Como executar um projeto colaborativo de gerenciamento de mudanças

O marketing é a ponta visível do iceberg da gestão de mudanças. Com cada nova iniciativa de marketing, engajamento ou campanha existe - por baixo de tudo - a necessidade de gerenciar a mudança.

Como proprietário de uma empresa, o gerenciamento de mudanças é algo que muitas vezes também tenho que navegar. Esse certamente foi o tema do ano passado para Articulate Marketing. Então, como todos os melhores Ted Talks, vou começar levando você de volta no tempo. De volta... ao verão passado...

(Este artigo é baseado no meu webinar, que você pode ver aqui no meu site pessoal, GeekBoss.)

Articular o ano (e meio) de mudança

Como muitas empresas em 2020, estávamos sob estresse. Trabalhando demais. O crescimento estava parado. A lucratividade estava em declínio. Tudo isso aliado a ansiedades sobre o impacto da pandemia.

Precisávamos mudar.

Perceber isso, por si só, foi um grande momento. Após meses de reflexão, consulta e coleta de dados, tivemos uma discussão de cartas na mesa com todos no negócio. Aqui, comecei a implementar um conjunto abrangente de mudanças que, espero, nos colocaria em um novo caminho.

Para isso - e esta é a minha primeira recomendação para você - decidimos abrir espaço para a mudança. É vital iniciar qualquer projeto de gerenciamento de mudanças com espaço. Limpe os decks. Pare outras atividades ou projetos. Isso deixa espaço para reflexão, reflexão e discussão. E quando chegar a hora, para o próprio trabalho de mudança.

Embarcamos então em uma missão para mudar todas as nossas ferramentas e processos, processos de gerenciamento de projetos, como gerenciamos clientes, como fazíamos vendas e até como administramos o negócio. Passamos da liderança individual para uma equipe de gestão coletiva. Era ambicioso, mas necessário.

Ao longo do caminho, aprendemos duas grandes lições:

Lição 1 - Mudar é difícil

Percebi que, se fôssemos progredir, eu simplesmente não poderia ser a válvula por onde tudo fluía. Isso foi um pouco chocante. Como proprietário de uma empresa, acho que esse projeto de gerenciamento de mudanças foi a coisa mais difícil que já fiz. E eu fiz muito na minha vida!

Uma razão pela qual a mudança nos negócios pode ser tão difícil é que os CEOs, como eu, pensam que a mudança acontece assim: toda a liderança heróica e as tropas instantaneamente se alinham atrás de você.

Na realidade, a maioria dos projetos de mudança são bastante caóticos . Para as pessoas a quem a mudança acontece, pode ser muito estressante, confuso e complicado. Essa é a lacuna psicológica que precisa ser fechada.

De fato, Elrod e Tippett (2002), sugerem que a mudança organizacional faz com que os funcionários experimentem fases do processo de luto identificado por Kubler-Ross.

Muitas coisas que os funcionários pensavam que sabiam , e o status ou poder que eles adquiriram por saber o que estavam fazendo, são prejudicados . As pessoas buscam estabilidade e familiaridade, então a mudança pode realmente desencadear o sofrimento.

Algumas pessoas passam por esse processo muito rapidamente. Outros não - provavelmente porque as circunstâncias do relacionamento de cada indivíduo com a mudança que está acontecendo são diferentes. Algumas pessoas podem ser severamente afetadas. Por exemplo, se uma mudança torna seu trabalho redundante. Felizmente, isso não aconteceu para nós.

Como chefe, você pode antecipar a mudança. Você está no controle e, claro, não precisa comunicar isso consigo mesmo. Para fazer uma analogia da minha vida: quando eu era piloto, nunca me senti mal do ar. Mas quando outra pessoa estava pilotando o avião, muitas vezes eu me sentia bastante enjoado. Estar no controle torna a mudança mais fácil de tolerar.

Lição 2 - A mudança pode levar ao fracasso (e tudo bem)

Cuidado com a inércia : o ponto de falha onde você desiste, perde o impulso, deixa de fornecer energia suficiente para mudar o estado do negócio. Pode ser que não haja incentivo ou consenso suficiente para a mudança. Talvez você esteja tentando mudar as coisas erradas da maneira errada. Talvez não haja bala de prata. Talvez 'bom o suficiente' não seja realmente bom o suficiente.

Há muitas maneiras pelas quais a mudança pode falhar. É trabalho do líder mapear esse cenário e descobrir onde podem estar as falhas. Mas, lembre-se que às vezes não dá certo. Você pode ter que mudar novamente, refatorar, cortar suas perdas.

Como comunicar a mudança

'A postura da liderança é a presença calma', alguém disse uma vez. Você não quer parecer assustado ou incerto, ou que o negócio está em risco. Há muita pressão para parecer confiante, o que é um bloqueio para comunicar verdades duras ou, às vezes, apenas enfrentá-las.

Mas a honestidade é fundamental. Se você se sente desconfortável com a mudança, a alternativa será muito pior. Sim, nem tudo é um projeto de mudança de vida ou morte, mas é importante fornecer a energia para um projeto de mudança afirmando claramente que o status quo não é mais aceitável.

Depois de fazer isso, você pode definir algumas metas para que todos possam entender por que a mudança é necessária e quais serão os benefícios. Comunicar essas metas e o progresso do projeto de mudança é crucial para o sucesso.

Aqui estão alguns métodos de comunicação que funcionaram para nós.

Visualize mudanças com sua equipe de liderança

• Gestão Merlin. John Coulthard me ensinou essa técnica de gerenciamento de Merlin. A idéia é perguntar 'onde queremos estar em 12 meses?' Então você volta a partir disso (Merlin sendo um mago que viaja para trás no tempo).
• Cenários de café. Peter Czapp, da The Wow Company, tem um exercício semelhante. Em um cenário, estamos sentados em um café em 12 meses, o sol está brilhando, estamos bebendo café e olhando para um ano incrível. O que fizemos que fez isso acontecer? O outro cenário é que estamos sentados no mesmo café, mas está horrível lá fora, e tudo está terrivelmente errado. O que não fizemos? O que deu errado?

Crie suas metas da Estrela do Norte

Planos de negócios longos e prolixos (e planos de marketing longos e prolixos) escondem as decisões que não foram tomadas. Eles replicam o status quo. Eles são ignoráveis.

Atenha-se aos objetivos curtos e concisos da estrela do Norte. Nosso plano de negócios é uma página A4 quando impresso e está em nossa intranet.

Objetivos de uso e resultados-chave

Objetivos Cascate North Star usando OKRS para os diferentes departamentos. Tenha três a cinco objetivos para cada departamento para o ano e, em seguida, objetivos trimestrais para avançar em direção a eles. Planos, tarefas e assim por diante, operam juntos para alcançar resultados, objetivos e metas. Dessa forma, todos vocês estão indo na mesma direção.

Relatório sobre o progresso

Use apresentações, faça reuniões, abra questões para discussão. Estabeleça algumas regras básicas para entrada, mas permita espaço para conversas orgânicas. Como presidente, aproveite esse tempo para ouvir, não falar. Use grupos de discussão para permitir que diferentes vozes venham à tona.

Se você puder gravar as reuniões e manter as gravações em algum lugar que os funcionários possam acessar, essa é uma ótima maneira de construir uma memória corporativa coletiva das mudanças que você fez como empresa. Usamos Noção. Encontre o equilíbrio certo para que essas comunicações sejam valiosas em vez de perturbadoras ou tediosas. Eles devem estimular a colaboração. Descobrimos que cada duas semanas funciona para nós. E se não houver nada a dizer, cancele a reunião.

Delegar projetos e relatórios para grupos de trabalho de funcionários

Pode ser útil delegar partes de projetos de mudança a grupos de trabalho de funcionários. Este treinamento de liderança não é apenas extremamente bom, mas ao progredir em projetos nesse ambiente, as pessoas têm tempo para desenvolver ideias a um ponto em que possam ser comunicadas mais amplamente.

Lições aprendidas

Clareza de propósito

Alguém me disse uma vez: 'Você é o chefe, cabe a você decidir para onde quer ir e que tipo de empresa quer.'

Isso não significa ser um ditador. É tomar decisões no nível do CEO (e não se esquivar ou adiá-las) e depois pedir informações sobre como chegar lá. Ainda há muito espaço para colaboração e engajamento. Como líder, você só precisa descobrir o que é negociável e o que não é.

Modelo líder-líder

Leia o livro de David Marquet, 'Vire o navio!'. Ou dê uma olhada em sua palestra no Google. O ponto chave que ele faz é parar de dar ordens e começar a dar contexto. Essa é a grande diferença entre 'Eu quero que você faça X' e 'Esta é minha intenção, o que você vai fazer a seguir para nos ajudar a alcançá-la?'.

Escolha suas batalhas

A mudança é demorada. A maioria das pessoas passa a maior parte do tempo fazendo seu trabalho diário, então, para fazer qualquer outra coisa, você precisa parar ou pausar algumas coisas. No nosso caso, interrompemos a contratação, treinamento, pesquisa e desenvolvimento, lançamentos de produtos - você escolhe. Foi extraordinariamente eficaz. E agora podemos fazer isso de novo, de uma posição muito melhor.

Primeiro nós moldamos nossas ferramentas, então nossas ferramentas nos moldam

No ano passado, passamos por um processo de avaliação bastante abrangente e acabamos escolhendo o ClickUp e o Notion como as duas ferramentas que usaríamos para a maioria dos nossos processos. Estamos usando essas ferramentas há quase um ano e isso abriu muitas oportunidades para nós.

Você não pode fazer todo mundo feliz

Mudança colaborativa não significa mudança unânime. Dessa forma reside a inércia e o fracasso. A mudança tem que ser o que é certo para o negócio, mas as pessoas inevitavelmente terão perspectivas diferentes. Alguns podem se decepcionar. Algumas pessoas podem não vir nessa jornada com você.

Mais rápido, menos, melhor

Pule para dentro. A água está fria de qualquer maneira, então você também pode. Não tenho certeza do que eu teria feito de diferente, mas acho que teria começado a fazer mudanças mais cedo e não teria assumido tanto de uma vez. Não brinque com várias coisas ao mesmo tempo. Bunda inteira uma coisa de cada vez.

Manutenção da mira vs. declaração de vitória

O exército tem essa ideia de 'seleção e manutenção do objetivo', que é basicamente o 'continue nadando' de Dory. Persistência diante dos acontecimentos. Mas às vezes há um ponto em que você tem que declarar vitória e ir para casa. Você pode se dar ao luxo de se estabilizar um pouco. Veja A vantagem de desistir de Freakonomics. Se no início você não conseguir, o paraquedismo não é o esporte para você.

O trabalho de um líder é selecionar e manter o objetivo, esclarecer e comunicar a visão, solicitar colaboração, construir um consenso para a mudança que encoraje as pessoas a se moverem e tomar as decisões difíceis. Ocasionalmente, pedindo uma rápida mudança de rumo se algo não estiver funcionando. Então, quando você chegar ao fim, reconhecer onde as pessoas contribuíram e celebrar esse sucesso.

18 meses depois...

Onde estamos depois da revelação do verão passado? Este é um daqueles momentos 'eu sou o melhor em modéstia'. Para não cair na armadilha da propaganda de sucesso, mas na verdade conseguimos muito em 18 meses. Praticamente tudo sobre o que fazemos mudou.

Agora temos nossa equipe administrativa , então não sou mais o gargalo. Temos um plano sólido com OKRs e KPIs . Temos nova missão, propósito, valores, novas políticas - muitas mudanças no RH. Certificamo-nos como investidores em pessoas (Prata). Nossa receita aumentou 50% ano a ano, o que é uma grande mudança que abriu um mundo de oportunidades, especialmente devido à situação econômica desafiadora. Tudo isso é resultado da mudança colaborativa.

Então, o que você mudaria no seu negócio, hoje, se pudesse? Se a resposta for algo como 'um novo site', dê uma olhada em nossos estudos de caso para ver como incorporamos mudanças duradouras nessas organizações.