Dan Martell 的創業課程：退出、常見錯誤和銷售團隊結構

最近，我有機會與 Dan Martell 坐下來聊聊 SaaS 創始人面臨的一些最大挑戰。 如果你不知道 Dan​​ 是誰（你真的應該知道），他是一位成功的企業家，旗下擁有五家初創公司，同時也是 B2B SaaS 創始人的教練。 他擁有最受 SaaS 企業家歡迎的 Y​​ouTube 頻道之一，擁有超過 30,000 名訂閱者並且還在不斷增加。

他絕對值得追隨，無論您是新創始人還是擁有多年經驗的 SaaS 企業家。 以下是他在我們的談話中分享的一些見解：

在啟動退出時

我與 Dan 的談話中最有影響力的收穫之一是他的理論，即世界上只有大約 21 人，如果你了解他們，可能會對你的生活和你的創業公司的退出產生重大影響。

根據丹的說法，人們出於戰略原因購買公司。 也許是因為他們想進入一個市場，因為他們想接觸你的人才、你的流程或你的知識產權，或者因為他們想進入一個現有的市場。

不管是什麼情況，他解釋說，“如果你考慮一下為什麼有人會買你的三大類，然後開始考慮每一家可以買你的公司中的 1-3 家公司——這些公司有資本，有手段以及技術訣竅——那麼真的，可能有七家真正的公司可以收購你。 如果你仔細想想，每家公司中只有三個角色對退出很重要。”

Dan 表示，大多數人認為收購過程中的關鍵人物是 CEO。 但是，儘管 CEO 會寫支票並做出最終決定，但他們並不是最重要的人。 它也不是企業、業務或企業開發人員——即使那個人可能會與你聯繫。 該角色的工作只是產生潛在客戶，評估公司並開始對話。

在 Dan 看來，最重要的人是產品經理。 “這通常是評估你的技術的人，”他描述道。 “他們在問自己一個問題。 根據他們想戰略性地去哪裡，他們是要購買還是要建造？ 如果產品經理不認識你，不相信你有一個優秀的產品，或者不相信你有正確的技術堆棧或基礎設施，他們不會向 CEO 推薦，甚至不會向公司發展人員，你是一個有趣的目標。”

因為很少有人會對你的退出產生重大影響，Dan 建議，即使是獲得退出機會的關鍵是從一開始就投資於這些關係，這樣當你的公司處於起步階段時它們就已經到位。準備好。

“也許一年一次，你在年度會議上見到他們，或者你組織一次晚宴，把人們聚集在一起，”他建議道。 “你不會分享你的秘訣。 你只是讓他們知道你做得很好，你對市場有一些有趣的觀點，你是一個思想領袖。 這就是創造這些機會的原因。”

當您準備好退出時，Dan 建議您創建一個有競爭力的流程。 通常，當有人與他們聯繫以開始可能的收購對話時，他會看到創始人正在努力，愉快地建立自己的業務。 但他認為只有一個潛在買家參與這一過程是一項重大風險。 相反，他建議通過以下腳本與您確定的其他公司聯繫：

“嗨，蘇揚，

我叫丹，我是 x.dot com 的創始人兼首席執行官。 我們最近從一家公司獲得了入境興趣，這讓我們在保持獨立方面三思而後行。 只是想伸出手讓你知道，看看我們是否應該在事情進展太遠之前打電話討論這個問題。

讓我知道，
擔”

根據丹的說法，重要的是他並沒有說他在賣東西。 “我只是說，看，有人伸出手並表現出興趣，”他解釋道。 “您可能是一家可能想要了解我們業務的公司，如果感興趣，也許我們應該儘早進行對話，這樣當我們建立聯繫時，就不會太遠了。”

我可以證明這種策略的有效性。 不久前，我買了 Voila Norbert 的一個競爭對手——這一切都是因為創始人給我發了電子郵件，讓我知道他們已經開始了銷售過程，並且已經有了一個可能的買家。 那是星期五下午 5:00，我帶著我的公婆在城裡轉轉。 但我放棄了一切與我的團隊交談，看看我們前進是否有意義。 幾週後，我們最終購買了它們——全都是因為丹推薦的那種電子郵件。

關於 SaaS 創始人所犯的錯誤

丹在自己的初創公司以及他投資的 40 多家初創公司的經驗讓他在面對創始人可能犯的大量錯誤時幾乎處於領先地位。 以他的經驗？ 第一個錯誤是沒有確定一個利基市場。

“如果你選擇一個利基市場並專注於它，你會吸引其他人——越來越低，”他分享道。 “但如果你不明白這一點，一切都會變得更難。 營銷更難。 銷售過程和轉換過程更加困難。 文案比較難。 客戶成功部分更難。”

一旦你確定了自己的利基市場，Dan 就會看到創始人努力投資於他所謂的“增長引擎”並真正專注於它。 他解釋說：“我引導客戶進行的練習之一是增長圖。 這實際上只是對他們過去所做的事情的審計。”

作為一個例子，丹分享說，“前幾天，我接到了一個客戶的新教練電話。 他們做得很好。 它們的 MRR 約為 70,000 美元，突然間，它們降至 35,000 美元。 我們正在挖掘並查看他們的收入圖表。 它有這個令人敬畏的尖峰，然後它下降並開始扁平化。 所以我問'嘿，你在兩三個月前做了什麼來獲得那個峰值？ 他們說，“哦，我們舉辦了一系列合作夥伴網絡研討會。” 我問他們是否還在做合作夥伴網絡研討會。 '不。' 當我問為什麼？ '我不知道。'”

在丹的經驗中，真正的增長並不是要找到一些“靈丹妙藥”的策略。 相反，它是將不同的戰略疊加在一起並實施，以創造增長引擎。

他舉了內容營銷的例子。 “你會看到很多公司說，'好吧，我們有一個博客，我們做了所有這些工作，我們得到了一些流量，'”他說。 “然後他們會說，‘接下來，Facebook 廣告。’ 他們停止編寫內容。 他們停止監控性能。 他們不再看他們的漏斗。 他們專注於新事物。 對我來說，這一切都是為了運營渠道，並在繼續之前確保它的高效和生產。”

丹分享的最後一個錯誤是沒有以一種允許你從目標向後工作的方式設定目標。

他解釋說：“假設我們的目標是實現 200 萬美元的 ARR。 因此，每月的 MRR 約為 166K 美元。 這就是今年的目標。 知道了這一點，我們想按季度、每月和每週對其進行細分，詢問我們需要多少客戶才能達到這些數字。 但我們必須設定我們需要的指標，以創造有助於我們實現這一目標的增長斜坡。”

這幾乎是設定目標的常識，但丹真正磨練出來的是沒有將你的指標分解到那個程度的潛在缺點。 他說，“如果我做了兩個月，但我沒有達到我的目標，我不僅不會增加我應該增加的數量，我還必須彌補失去的 MRR 增長。”

根據我的經驗，我知道建立動力是多麼困難，因為我知道你不僅需要產生一定數量的收入——你還必須真正回補你應該已經獲得的收入。 為避免這種情況，Dan 建議使用他稱為精確記分卡的工具將目標分解為每週一次，該工具可以從他的網站免費下載。

關於建立銷售團隊

最後，我與 Dan 深入探討了建立銷售團隊的技巧。 通常，正如我們都經歷過的那樣，你從創始人銷售開始。 這很難被取代，因為通常情況下，創始人具有某種難以復制的魅力、能量和產品/行業經驗的組合。

但是，如果只有創始人銷售（或者只有創始人有效銷售），公司就無法成長，丹認為建立銷售團隊的第一步必須是文檔。

“創始人沒有意識到他們所說的話或他們使用的流程對於他們來說是直觀的，以達成交易，”他解釋道。 “但他們沒有記錄任何內容。 我說的是你發送的電子郵件跟進、演示電話的流程、你如何使人員合格、你意識到誰是你最好的客戶——所有這些都需要記錄在什麼文件中我稱之為“銷售計劃手冊”。”

當您整理文檔時，Dan 還建議您查看您是如何度過時間的。 在他看來，“你真的應該把大部分時間花在做演示和跟進上。 如果你花時間進行勘探，你需要看看。 如果您花時間配置和入職客戶，則必須考慮這一點。 如果你將超過 20% 的時間花在其中任何一項任務上，那麼你應該聘請某人。”

有趣的是，丹建議你的第一個僱員是混合的“銷售支持角色”。 以下是 Dan 對角色如何與創始人銷售相結合的解釋：

• “他們的工作是按照你的劇本來確定潛在客戶，並按照你的入職劇本來激活客戶。 如果您是我的銷售支持代表，您將是與客戶的第一聯繫人。”
• “一旦他們獲得資格，你會說，‘我很想和我們的產品專家 Dan 安排一個課程，看看我們的產品是否能夠應對你在我們的電子郵件中提到的一些挑戰。’ 你在我的日曆上安排時間。 我會和潛在客戶通話。 他們最終決定購買。 我協商一下。 我跟進。 我會處理反對意見，直到他們同意為止。”
• “然後，我說，‘嘿，我要把你傳給 Sujan。 他將為您設置帳戶並設置培訓。 我認為這是開始在銷售過程中獲得一些支持的非常有效的第一步。”

這個過程之所以奏效，是因為根據 Dan 的經驗，“起初聘請某人代替創始人通常效率較低。 僱用某人讓創始人有更多時間花在銷售上，然後讓銷售支持代表上任，開始做他們自己的銷售電話並填補 SDR 的角色，效率更高。”

也就是說，丹對這個過程有一些警告。 首先，他認為您的產品必須具有 3,000 美元或更高的年度合同價值才能真正能夠大規模建立銷售團隊。 他還看到，你聘請的任何銷售人員都會導致轉化率下降約 20%——但這是關於建立可預測的系統，而不是依賴超級明星銷售人員。

Dan 還是一個大力倡導在跳到出站之前搞清楚入站營銷和改進銷售流程的人。 “它太貴了，”他說。 “很多人沒有意識到，如果您沒有流程或一些腳本要遵循，如果您沒有使用良好的細分，或者如果您沒有很好地吸引您的電子郵件，以引起人們的興趣。”

如果您的演示過程需要工作，Dan 提供 Rocket Demo Builder，他聲稱它解決了創始人進行產品參觀的問題，而不是真正的產品演示。 將其作為您在擴展到出站之前優化現有銷售流程的一部分。

我非常感謝 Dan 花時間與我聊天並分享他的創業智慧。 但現在，我想听聽你的意見。 丹的洞察力有沒有讓你吃驚？ 你同意還是不同意他的觀點？ 在下面給我留言，分享您的想法：

圖片：Pixabay