Cum să rulezi un proiect colaborativ de management al schimbării

Marketingul este vârful vizibil al aisbergului managementului schimbării. Cu fiecare nouă inițiativă de marketing, angajament sau campanie, se află - sub toate acestea - nevoia de a gestiona schimbarea.

În calitate de proprietar de afaceri, managementul schimbării este ceva în care trebuie să navighez adesea. Aceasta a fost cu siguranță tema ultimului an pentru Articulate Marketing. Așa că, la fel ca toate cele mai bune Ted Talks, voi începe prin a te duce înapoi în timp. Înapoi... la vara trecută...

(Acest articol se bazează pe webinarul meu, pe care îl puteți vizualiza aici pe site-ul meu personal, GeekBoss.)

Articulați anul (și jumătate) de schimbare

La fel ca multe afaceri în 2020, am fost sub stres. Muncesc prea mult. Creșterea a fost blocată. Rentabilitatea era în scădere. Toate acestea, împreună cu anxietăți legate de impactul pandemiei.

Trebuia să ne schimbăm.

Realizarea acestui lucru, în sine, a fost un moment important. După luni de căutare sufletească, consultări și strângere de date, am avut o discuție pe masă cu toți cei din afacere. Aici, mi-am propus să implementez un set cuprinzător de schimbări care, sperăm, ne-ar pune pe o nouă cale.

Pentru a face acest lucru - și aceasta este prima mea recomandare pentru dvs. - am decis să facem loc schimbării. Este vital să începeți orice proiect de management al schimbării cu spațiu. Curățați punțile. Opriți alte activități sau proiecte. Acest lucru lasă loc de gândire, reflecție și discuție. Și când va veni timpul, pentru munca de schimbare în sine.

Ne-am angajat apoi într-o misiune de a ne schimba toate instrumentele și procesele, procesele de management de proiect, modul în care gestionăm clienții, cum am făcut vânzări și chiar modul în care am condus afacerea. Am trecut de la conducerea individuală la o echipă de management colectiv. A fost ambițios, dar necesar.

Pe parcurs, am învățat două lecții majore:

Lecția 1 - Schimbarea este grea

Mi-am dat seama, dacă ar fi să progresăm, pur și simplu nu aș putea fi supapa prin care curge totul. A fost un pic de șoc. Ca proprietar de afaceri, cred că acest proiect de management al schimbării a fost cel mai greu lucru pe care l-am făcut vreodată. Și am făcut multe în viața mea!

Unul dintre motivele pentru care schimbarea în afaceri poate fi atât de dificilă este că directorii executivi, ca mine, cred că schimbarea se întâmplă astfel: toată conducerea eroică și trupele se îndreaptă instantaneu în spatele tău.

În realitate, majoritatea proiectelor de schimbare sunt destul de haotice . Pentru oamenii cărora li se întâmplă schimbarea, aceasta poate fi foarte stresantă, confuză și complicată. Acesta este decalajul psihologic care trebuie închis.

De fapt, Elrod și Tippett (2002), sugerează că schimbarea organizațională determină angajații să experimenteze faze ale procesului de durere identificate de Kubler-Ross.

O mulțime de lucruri pe care angajații credeau că le știu , precum și statutul sau puterea pe care le-au dobândit știind ceea ce fac, sunt subminate . Oamenii caută stabilitate și familiaritate, așa că schimbarea poate de fapt declanșa durere.

Unii oameni trec prin acest proces foarte repede. Alții nu - probabil pentru că circumstanțele relației fiecărui individ cu schimbarea care se întâmplă sunt diferite. Unii oameni ar putea fi foarte grav afectați. De exemplu, dacă o schimbare le face să fie redundantă. Din fericire, asta nu s-a întâmplat la noi.

În calitate de șef, poți anticipa schimbarea. Ești în control și, desigur, nu trebuie să comunici asta cu tine însuți. Ca să iau o analogie din viața mea: când eram pilot, nu mi-a fost niciodată rău de aer. Dar când altcineva zbura cu avionul, de multe ori mă simțeam destul de greață. A fi în control face schimbarea mai ușor de tolerat.

Lecția 2 - Schimbarea poate duce la eșec (și este în regulă)

Atenție la inerție : punctul de eșec în care renunți, pierzi avânt, nu reușești să furnizezi suficientă energie pentru a schimba starea afacerii. S-ar putea să nu existe suficient stimulent sau consens pentru schimbare. Poate că încerci să schimbi lucrurile greșite în moduri greșite. Poate că nu există un glonț de argint. Poate că „suficient de bun” nu este de fapt suficient de bun.

Există o mulțime de moduri în care schimbarea poate eșua. Este datoria unui lider să creeze acel peisaj și să-și dea seama unde ar putea fi eșecurile. Dar, amintiți-vă că uneori nu merge. S-ar putea să trebuiască să te schimbi din nou, să refactorizezi, să-ți reducă pierderile.

Cum să comunici schimbarea

„Poziția conducerii este prezența calmă”, a spus cineva odată. Nu vrei să pari că ești speriat sau nesigur sau ca și cum afacerea este în pericol. Există multă presiune pentru a arăta încrezător, ceea ce împiedică comunicarea adevărurilor dure sau, uneori, doar înfruntarea lor.

Dar onestitatea este esențială. Dacă ești inconfortabil cu schimbarea, alternativa va fi mult mai rea. Da, nu totul este un proiect de schimbare, dar este important să oferiți energia pentru un proiect de schimbare, afirmând clar că status quo-ul nu mai este acceptabil.

Odată ce ați făcut asta, puteți stabili niște obiective, astfel încât toată lumea să își poată înțelege de ce este necesară schimbarea și care vor fi beneficiile. Comunicarea acestor obiective și a progresului proiectului de schimbare este crucială pentru succes.

Iată câteva metode de comunicare care au funcționat pentru noi.

Imaginează-ți schimbarea cu echipa ta de conducere

• managementul Merlin. John Coulthard m-a învățat această tehnică de management Merlin. Ideea este să ne întrebăm „unde vrem să fim peste 12 luni?” Apoi lucrezi înapoi de la asta (Merlin fiind un vrăjitor care călătorește înapoi în timp).
• Scenarii de cafenea. Peter Czapp de la The Wow Company, are un exercițiu similar. Într-un scenariu, stăm într-o cafenea peste 12 luni, soarele iese, bem cafea și ne uităm înapoi la un an uimitor. Ce am făcut pentru ca asta să se întâmple? Celălalt scenariu este că stăm în aceeași cafenea, dar afară este mizerabil și totul a mers îngrozitor de rău. Ce nu am făcut? Ce a mers prost?

Creează-ți obiectivele North Star

Planurile de afaceri lungi (și planurile de marketing lungi) ascund deciziile care nu au fost luate. Ei reproduc status quo-ul. Sunt ignoranți.

Rămâneți la obiective scurte și concise ale stelei de Nord. Planul nostru de afaceri este o pagină A4 atunci când este tipărit și este pe intranetul nostru.

Utilizați obiectivele și rezultatele cheie

Cascade North Star obiective folosind OKRS pentru diferite departamente. Aveți trei până la cinci obiective pentru fiecare departament pentru un an și apoi obiective trimestriale pentru a le atinge. Planurile, sarcinile și așa mai departe funcționează împreună pentru a atinge rezultate, obiective și scopuri. În acest fel, veți merge cu toții în aceeași direcție.

Raportați progresul

Folosiți prezentări, organizați întâlniri, deschideți probleme pentru discuții. Stabiliți câteva reguli de bază pentru introducere, dar lăsați spațiu pentru conversații organice. În calitate de președinte, acordați acest timp pentru a asculta, nu pentru a vorbi. Folosiți grupuri de lucru pentru a permite diferite voci să iasă la suprafață.

Dacă puteți înregistra întâlnirile și păstra înregistrările unde angajații le pot accesa, atunci aceasta este o modalitate excelentă de a construi o memorie corporativă colectivă a schimbărilor pe care le-ați făcut ca afacere. Folosim Notion. Găsiți echilibrul potrivit, astfel încât aceste comunicări să fie mai valoroase decât perturbatoare sau plictisitoare. Ar trebui să stimuleze colaborarea. Am găsit la fiecare două săptămâni lucrări pentru noi. Și dacă nu este nimic de spus, anulați întâlnirea.

Delegați proiecte și raportare către grupurile de lucru ale angajaților

Poate fi util să delegați părți din proiectele de schimbare către grupurile de lucru ale angajaților. Nu numai că este această formare de conducere extrem de bună, dar, făcând progrese în proiecte în acest cadru, oamenii au timp să dezvolte idei până la un punct în care pot fi comunicate mai larg.

Lecții învățate

Claritatea scopului

Cineva mi-a spus odată: „Tu ești șeful, depinde de tine să decizi unde vrei să mergi și ce fel de companie vrei”.

Asta nu înseamnă să fii dictator. Este să ia decizii la nivel de CEO (și nu să le sustrageți sau să le amânați), apoi să cereți informații despre cum să ajungeți acolo. Există încă mult loc pentru colaborare și implicare. Ca lider, trebuie doar să-ți dai seama ce este negociabil și ce nu.

Model lider-lider

Citiți cartea lui David Marquet, „Întoarce nava!”. Sau aruncați o privire la discursul lui la Google. Punctul cheie pe care îl face este să nu mai dea ordine și să înceapă să dea context. Aceasta este diferența masivă dintre „Vreau să faci X” și „Aceasta este intenția mea, ce vei face mai departe pentru a ne ajuta să-l atingem?”.

Alege-ți bătăliile

Schimbarea necesită timp. Majoritatea oamenilor își petrec cea mai mare parte a timpului făcându-și munca de zi cu zi, așa că pentru a face orice altceva, trebuie să opriți sau să întrerupeți unele lucruri. În cazul nostru, am întrerupt angajarea, formarea, cercetarea și dezvoltarea, introducerea de produse - ce-i spune. A fost extraordinar de eficient. Și acum suntem capabili să facem asta din nou, dintr-o poziție mult mai bună.

Mai întâi ne modelăm uneltele, apoi instrumentele noastre ne modelează

Anul trecut, am trecut printr-un proces de evaluare foarte cuprinzător și am ajuns să ne stabilim pe ClickUp și Notion drept două instrumente pe care le-am folosi pentru majoritatea proceselor noastre. Folosim aceste instrumente de aproape un an și ne-au deschis atât de multe oportunități.

Nu poți să-i faci pe toți fericiți

Schimbarea colaborativă nu înseamnă schimbare unanimă. Așa constă inerția și eșecul. Schimbarea trebuie să fie ceea ce este potrivit pentru afacere, dar oamenii vor avea inevitabil perspective diferite. Unii pot fi dezamăgiți. Este posibil ca unii oameni să nu vină în această călătorie cu tine.

Mai rapid, mai puțin, mai bine

Sari înăuntru. Apa e rece oricum, așa că ai putea la fel de bine. Nu sunt sigur ce aș fi făcut altfel, dar cred că aș fi început să fac schimbări mai devreme și să nu asum atât de multe deodată. Nu pune pe jumătate în fund mai multe lucruri deodată. Întregul fund câte un lucru.

Menținerea scopului vs declararea victoriei

Armata are această idee de „selectare și menținere a obiectivului”, care este, în esență, „dory continuați să înotați”. Persistență în fața evenimentelor. Dar uneori există un punct în care trebuie să declari victoria și să mergi acasă. Vă puteți permite să vă stabilizați puțin. Vezi „The Upside of Quitting” de la Freakonomics. Dacă la început nu reușești, parașutismul nu este sportul pentru tine.

Sarcina unui lider este selectarea și menținerea scopului, clarificarea și comunicarea viziunii, solicitarea de colaborare, construirea unui consens pentru schimbare care încurajează oamenii să se miște și luarea deciziilor grele. Ocazional, cereți o schimbare rapidă a tac-ului dacă ceva nu funcționează. Apoi, când ajungi la final, recunoscând unde au contribuit oamenii și sărbătorind acel succes.

18 luni mai tarziu...

Unde suntem după revelația din vara trecută? Acesta este unul dintre acele momente „Sunt cel mai bun la modestie”. Să nu cădem în capcana propagandei succesului, dar de fapt am realizat multe în 18 luni. Aproape totul despre ceea ce facem s-a schimbat.

Avem echipa noastră de management acum, așa că nu mai sunt blocajul. Avem un plan solid cu OKR și KPI-uri . Avem noi misiuni, scop, valori, noi politici - multe schimbări de HR. Am certificat ca investitori în oameni (Silver). Veniturile noastre au crescut cu 50 la sută de la an la an, ceea ce este o schimbare masivă care a deschis o lume de oportunități, mai ales având în vedere situația economică dificilă. Acesta este tot rezultatul schimbării colaborative.

Deci ce ai schimba în afacerea ta, astăzi, dacă ai putea? Dacă răspunsul este ceva de genul „un nou site web”, aruncați o privire la studiile noastre de caz pentru a vedea cum am încorporat schimbarea de durată în aceste organizații.