer vendedor que você contratar resultará em uma queda de cerca de 20% nas conversões – mas trata-se de construir sistemas que criam previsibilidade, em vez de depender de vendedores superstar.

Dan também é um grande defensor para descobrir o marketing de entrada e melhorar seu processo de vendas antes de pular para o outbound. “É muito caro”, afirma. “Muitas pessoas não percebem que o outbound pode levar de 12 a 16 meses para ser eficiente se você não tiver um processo ou alguns scripts para seguir, se não usar uma boa segmentação ou se não tiver um bom gancho em seu e-mail para deixar as pessoas interessadas.”

Se o seu processo de demonstração precisa de trabalho, Dan oferece o Rocket Demo Builder, que ele afirma resolver o problema dos fundadores que fazem tours de produtos, em vez de demonstrações de produtos verdadeiras. Confira como parte de seus esforços para otimizar seu processo de vendas existente antes de expandir para a saída.

Sou imensamente grato a Dan por dedicar um tempo para conversar comigo e compartilhar sua sabedoria sobre startups. Mas agora, eu quero ouvir de você. Algum insight de Dan o surpreendeu? Você concorda ou discorda dos pontos dele? Deixe-me uma nota abaixo compartilhando seus pensamentos:

Imagem: Pixabay