İşbirliğine dayalı bir değişiklik yönetimi projesi nasıl yürütülür?

Pazarlama, değişim yönetimi buzdağının görünen ucudur. Her yeni pazarlama girişiminde, katılımda veya kampanyada - hepsinin altında - değişimi yönetme ihtiyacı yatar.

Bir işletme sahibi olarak, değişim yönetimi benim de sık sık gezinmem gereken bir şey. Articulate Marketing için geçen yılın teması kesinlikle bu oldu. En iyi Ted Konuşmaları gibi, sizi zamanda geriye götürerek başlayacağım. Geçen yaza...

(Bu makale, kişisel web sitem GeekBoss'ta görebileceğiniz web seminerime dayanmaktadır.)

Articulate'in değişim yılı (bir buçuk)

2020 yılında birçok işletme gibi biz de stres altındaydık. Çok çalışmak. Büyüme durdu. Kârlılık düşüyordu. Bütün bunlar, pandeminin etkisiyle ilgili endişelerle birleşti.

Değişmemiz gerekiyordu.

Bunun farkına varmak başlı başına büyük bir andı. Aylarca süren ruh araştırması, danışma ve veri toplamadan sonra, iş dünyasındaki herkesle masaya dayalı bir tartışma yaptık. Burada, umarım bizi yeni bir yola sokacak kapsamlı bir dizi değişiklik uygulamaya koyuldum.

Bunu yapmak için - ve bu size ilk tavsiyem - değişim için yer açmaya karar verdik. Herhangi bir değişiklik yönetimi projesine alanla başlamak çok önemlidir. Güverteleri temizleyin. Diğer faaliyetleri veya projeleri durdurun. Bu, düşünme, yansıtma ve tartışma için yer bırakır. Ve zamanı geldiğinde, değişimin kendisi için.

Ardından tüm araçlarımızı ve süreçlerimizi, proje yönetim süreçlerimizi, müşterileri nasıl yönettiğimizi, satışları nasıl yaptığımızı ve hatta işi nasıl yürüttüğümüzü değiştirme misyonunu üstlendik. Bireysel liderlikten kolektif bir yönetim ekibine geçtik. İddialıydı ama gerekliydi.

Yol boyunca iki önemli ders öğrendik:

Ders 1 - Değişim zor

Fark ettim ki, eğer ilerleyeceksek, her şeyin içinden aktığı vana ben olamazdım. Bu biraz şok oldu. Bir işletme sahibi olarak, bu değişim yönetimi projesinin şimdiye kadar yaptığım en zor şey olduğunu düşünüyorum. Ve hayatımda çok şey yaptım!

İş değişikliğinin bu kadar zor olmasının bir nedeni, benim gibi CEO'ların değişimin şu şekilde olduğunu düşünmeleridir: tüm kahramanca liderlik ve birlikler anında arkanızda sıraya girer.

Gerçekte, çoğu değişim projesi oldukça kaotiktir . Değişimin gerçekleştiği insanlar için çok stresli, kafa karıştırıcı ve karmaşık olabilir. Kapatılması gereken psikolojik boşluk budur.

Aslında, Elrod ve Tippett (2002) örgütsel değişimin, çalışanların Kubler-Ross tarafından tanımlanan yas sürecinin aşamalarını deneyimlemelerine neden olduğunu öne sürmektedir.

Çalışanların bildiklerini sandıkları pek çok şey ve ne yaptıklarını bilerek kazandıkları statü veya güç baltalanıyor . İnsanlar istikrar ve aşinalık ararlar, bu nedenle değişim aslında kederi tetikleyebilir.

Bazı insanlar bu süreçten çok çabuk geçer. Diğerleri yapmaz - muhtemelen her bireyin meydana gelen değişimle ilişkisinin koşulları farklıdır. Bazı insanlar çok ciddi şekilde etkilenebilir. Örneğin, bir değişiklik işlerini gereksiz kılarsa. Neyse ki, bu bizim için olmadı.

Patron olarak, değişimi tahmin edebilirsiniz. Kontrol sizde ve elbette bunu kendinizle iletişim kurmak zorunda değilsiniz. Hayatımdan bir benzetme yapmak gerekirse: Pilotken hiç havadan midem bulanmamıştı. Ama uçağı başka biri uçururken, genellikle midem bulanırdı. Kontrolde olmak, değişimi tolere etmeyi kolaylaştırır.

Ders 2 - Değişiklik başarısızlığa neden olabilir (ve sorun değil)

Eylemsizliğe dikkat edin: Vazgeçtiğiniz, ivme kaybettiğiniz, işin durumunu değiştirmek için yeterli enerjiyi sağlayamadığınız başarısızlık noktası. Değişiklik için yeterli teşvik veya fikir birliği olmayabilir. Belki de yanlış şeyleri yanlış yollarla değiştirmeye çalışıyorsun. Belki gümüş kurşun yoktur. Belki 'yeterince iyi' aslında yeterince iyi değildir.

Değişimin başarısız olmasının birçok yolu vardır. Bu ortamın haritasını çıkarmak ve başarısızlıkların nerede olabileceğini bulmak bir liderin işidir. Ancak, bazen işe yaramadığını unutmayın. Tekrar değişmeniz gerekebilir, yeniden düzenlemeniz, kayıplarınızı azaltmanız gerekebilir.

Değişim nasıl iletilir

Birisi bir keresinde 'Liderliğin duruşu sakin bir duruştur' demişti. Korkmuş, kararsız ya da iş risk altındaymış gibi görünmek istemezsiniz. Kendinden emin görünmek için çok fazla baskı var, bu da sert gerçekleri iletmenin veya bazen sadece onlarla yüzleşmenin önünde bir engel.

Ama dürüstlük çok önemli. Değişimden rahatsızsanız, alternatif çok daha kötü olacak. Evet, her şey bir değişim projesi değildir, ancak statükonun artık kabul edilemez olduğunu açıkça belirterek bir değişim projesi için enerji sağlamak önemlidir.

Bunu yaptıktan sonra, bazı hedefler koyabilirsiniz, böylece herkes değişikliğin neden gerekli olduğu ve faydalarının neler olacağı konusunda kafa yorabilir. Bu hedeflerin iletilmesi ve değişim projesinin ilerlemesi başarı için çok önemlidir.

İşte işimize yarayan bazı iletişim yöntemleri.

Liderlik ekibinizle değişimi tasavvur edin

• Mersin yönetimi. John Coulthard bana bu Merlin yönetim tekniğini öğretti. Buradaki fikir, '12 ay sonra nerede olmak istiyoruz?' diye sormaktır. Sonra ondan geriye doğru çalışırsınız (Merlin zamanda geriye yolculuk eden bir büyücüdür).
• Kafe senaryoları. The Wow Company'den Peter Czapp'ın da benzer bir alıştırması var. Bir senaryoda, 12 ay sonra bir kafede oturuyoruz, güneş doğuyor, kahve içiyoruz ve harika bir yılı geride bırakıyoruz. Bunu sağlayan ne yaptık? Diğer senaryo, aynı kafede oturuyoruz ama dışarısı perişan ve her şey korkunç bir şekilde ters gitti. Ne yapmadık ? Ne yanlış gitti?

Kuzey Yıldızı hedeflerinizi oluşturun

Uzun laf kalabalığı iş planları (ve uzun lafazan pazarlama planları) verilmeyen kararları gizler. Statükoyu çoğaltırlar. Onlar görmezden gelinemez.

Kısa, özlü Kuzey yıldızı hedeflerine sadık kalın. İş planımız, çıktısı alındığında bir sayfa A4'tür ve intranetimizdedir.

Hedefleri ve Anahtar Sonuçları Kullanın

Farklı departmanlara OKRS kullanarak Kuzey Yıldızı hedeflerini basamaklandırın. Yıl boyunca her departman için üç ila beş hedef belirleyin ve ardından bunlara doğru ilerlemek için üç aylık hedefler belirleyin. Planlar, görevler vb. sonuçlara, hedeflere ve hedeflere ulaşmak için birlikte çalışır. Bu şekilde, hepiniz aynı yöne gidiyorsunuz.

ilerleme raporu

Sunumları kullanın, toplantılar yapın, konuları tartışmaya açın. Giriş için bazı temel kurallar koyun, ancak organik konuşma için alan bırakın. Bir başkan olarak bu zamanı konuşmaya değil dinlemeye ayırın. Farklı seslerin yüzeye çıkmasına izin vermek için ara grupları kullanın.

Toplantıları kaydedebilir ve kayıtları çalışanların erişebileceği bir yerde saklayabilirseniz, bu, bir iş olarak yaptığınız değişikliklerin ortak bir kurumsal hafızasını oluşturmanın harika bir yoludur. Notion kullanıyoruz. Doğru dengeyi bulun ki bu iletişimler rahatsız edici veya sıkıcı olmaktansa değerli olsun. İşbirliğini teşvik etmelidirler. Her iki haftada bir bizim için işe yaradığını gördük. Ve söylenecek bir şey yoksa, toplantıyı iptal edin.

Çalışan çalışma gruplarına projeleri ve raporlamayı devredin

Değişiklik projelerinin bölümlerini çalışan çalışma gruplarına devretmek faydalı olabilir. Bu sadece son derece iyi bir liderlik eğitimi değil, aynı zamanda bu ortamda projelerde ilerleme kaydederek, insanların fikirlerini daha geniş bir şekilde iletilebilecekleri bir noktaya kadar geliştirmeleri için zamanları olur.

Dersler öğrenildi

Amaç netliği

Bir keresinde biri bana şöyle demişti: 'Patron sensin, nereye gitmek istediğine ve ne tür bir şirket istediğine karar vermek sana kalmış.'

Bu diktatör olmak anlamına gelmez. CEO düzeyinde kararlar alıyor (ve onlardan kaçmıyor ya da ertelemiyor), ardından oraya nasıl ulaşılacağına dair girdi istiyor. İşbirliği ve katılım için hala çok yer var. Bir lider olarak, sadece neyin pazarlık edilebilir olduğunu ve neyin olmadığını bulmanız gerekir.

Lider-lider modeli

David Marquet'in 'Gemiyi çevirin!' adlı kitabını okuyun. Veya Google'daki konuşmasına bir göz atın. Yaptığı kilit nokta, emir vermeyi bırakıp bağlam vermeye başlamaktır. 'X yapmanı istiyorum' ve 'Bu benim niyetim, bunu başarmamıza yardım etmek için bundan sonra ne yapacaksın?' arasındaki büyük fark budur.

Savaşını seç

Değişim zaman alıcıdır. Çoğu insan zamanının çoğunu günlük işlerini yaparak geçirir, bu nedenle başka bir şey yapmak için bazı şeyleri durdurmanız veya duraklatmanız gerekir. Bizim durumumuzda, işe alma, eğitim, araştırma ve geliştirme, ürün tanıtımlarını duraklattık - adını siz koyun. Olağanüstü etkiliydi. Ve şimdi bunları çok daha iyi bir konumdan tekrar yapabiliyoruz.

Önce biz aletlerimizi şekillendiririz, sonra aletlerimiz bizi şekillendirir.

Geçen yıl, çok kapsamlı bir değerlendirme sürecinden geçtik ve süreçlerimizin çoğunda kullanacağımız iki araç olarak ClickUp ve Notion'a karar verdik. Bu araçları yaklaşık bir yıldır kullanıyoruz ve bize çok fazla fırsat açtı.

herkesi mutlu edemezsin

İşbirliğine dayalı değişim, oybirliğiyle değişim anlamına gelmez. Bu şekilde atalet ve başarısızlık yatıyor. Değişim, iş için doğru olan şey olmalıdır, ancak insanların kaçınılmaz olarak farklı bakış açıları olacaktır. Bazıları hayal kırıklığına uğrayabilir. Bazı insanlar bu yolculuğa sizinle gelmeyebilir.

Daha hızlı, daha az, daha iyi

Atla. Su zaten soğuk, sen de olabilirsin. Neyi farklı yapardım tam olarak emin değilim, ama sanırım değişiklikleri daha erken yapmaya başlardım ve bir anda bu kadar çok şeyi üstlenmezdim. Aynı anda birkaç şeyi yarım bırakmayın. Her seferinde tek bir şey.

Hedefin korunmasına karşı zafer ilan edilmesi

Ordu, temelde Dory'nin 'sadece yüzmeye devam et' olan bu 'amacı seçme ve sürdürme' fikrine sahiptir. Olaylar karşısında sebat. Ancak bazen zafer ilan etmeniz ve eve gitmeniz gereken bir nokta vardır. Bir süreliğine stabilize olmayı göze alabilirsin. Freakonomics'in The Upside of Quitting'i görün. İlk başta başarılı olamazsanız, paraşütle atlama size göre bir spor değildir.

Bir liderin görevi, amacı seçmek ve sürdürmek, vizyonu netleştirmek ve iletmek, işbirliğini istemek, insanları hareket etmeye teşvik eden değişim için bir fikir birliği oluşturmak ve zor kararlar vermektir. Bazen, bir şey çalışmıyorsa, hızlı bir değişim çağrısı yapmak. Ardından, sonuna geldiğinizde, insanların nerede katkıda bulunduğunu fark ederek ve bu başarıyı kutlayarak.

18 ay sonra...

Geçen yaz ortaya çıkan ifşadan sonra neredeyiz? Bu, 'Mütevazılıkta en iyisiyim' anlarından biridir. Başarı propagandası tuzağına düşmemek için ama aslında 18 ayda çok şey başardık. Yaptığımız işle ilgili hemen hemen her şey değişti.

Artık yönetim ekibimiz var, yani artık darboğaz ben değilim. OKR'ler ve KPI'lar ile sağlam bir planımız var. Yeni misyonumuz, amacımız, değerlerimiz, yeni politikalarımız var - birçok İK değişikliği. İnsanlara yatırımcı olarak sertifika verdik (Gümüş). Gelirimiz, özellikle zorlu ekonomik durum göz önüne alındığında, bir fırsatlar dünyasının kapılarını açan büyük bir değişim olan yıllık yüzde 50 arttı . Hepsi işbirlikçi değişimin sonucu.

Yapabilseydiniz, bugün işinizde neyi değiştirirdiniz? Cevap 'yeni bir web sitesi' gibi bir şeyse, bu organizasyonlara kalıcı değişimi nasıl yerleştirdiğimizi görmek için örnek olay incelemelerimize bir göz atın.