Startup-Lektionen mit Dan Martell: Exits, häufige Fehler und Vertriebsteamstrukturen

Kürzlich hatte ich die Gelegenheit, mich mit Dan Martell zusammenzusetzen, um über einige der größten Herausforderungen zu sprechen, denen sich SaaS-Gründer gegenübersehen. Wenn Sie nicht wissen, wer Dan ist (und das sollten Sie wirklich tun), er ist ein erfolgreicher Unternehmer mit fünf Startups auf dem Buckel sowie ein Coach für B2B-SaaS-Gründer. Er hat einen der beliebtesten YouTube-Kanäle für SaaS-Unternehmer mit über 30.000 Abonnenten, Tendenz steigend.

Es lohnt sich auf jeden Fall, ihm zu folgen, egal ob Sie ein neuer Gründer oder ein SaaS-Unternehmer mit langjähriger Erfahrung sind. Hier sind nur einige der Erkenntnisse, die er in unseren Gesprächen geteilt hat:

Beim Start beendet

Eine der wirkungsvollsten Erkenntnisse aus meinen Gesprächen mit Dan war seine Theorie, dass es nur etwa 21 Menschen auf der Welt gibt, die, wenn man sie kennenlernt, einen wesentlichen Einfluss auf Ihr Leben und Ihren Ausstieg aus Ihrem Startup haben könnten.

Laut Dan kaufen Menschen Unternehmen aus strategischen Gründen. Vielleicht liegt es daran, dass sie in einen Markt vordringen wollen, weil sie Zugang zu Ihren Talenten, Ihren Prozessen oder Ihrem geistigen Eigentum haben wollen oder weil sie in einen bestehenden Markt hineinwachsen wollen.

Was auch immer der Fall sein mag, erklärt er: „Wenn Sie an drei große Kategorien denken, warum jemand Sie kaufen würde, und dann anfangen, an die 1-3 Unternehmen von jedem von ihnen zu denken, die Sie kaufen könnten – die das Kapital und die Mittel haben und das Know-how – dann gibt es vielleicht sieben echte Unternehmen, die Sie kaufen könnten. Und wenn man darüber nachdenkt, gibt es bei jedem dieser Unternehmen nur drei Rollen, die für einen Exit wichtig sind.“

Dan schlägt vor, dass die meisten Leute denken, dass die Schlüsselfigur im Übernahmeprozess der CEO ist. Aber obwohl der CEO die Schecks ausstellt und die endgültige Entscheidung trifft, ist er nicht die wichtigste Person. Es ist auch nicht der Typ für Unternehmen, Unternehmen oder Unternehmensentwicklung – auch wenn das wahrscheinlich die Person ist, die sich an Sie wenden wird. Die Aufgabe dieser Rolle besteht lediglich darin, Leads zu generieren, Unternehmen zu bewerten und das Gespräch in Gang zu bringen.

Aus Dans Sicht ist die wichtigste Person der Produktmanager. „Das ist in der Regel die Person, die Ihre Technologie bewertet“, beschreibt er. „Sie stellen sich eine Frage. Je nachdem, wohin sie strategisch gehen wollen, werden sie kaufen oder bauen? Wenn der Produktmanager Sie nicht kennt, nicht glaubt, dass Sie ein überlegenes Produkt haben oder nicht glauben, dass Sie den richtigen Tech-Stack oder die richtige Infrastruktur haben, wird er es dem CEO nicht vorschlagen oder sogar dem Unternehmensentwickler, dass Sie ein interessantes Ziel sind.“

Da es so wenige Personen gibt, die einen wesentlichen Einfluss auf Ihren Ausstieg haben könnten, schlägt Dan vor, dass der Schlüssel, um überhaupt die Möglichkeit zum Ausstieg zu bekommen, darin besteht, von Anfang an in diese Beziehungen zu investieren, damit sie bereits bestehen, wenn Ihr Unternehmen existiert bereit.

„Vielleicht trifft man sie einmal im Jahr auf der Jahrestagung oder organisiert ein Abendessen und bringt Leute zusammen“, empfiehlt er. „Sie teilen Ihre geheime Sauce nicht. Sie lassen sie einfach wissen, dass es Ihnen gut geht, dass Sie einige interessante Perspektiven auf dem Markt haben und dass Sie ein Vordenker sind. Das schafft diese Möglichkeiten.“

Wenn Sie zum Ausstieg bereit sind, rät Dan, dass es an Ihnen liegt, einen Wettbewerbsprozess zu erstellen. Oft sieht er Gründer, die mit Freude ihr Geschäft aufbauen, wenn sich jemand an sie wendet, um ein mögliches Akquisitionsgespräch zu beginnen. Aber er sieht es als großes Risiko an, nur einen potenziellen Käufer in den Prozess einzubeziehen. Stattdessen empfiehlt er, sich an andere Unternehmen zu wenden, die Sie mit etwas wie dem folgenden Skript identifiziert haben:

„Hallo Sujan,

Mein Name ist Dan und ich bin der Gründer und CEO von x.dot com. Wir haben kürzlich eingehendes Interesse von einem Unternehmen erhalten, das uns veranlasst hat, zweimal darüber nachzudenken, unabhängig zu bleiben. Ich wollte mich nur mit Ihnen in Verbindung setzen und Sie wissen lassen und sehen, ob wir uns auf einen Anruf einlassen sollten, um das zu besprechen, bevor die Dinge zu weit fortgeschritten sind.

Gib mir Bescheid,
Dan"

Laut Dan ist es wichtig, dass er nicht sagt, dass er verkauft. „Ich sage nur, schau, da ist jemand, der sich gemeldet und Interesse gezeigt hat“, erklärt er. „Sie sind möglicherweise ein Unternehmen, das sich unser Geschäft ansehen möchte, und wenn das von Interesse ist, sollten wir vielleicht eher früher als später ein Gespräch führen, damit es bis zu dem Zeitpunkt, an dem wir uns verbinden, nicht zu weit entfernt ist .“

Ich kann bestätigen, wie effektiv diese Strategie sein kann. Vor einiger Zeit kaufte ich einen Konkurrenten von Voila Norbert – alles nur, weil der Gründer mir per E-Mail mitteilte, dass er mit dem Verkaufsprozess begonnen hatte und bereits einen möglichen Käufer im Auge hatte. Es war 17:00 Uhr an einem Freitag, und ich zeigte meinen Schwiegereltern die Stadt. Aber ich habe alles stehen und liegen lassen, um mit meinem Team zu sprechen und zu sehen, ob es für uns sinnvoll ist, voranzukommen. Ein paar Wochen später haben wir sie gekauft – alles wegen der Art von E-Mail, die Dan empfiehlt.

Über die Fehler, die SaaS-Gründer machen

Dans Erfahrung mit seinen eigenen Startups – sowie die über 40, in die er investiert hat – geben ihm so ziemlich einen Platz in der ersten Reihe, wenn es um die große Anzahl von Fehlern geht, die Gründer machen können. Nach seiner Erfahrung? Der Fehler Nummer eins ist, keine Nische zu finden.

„Wenn Sie sich eine Nische aussuchen und sich darauf konzentrieren, werden Sie andere Leute anziehen – niedrigere und höhere“, teilt er mit. „Aber wenn du das nicht schaffst, ist alles schwieriger. Das Marketing ist schwieriger. Der Verkaufsprozess und der Konvertierungsprozess sind schwieriger. Das Copywriting ist schwieriger. Der Teil des Kundenerfolgs ist schwieriger.“

Sobald Sie Ihre Nische gefunden haben, sieht Dan, dass Gründer Schwierigkeiten haben, in das zu investieren, was er einen „Wachstumsmotor“ nennt, und sich wirklich darauf zu konzentrieren. Er erklärt: „Eine der Übungen, durch die ich Klienten führe, ist eine Wachstumskarte. Es ist wirklich nur eine Bilanz dessen, was sie in der Vergangenheit getan haben.“

Als Beispiel teilt Dan mit: „Neulich bekam ich einen neuen Coaching-Anruf mit einem Kunden. Es ging ihnen wirklich gut. Sie lagen bei etwa 70.000 $ MRR, und plötzlich fielen sie auf 35.000 $. Wir gruben uns ein und sahen uns die Grafik ihrer Einnahmen an. Es hatte diese ehrfürchtige Spitze, und dann fiel es herunter und fing an, sich abzuflachen. Also fragte ich: "Hey, was hast du die zwei oder drei Monate vor diesem Spike gemacht?" Und sie sagen: ‚Oh, wir haben ein paar Partner-Webinare gemacht.' Ich fragte, ob sie immer noch Partner-Webinare durchführen. 'Nein.' Als ich fragte warum? 'Ich weiß nicht.'"

Nach Dans Erfahrung geht es bei echtem Wachstum nicht darum, irgendeine „Wunderwaffe“-Strategie zu finden. Stattdessen geht es darum, verschiedene Strategien zusammenzufassen und zu operationalisieren, um einen Wachstumsmotor zu schaffen.

Als Beispiel nennt er Content Marketing. „Man sieht viele Unternehmen, die sagen: ‚Okay, wir haben einen Blog, wir haben all diese Arbeit gemacht und wir haben etwas Traffic'“, sagt er. „Und dann sagen sie: ‚Als Nächstes Facebook-Werbung.' Sie hören auf, Inhalte zu schreiben. Sie hören auf, die Leistung zu überwachen. Sie schauen nicht mehr auf ihre Trichter. Sie konzentrieren sich auf das Neue. Für mich dreht sich alles darum, den Kanal zu operationalisieren und sicherzustellen, dass er effizient ist und produziert, bevor ich weitermache.“

Der letzte Fehler, den Dan teilt, besteht darin, Ziele nicht so zu setzen, dass Sie von ihnen aus rückwärts arbeiten können.

Er erklärt: „Nehmen wir an, unser Ziel ist es, $2 Mio. in ARR zu knacken. Das sind also etwa 166.000 US-Dollar pro Monat an MRR. Das ist das Jahresziel. Da wir das wissen, wollen wir es nach Quartal, dann nach Monat und dann nach Woche aufschlüsseln und fragen, wie viele Kunden wir brauchen, um diese Zahlen zu erreichen. Aber wir müssen die Metriken festlegen, die wir brauchen, um die Wachstumsrampe zu schaffen, die uns hilft, dieses Ziel zu erreichen.“

Das ist so ziemlich der gesunde Menschenverstand für die Zielsetzung, aber was Dan wirklich betonte, war der potenzielle Nachteil, wenn Ihre Metriken nicht bis zu diesem Grad aufgeschlüsselt wurden. Er sagt: „Wenn ich zwei Monate schaffe und mein Ziel verfehle, werde ich nicht nur nicht so viel wachsen, wie ich sollte, ich muss auch das verlorene MRR-Wachstum ersetzen.“

Aus meiner Erfahrung weiß ich, wie schwierig es sein kann, Schwung aufzubauen, wenn man weiß, dass man nicht nur eine bestimmte Menge an Einnahmen erzielen muss – man muss tatsächlich Einnahmen auffüllen, die man bereits verdient haben sollte. Um dies zu vermeiden, empfiehlt Dan, die Ziele mit einem Tool, das er Precision Scorecard nennt und das kostenlos von seiner Website heruntergeladen werden kann, auf wöchentliche Basis herunterzubrechen.

Über den Aufbau eines Vertriebsteams

Schließlich konnte ich mit Dan tief in die Tipps zum Aufbau eines Vertriebsteams eintauchen. Normalerweise beginnt man, wie wir beide erfahren haben, mit dem Gründerverkauf. Und das ist schwer zu ersetzen, denn typischerweise hat der Gründer eine bestimmte Kombination aus Charisma, Energie und Produkt-/Branchenerfahrung, die schwer zu duplizieren ist.

Aber da Unternehmen nicht wachsen können, wenn nur der Gründer verkauft (oder wenn nur der Gründer effektiv verkauft), argumentiert Dan, dass der erste Schritt beim Aufbau eines Vertriebsteams die Dokumentation sein muss.

„Gründer erkennen nicht, dass sie Dinge sagen oder Prozesse anwenden, die für sie intuitiv sind, um den Deal zu machen“, erklärt er. „Aber sie dokumentieren nichts davon. Ich spreche von Ihren E-Mail-Follow-ups, die Sie versenden, dem Ablauf des Demo-Anrufs, wie Sie Leute qualifizieren, wer Sie als Ihre besten Kunden erkennen – all das muss dokumentiert werden Ich nenne es ein ‚Verkaufsprogramm-Playbook‘.“

Während Sie Ihre Dokumentation zusammenstellen, empfiehlt Dan auch, sich anzusehen, wie Sie Ihre Zeit verbringen. Seiner Meinung nach: „Sie sollten wirklich die meiste Zeit damit verbringen, die Demo zu machen und nachzufassen. Wenn Sie Zeit mit der Prospektion verbringen, müssen Sie sich das ansehen. Wenn Sie Zeit mit der Konfiguration und dem Onboarding von Kunden verbringen, müssen Sie sich das ansehen. Wenn Sie mehr als 20 % Ihrer Zeit mit einer dieser Aufgaben verbringen, sollten Sie jemanden einstellen.“

Interessanterweise schlägt Dan vor, dass Ihre erste Einstellung eine hybride „Vertriebsunterstützungsrolle“ sein sollte. Hier ist Dans Erklärung, wie die Rolle in Verbindung mit Gründerverkäufen funktioniert:

• „Ihre Aufgabe ist es, Ihrem Playbook zu folgen, um Leads zu qualifizieren, und Ihrem Onboarding-Playbook zu folgen, um Kunden zu aktivieren. Wenn Sie mein Vertriebsmitarbeiter wären, wären Sie der erste Kontaktpunkt mit dem Kunden.“
• „Sobald sie qualifiziert sind, würden Sie sagen: ‚Ich würde gerne einen Kurs mit Dan, unserem Produktspezialisten, vereinbaren, um zu sehen, ob unser Produkt einige der Herausforderungen bewältigen kann, die Sie in unserer E-Mail erwähnt haben.' Sie planen die Zeit in meinem Kalender ein. Ich würde mit dem Interessenten telefonieren. Sie entscheiden sich am Ende für den Kauf. Ich verhandle es. Ich folge nach. Ich kümmere mich um Einwände, bis sie drin sind.“
• „Dann sage ich: ‚Hey, ich leite dich zurück an Sujan. Er wird Ihr Konto einrichten und das Training einrichten.' Ich denke, das ist ein wirklich effizienter erster Schritt, um Unterstützung im Verkaufsprozess zu erhalten.“

Dieser Prozess funktioniert, weil es nach Dans Erfahrung „normalerweise weniger effizient ist, jemanden einzustellen, der den Gründer zuerst ersetzt. Es ist effizienter, jemanden einzustellen, der dem Gründer mehr Zeit für den Verkauf gibt, und dann den Vertriebsmitarbeiter nach oben zu versetzen, damit er seine eigenen Verkaufsgespräche führt und die SDR-Rolle nachfüllt.“

Allerdings hat Dan einige Vorsichtsmaßnahmen in Bezug auf den Prozess. Erstens argumentiert er, dass Ihr Produkt einen jährlichen Vertragswert von 3.000 $ oder mehr haben muss, um wirklich in der Lage zu sein, ein Vertriebsteam in großem Umfang aufzubauen. Er hat auch gesehen, dass jeder Verkäufer, den Sie einstellen, zu einem Rückgang der Conversions von etwa 20 % führen wird – aber dass es darum geht, Systeme zu entwickeln, die Vorhersehbarkeit schaffen, anstatt sich auf Superstar-Verkäufer zu verlassen.

Dan ist auch ein großer Befürworter dafür, Inbound-Marketing herauszufinden und Ihren Verkaufsprozess zu verbessern, bevor Sie zum Outbound wechseln. „Das ist zu teuer“, sagt er. „Viele Leute wissen nicht, dass es 12 bis 16 Monate dauern kann, bis Outbound effizient ist, wenn Sie keinen Prozess oder keine Skripts haben, denen Sie folgen müssen, wenn Sie keine gute Segmentierung verwenden oder wenn Sie keine haben Guter Haken in Ihrer E-Mail, um das Interesse der Leute zu wecken.“

Wenn Ihr Demoprozess überarbeitet werden muss, bietet Dan den Rocket Demo Builder an, von dem er behauptet, dass er das Problem von Gründern löst, die Produkttouren statt echter Produktdemos durchführen. Probieren Sie es im Rahmen Ihrer Bemühungen aus, Ihren bestehenden Verkaufsprozess zu optimieren, bevor Sie auf Outbound erweitern.

Ich bin Dan sehr dankbar, dass er sich die Zeit genommen hat, mit mir zu plaudern und seine Startup-Weisheiten zu teilen. Aber jetzt möchte ich von Ihnen hören. Hat dich eine von Dans Erkenntnissen überrascht? Stimmen Sie seinen Punkten zu oder nicht zu? Hinterlassen Sie mir unten eine Notiz, in der Sie Ihre Gedanken teilen:

Bild: Pixabay