Как запустить совместный проект по управлению изменениями

Маркетинг — это видимая верхушка айсберга управления изменениями. В основе каждой новой маркетинговой инициативы, взаимодействия или кампании лежит необходимость управлять изменениями.

Мне, как владельцу бизнеса, тоже часто приходится сталкиваться с управлением изменениями. Это определенно было темой прошлого года для Articulate Marketing. Итак, как и все лучшие Ted Talks, я начну с того, что верну вас в прошлое. Назад... в прошлое лето...

(Эта статья основана на моем вебинаре, который вы можете посмотреть здесь, на моем личном сайте GeekBoss.)

Год (полтора) изменений Articulate

Как и многие компании в 2020 году, мы были в состоянии стресса. Слишком тяжело работать. Рост остановился. Рентабельность падала. Все это в сочетании с опасениями по поводу воздействия пандемии.

Нам нужно было измениться.

Осознание этого само по себе было важным моментом. После месяцев самоанализа, консультаций и сбора данных у нас было обсуждение карт на столе со всеми в бизнесе. Здесь я решил внедрить широкий набор изменений, которые, надеюсь, выведут нас на новый путь.

Для этого — и это моя первая рекомендация вам — мы решили создать пространство для изменений. Крайне важно начинать любой проект управления изменениями с пространства. Очистите колоды. Остановите другие действия или проекты. Это оставляет место для размышлений, размышлений и дискуссий. А когда придет время, для самой работы измениться.

Затем мы приступили к миссии по изменению всех наших инструментов и процессов, процессов управления проектами, того, как мы работаем с клиентами, как мы занимались продажами и даже как мы вели бизнес. Мы перешли от индивидуального руководства к коллективной управленческой команде. Это было амбициозно, но необходимо.

За это время мы усвоили два важных урока:

Урок 1. Меняться тяжело

Я понял, что если мы будем прогрессировать, я просто не смогу быть клапаном, через который все течет. Это был небольшой шок. Как владелец бизнеса, я думаю, что этот проект по управлению изменениями был самым сложным, что я когда-либо делал. А я много сделал в своей жизни!

Одна из причин, по которой изменения в бизнесе могут быть такими трудными, заключается в том, что руководители, как и я, думают, что изменения происходят следующим образом: все героические лидеры и солдаты мгновенно становятся позади вас.

На самом деле большинство проектов изменений довольно хаотичны . Для людей, с которыми происходят изменения, это может быть очень напряженным, запутанным и сложным. Это психологический разрыв, который должен быть закрыт.

Фактически, Элрод и Типпетт (2002) предполагают, что организационные изменения заставляют сотрудников переживать фазы процесса горя, определенные Кублер-Росс.

Многие вещи, которые сотрудники думали, что они знают , а также статус или власть , которые они приобрели, зная, что они делают, подрываются . Люди ищут стабильности и знакомства, поэтому перемены могут спровоцировать горе.

Некоторые люди проходят этот процесс очень быстро. Другие - нет - вероятно, потому, что обстоятельства отношения каждого человека к происходящему изменению различны. Некоторые люди могут очень сильно пострадать. Например, если изменение делает их работу избыточной. К счастью, у нас этого не произошло.

Как босс, вы должны предвидеть изменения. Вы контролируете ситуацию и, конечно же, вам не нужно сообщать об этом себе. Возьмем аналогию из моей жизни: когда я был пилотом, меня никогда не укачивало. Но когда самолетом управлял кто-то другой, меня часто тошнило. Если вы держите ситуацию под контролем, изменения легче переносятся.

Урок 2. Изменения могут привести к неудаче (и это нормально)

Остерегайтесь инерции : точка отказа, когда вы сдаетесь, теряете импульс, не можете предоставить достаточно энергии, чтобы изменить состояние бизнеса. Возможно, для изменения недостаточно стимула или консенсуса. Может быть, вы пытаетесь изменить неправильные вещи неправильными способами. Возможно, нет никакой серебряной пули. Может быть, «достаточно хорошо» на самом деле недостаточно хорошо.

Есть много способов, которыми изменения могут потерпеть неудачу. Задача лидера — составить карту этого ландшафта и выяснить, где могут лежать неудачи. Но помните, что иногда это не срабатывает. Возможно, вам придется снова измениться, провести рефакторинг, сократить свои потери.

Как сообщить об изменении

«Поза лидера — это спокойное присутствие», — сказал кто-то однажды. Вы не хотите, чтобы это звучало так, как будто вы напуганы или неуверенны, или что бизнес находится в опасности. Существует большое давление, чтобы выглядеть уверенно, что мешает говорить суровые истины или, иногда, просто смотреть им в глаза.

Но честность имеет решающее значение. Если вас не устраивают перемены, альтернатива будет намного хуже. Да, не все является проектом изменений «сделай или умри», но важно обеспечить энергию для проекта изменений, четко заявив, что статус-кво больше не приемлем.

После того, как вы это сделаете, вы можете установить некоторые цели, чтобы каждый мог понять, почему изменение необходимо и каковы будут преимущества. Сообщение об этих целях и о ходе проекта изменений имеет решающее значение для успеха.

Вот некоторые методы связи, которые сработали для нас.

Представьте изменения вместе с вашей командой лидеров

• Управление Мерлин. Джон Култхард научил меня этой технике управления Мерлина. Идея состоит в том, чтобы спросить: «Где мы хотим быть через 12 месяцев?» Затем вы отталкиваетесь от этого (Мерлин — волшебник, который путешествует во времени назад).
• Сценарий кафе. У Питера Чаппа из The Wow Company есть похожее упражнение. В одном сценарии мы сидим в кафе через 12 месяцев, светит солнце, мы пьем кофе и оглядываемся на удивительный год. Что мы сделали, чтобы это произошло? Другой сценарий: мы сидим в одном и том же кафе, но снаружи скверно, и все пошло не так. Что мы не сделали? Что пошло не так?

Создайте свои цели Полярной звезды

Длинные многословные бизнес-планы (и длинные многословные маркетинговые планы) скрывают решения, которые не были приняты. Они копируют статус-кво. Они игнорируются.

Придерживайтесь коротких, содержательных целей Северной звезды. Наш бизнес-план представляет собой одну страницу формата А4 в распечатанном виде и в нашей внутренней сети.

Используйте цели и ключевые результаты

Каскадируйте цели North Star, используя OKRS, в разные отделы. Поставьте от трех до пяти целей для каждого отдела на год, а затем ежеквартальные задачи, чтобы двигаться к ним. Планы, задачи и так далее действуют вместе для достижения результатов, целей и задач. Таким образом, вы все пойдете в одном направлении.

Отчет о прогрессе

Используйте презентации, проводите собрания, открывайте вопросы для обсуждения. Установите некоторые основные правила для ввода, но оставьте место для органичного разговора. Как председатель, используйте это время, чтобы слушать, а не говорить. Используйте секционные группы, чтобы позволить разным голосам выйти на поверхность.

Если вы можете записывать встречи и хранить записи в доступном для сотрудников месте, то это отличный способ создать коллективную корпоративную память об изменениях, которые вы внесли в свой бизнес. Мы используем понятие. Найдите правильный баланс, чтобы эти сообщения были ценными, а не разрушительными или утомительными. Они должны стимулировать сотрудничество. Мы обнаружили, что каждые две недели работает для нас. А если нечего сказать, отмените встречу.

Делегирование проектов и отчетности рабочим группам сотрудников

Может быть полезно делегировать части проектов изменений рабочим группам сотрудников. Это не только очень хорошая тренировка лидерства, но и, добившись прогресса в проектах в этой обстановке, у людей есть время развить идеи до такой степени, что они могут быть переданы более широкому кругу людей.

Уроки выучены

Ясность цели

Кто-то однажды сказал мне: «Ты босс, тебе решать, куда ты хочешь пойти и какую компанию ты хочешь».

Это не значит быть диктатором. Это принятие решений на уровне генерального директора (а не уклонение от них и не откладывание их на потом), а затем запрос информации о том, как этого достичь. Есть еще много возможностей для сотрудничества и взаимодействия. Как лидер, вам просто нужно выяснить, что можно обсудить, а что нет.

Модель лидер-лидер

Прочтите книгу Дэвида Марке «Разверни корабль!». Или посмотрите его выступление в Google. Ключевой момент, который он делает, — перестать отдавать приказы и начать давать контекст. В этом огромная разница между «Я хочу, чтобы вы сделали X» и «Это мое намерение, что вы собираетесь делать дальше, чтобы помочь нам достичь этого?».

Выберите свои сражения

Изменения требуют времени. Большинство людей проводят большую часть своего времени, выполняя свою повседневную работу, поэтому, чтобы сделать что-то еще, вам нужно остановить или приостановить некоторые дела. В нашем случае мы приостановили найм, обучение, исследования и разработки, внедрение продуктов — что угодно. Это было необычайно эффективно. И теперь мы можем сделать это снова, с гораздо лучшей позиции.

Сначала мы формируем наши инструменты, затем наши инструменты формируют нас

В прошлом году мы прошли очень тщательный процесс оценки и в итоге остановились на ClickUp и Notion как на двух инструментах, которые будем использовать для большинства наших процессов. Мы используем эти инструменты уже почти год, и это открыло для нас так много возможностей.

Вы не можете сделать всех счастливыми

Совместное изменение не означает единодушное изменение. На этом пути лежит инерция и неудача. Изменения должны быть правильными для бизнеса, но у людей неизбежно будут разные точки зрения. Некоторые могут быть разочарованы. Некоторые люди могут не пойти с вами в это путешествие.

Быстрее, меньше, лучше

Прыгайте. Вода в любом случае холодная, так что можете. Я не совсем уверен, что бы я сделал по-другому, но я думаю, что начал бы вносить изменения раньше и не брался бы за все сразу. Не прикидывайтесь сразу несколькими вещами. Целая задница по одной штуке за раз.

Поддержание цели против объявления победы

У армии есть представление о «выборе и поддержании цели», что, по сути, схоже с принципом Дори «просто продолжай плыть». Стойкость перед лицом событий. Но иногда наступает момент, когда нужно объявить о победе и вернуться домой. Вы можете позволить себе немного стабилизироваться. См. книгу Freakonomics «Преимущество отказа от курения». Если поначалу у вас ничего не получится, парашютный спорт не для вас.

Работа лидера заключается в выборе и поддержании цели, прояснении и передаче видения, привлечении к сотрудничеству, достижении консенсуса в отношении изменений, которые побуждают людей двигаться вперед, и принятии трудных решений. Иногда призывая к быстрой смене тактики, если что-то не работает. Затем, когда вы дойдете до конца, признайте, какой вклад люди внесли, и отпразднуйте этот успех.

18 месяцев спустя...

Где мы находимся после разоблачения прошлого лета? Это один из тех моментов, когда я лучше всех умею скромничать. Чтобы не попасть в ловушку пропаганды успеха, но мы действительно многого добились за 18 месяцев. Почти все, что мы делаем, изменилось.

Теперь у нас есть управленческая команда , так что я больше не являюсь узким местом. У нас есть четкий план с OKR и KPI . У нас новая миссия, цель, ценности, новая политика – много кадровых изменений. Мы сертифицированы как инвесторы в людей (серебро). Наша выручка выросла на 50 процентов в годовом исчислении, что является огромным сдвигом, открывающим целый мир возможностей, особенно с учетом сложной экономической ситуации. Это все результат совместных изменений.

Итак, что бы вы изменили в своем бизнесе сегодня, если бы могли? Если ответ что-то вроде «новый веб-сайт», взгляните на наши тематические исследования, чтобы увидеть, как мы внедрили устойчивые изменения в эти организации.