협업 변경 관리 프로젝트를 실행하는 방법

마케팅은 변화 관리 빙산의 가시적 일각입니다. 모든 새로운 마케팅 이니셔티브, 참여 또는 캠페인에는 변화를 관리해야 할 필요성이 있습니다.

비즈니스 소유자로서 변경 관리도 종종 탐색해야 하는 것입니다. 그것은 분명히 Articulate Marketing의 지난 해의 주제였습니다. 모든 최고의 Ted Talks와 마찬가지로, 저는 여러분을 제 시간으로 되돌리는 것으로 시작하겠습니다. 다시...지난 여름으로...

(이 기사는 내 웹 세미나를 기반으로 하며 여기 내 개인 웹사이트 GeekBoss에서 볼 수 있습니다.)

Articulate의 변경 연도(반년)

2020년 한 해 동안 많은 기업들이 그렇듯 우리도 스트레스를 받았습니다. 너무 열심히 일하고 있습니다. 성장이 정체되었습니다. 수익성이 떨어지고 있었다. 이 모든 것은 전염병의 영향에 대한 불안과 결합되었습니다.

우리는 변화할 필요가 있었습니다.

이것을 깨닫는 것 자체가 큰 순간이었습니다. 몇 달 간의 영혼 검색, 상담 및 데이터 수집 후에 우리는 비즈니스의 모든 사람들과 테이블 위의 카드 토론을 했습니다. 여기에서 저는 우리를 새로운 길로 인도할 전면적인 변경 사항을 구현하기 시작했습니다.

그렇게 하기 위해 - 이것이 제가 여러분에게 드리는 첫 번째 추천 사항입니다 - 우리는 변화를 위한 공간을 만들기로 결정했습니다. 공간이 있는 변경 관리 프로젝트를 시작하는 것이 중요합니다. 덱을 정리합니다. 다른 활동이나 프로젝트를 중지합니다. 이것은 생각하고 반성하고 토론할 여지를 남겨 둡니다. 그리고 때가 되면 변화 자체를 위한 것입니다.

그런 다음 우리는 모든 도구와 프로세스, 프로젝트 관리 프로세스, 고객 관리 방식, 영업 방식, 심지어 비즈니스 운영 방식까지 변경하는 임무에 착수했습니다. 우리는 개인의 리더십에서 집합적인 관리 팀으로 이동했습니다. 야심차지만 꼭 필요한 일이었습니다.

그 과정에서 우리는 두 가지 주요 교훈을 배웠습니다.

1과 - 변화는 어렵다

나는 우리가 발전한다면 모든 것이 흘러가는 밸브가 될 수 없다는 것을 깨달았습니다. 약간의 충격이었습니다. 사업주로서 저는 이 변화 관리 프로젝트가 제가 한 일 중 가장 어려운 일이라고 생각합니다. 그리고 나는 내 인생에서 많은 일을 했습니다!

비즈니스 변화가 그렇게 어려울 수 있는 한 가지 이유는 나와 같은 CEO들은 변화가 다음과 같이 일어난다고 생각하기 때문입니다. 모든 영웅적인 리더십과 군대는 즉시 당신의 뒤를 따라갑니다.

실제로 대부분의 변경 프로젝트는 매우 혼란 스럽습니다. 변화가 일어나는 사람들에게는 매우 스트레스가 많고 혼란스럽고 복잡할 수 있습니다. 이것은 닫아야 할 심리적 격차입니다.

실제로 Elrod와 Tippett(2002)는 조직의 변화가 직원들로 하여금 Kubler-Ross가 식별한 슬픔 과정의 단계를 경험하게 한다고 제안합니다.

직원들이 안다고 생각했던 많은 것들이, 자신이 하는 일을 알면서 획득한 지위나 권력 이 훼손 됩니다. 사람들은 안정과 친숙함을 추구하므로 변화는 실제로 슬픔을 유발할 수 있습니다.

어떤 사람들은 이 과정을 매우 빠르게 진행합니다. 다른 사람들은 그렇지 않습니다. 일어나고 있는 변화에 대한 각 개인의 관계의 상황이 다르기 때문일 수 있습니다. 어떤 사람들은 매우 심하게 영향을 받을 수 있습니다. 예를 들어 변경으로 인해 작업이 중복되는 경우입니다. 다행스럽게도 우리에게는 그런 일이 일어나지 않았습니다.

보스로서 당신은 변화를 예상하게 됩니다. 당신이 통제할 수 있고, 물론 당신 자신과 통신할 필요가 없습니다. 내 삶을 비유하자면, 내가 조종사였을 때 나는 한 번도 배앓이를 한 적이 없었습니다. 그러나 다른 사람이 비행기를 조종하고 있을 때 나는 종종 매우 구역질을 느꼈다. 통제할 수 있으면 변화를 더 쉽게 용인할 수 있습니다.

레슨 2 - 변화는 실패로 이어질 수 있습니다(괜찮습니다)

관성 주의: 포기하고 추진력을 잃고 비즈니스 상태를 변경하기에 충분한 에너지를 제공하지 못하는 실패 지점. 변화에 대한 충분한 인센티브나 합의가 없을 수 있습니다. 잘못된 방법으로 잘못된 것을 바꾸려고 할 수도 있습니다. 어쩌면 은색 총알이 없을 수도 있습니다. 어쩌면 '충분히 좋다'는 것이 실제로는 충분하지 않을 수도 있습니다.

변화가 실패할 수 있는 많은 방법이 있습니다. 이러한 상황을 파악하고 실패가 발생할 수 있는 부분을 파악하는 것이 리더의 임무입니다. 그러나 때때로 잘 되지 않는다는 것을 기억하십시오. 다시 변경하고, 리팩토링하고, 손실을 줄여야 할 수도 있습니다.

변화를 소통하는 방법

누군가는 '리더십의 자세는 침착한 존재'라고 말한 적이 있다. 겁이 나거나 불확실하거나 비즈니스가 위험에 처한 것처럼 들리고 싶지 않습니다. 자신감을 보여야 한다는 압박감이 큽니다. 이는 어려운 진실을 전달하거나 때로는 직시하는 데 방해가 됩니다.

그러나 정직이 중요합니다. 변화가 불편하다면 대안은 훨씬 더 나빠질 것입니다. 예, 모든 것이 실행이 불가능한 변경 프로젝트는 아니지만 현재 상태가 더 이상 허용되지 않는다는 점을 명확하게 명시하여 변경 프로젝트에 에너지를 제공하는 것이 중요합니다.

일단 그렇게 하고 나면 몇 가지 목표를 설정하여 모든 사람이 변경이 필요한 이유와 이점이 무엇인지에 대해 머리를 숙일 수 있도록 할 수 있습니다. 이러한 목표와 변화 프로젝트의 진행 상황을 알리는 것이 성공에 매우 중요합니다.

다음은 우리에게 효과가 있었던 몇 가지 커뮤니케이션 방법입니다.

리더십 팀과 함께 변화를 상상하십시오

• 멀린 매니지먼트. John Coulthard는 나에게 이 멀린 관리 기법을 가르쳐 주었습니다. 아이디어는 '12개월 후 우리는 어디에 있고 싶은가?'라는 질문을 하는 것입니다. 그런 다음 거기에서 다시 작업합니다(Merlin은 시간을 거슬러 여행하는 마법사임).
• 카페 시나리오. Wow Company의 Peter Czapp도 비슷한 운동을 했습니다. 한 시나리오에서 우리는 12개월 후 카페에 앉아 해가 지고 커피를 마시며 놀라운 한 해를 되돌아봅니다. 우리가 무엇을 하여 그렇게 되었습니까? 다른 시나리오는 우리가 같은 카페에 앉아 있지만 밖은 비참하고 모든 것이 끔찍하게 잘못되었다는 것입니다. 우리는 무엇을 하지 않았 습니까? 무엇이 잘못되었나요?

북극성 목표 만들기

장황한 사업 계획(그리고 장황한 마케팅 계획)은 내리지 않은 결정을 숨깁니다. 그들은 현상 유지를 복제합니다. 그들은 무시할 수 없습니다.

짧고 간결한 북극성 목표를 고수하십시오. 우리의 사업계획서는 출력해서 인트라넷에 올릴 때 A4 한 페이지 분량입니다.

목표 및 주요 결과 사용

OKRS를 사용하여 북극성 목표를 다른 부서로 캐스케이드합니다. 1년 동안 각 부서별로 3~5개의 목표를 설정한 다음 이를 달성하기 위한 분기별 목표를 설정합니다. 계획, 작업 등은 결과, 목표 및 목표를 달성하기 위해 함께 작동합니다. 그런 식으로, 당신은 모두 같은 방향으로 가고 있습니다.

진행 상황 보고

프레젠테이션을 사용하고, 회의를 갖고, 토론을 위해 문제를 엽니다. 입력을 위한 몇 가지 기본 규칙을 설정하되 유기적인 대화를 위한 공간을 허용하십시오. 위원장으로서 이 시간을 가지고 말을 하지 말고 경청하십시오. 다양한 목소리가 표면에 나올 수 있도록 브레이크아웃 그룹을 사용하십시오.

회의를 녹음하고 직원이 액세스할 수 있는 위치에 녹음을 보관할 수 있다면 비즈니스로 수행한 변경 사항에 대한 집합적인 기업 기억을 구축할 수 있는 좋은 방법입니다. 우리는 노션을 사용합니다. 이러한 커뮤니케이션이 방해가 되거나 지루하지 않고 가치가 있도록 적절한 균형을 찾으십시오. 그들은 협력을 촉발해야 합니다. 우리는 2주마다 효과가 있다는 것을 발견했습니다. 그리고 할 말이 없으면 회의를 취소하십시오.

직원 작업 그룹에 프로젝트 및 보고 위임

변경 프로젝트의 일부를 직원 작업 그룹에 위임하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이것은 매우 훌륭한 지도력 훈련일 뿐만 아니라 이러한 환경에서 프로젝트를 진행함으로써 사람들은 더 폭넓게 의사소통할 수 있는 수준까지 아이디어를 개발할 시간을 갖게 됩니다.

교훈

목적의 명확성

누군가 나에게 이렇게 말한 적이 있습니다. '당신은 상사입니다. 가고 싶은 곳과 원하는 회사의 종류를 결정하는 것은 당신에게 달려 있습니다.'

그렇다고 독재자가 되는 것은 아닙니다. CEO 수준의 결정을 내린 다음(이를 주저하거나 연기하지 않고) 거기에 도달하는 방법에 대한 의견을 구합니다. 협업과 참여의 여지는 여전히 많습니다. 리더로서 협상 가능한 것과 그렇지 않은 것을 파악하기만 하면 됩니다.

리더 리더 모델

David Marquet의 책 '배를 돌려라!'를 읽으십시오. 또는 Google에서 그의 연설을 살펴보십시오. 그가 말하는 요점은 명령을 중단하고 컨텍스트를 제공하는 것입니다. 그것이 '나는 당신이 X를 하기를 원합니다'와 '이것이 내 의도입니다. 당신은 우리가 그것을 달성하도록 돕기 위해 다음에 무엇을 할 건가요?' 사이의 엄청난 차이입니다.

전투 선택

변화는 시간이 많이 걸립니다. 대부분의 사람들은 대부분의 시간을 하루 일과를 하는 데 보내므로 다른 일을 하려면 몇 가지를 중지하거나 일시 중지해야 합니다. 우리의 경우 고용, 교육, 연구 및 개발, 제품 소개를 일시 중지했습니다. 그것은 매우 효과적이었습니다. 그리고 우리는 이제 훨씬 더 나은 위치에서 그 일을 다시 할 수 있습니다.

먼저 도구를 만들고 도구가 우리를 만듭니다.

작년에 우리는 매우 포괄적인 평가 프로세스를 거쳤고 결국 대부분의 프로세스에 사용할 두 가지 도구로 ClickUp과 Notion을 결정했습니다. 우리는 이 도구를 거의 1년 동안 사용해 왔으며 우리에게 많은 기회를 열어주었습니다.

모두를 행복하게 할 수는 없다

협력적 변화는 만장일치의 변화를 의미하지 않습니다. 그런 식으로 관성과 실패가 있습니다. 변화는 비즈니스에 맞는 것이어야 하지만 사람들은 필연적으로 다른 관점을 갖게 될 것입니다. 일부는 실망할 수 있습니다. 어떤 사람들은 당신과 함께 여행에 오지 않을 수도 있습니다.

더 빠르게, 더 적게, 더 좋게

뛰어들어라. 어쨌든 물은 차가우니 너도 그럴 수 있어. 내가 다르게 했을지 잘 모르겠지만 더 빨리 변화를 시작하고 한꺼번에 많은 것을 취하지 않았을 것이라고 생각합니다. 한 번에 여러 가지를 반말하지 마십시오. 한 번에 한 가지씩.

목표 유지 vs. 승리 선언

육군은 기본적으로 도리의 '그냥 계속 헤엄친다'는 '목표의 선택과 유지'라는 이념을 가지고 있다. 사건에 직면했을 때의 끈기. 하지만 가끔은 승리를 선언하고 집으로 돌아가야 하는 시점이 있다. 잠시 안정을 취할 수 있습니다. Freakonomics의 금연의 장점을 참조하십시오. 처음에 성공하지 못하면 낙하산은 당신을 위한 스포츠가 아닙니다.

리더의 임무는 목표를 선택하고 유지하며, 비전을 명확히 하고 전달하며, 협업을 요청하고, 사람들이 움직이도록 격려하는 변화에 대한 공감대를 형성하고, 어려운 결정을 내리는 것입니다. 때때로, 무언가가 작동하지 않을 경우 빠른 압정 변경을 요구합니다. 그런 다음 끝에 도달하면 사람들이 기여한 부분을 인식하고 그 성공을 축하합니다.

18개월 후...

지난 여름의 계시 이후 우리는 어디에 있습니까? 이것은 '겸손이 최고다'의 순간 중 하나입니다. 성공 선전의 함정에 빠지지 않기 위해 우리는 실제로 18개월 동안 많은 것을 이뤘습니다. 우리가 하는 일에 대한 거의 모든 것이 바뀌었습니다.

이제 관리 팀 이 있으므로 더 이상 병목 현상이 발생하지 않습니다. 우리는 OKR과 KPI 에 대한 견고한 계획을 가지고 있습니다. 우리에게는 새로운 사명, 목적, 가치, 새로운 정책 이 있습니다. 많은 HR 변경 사항이 있습니다. 사람(실버)투자자 인증을 받았습니다. 우리의 수익은 전년 대비 50% 증가 했으며, 이는 특히 어려운 경제 상황을 감안할 때 기회의 세계를 열어준 엄청난 변화입니다. 이것이 모두 협력적 변화의 결과입니다.

그렇다면 오늘 할 수 있다면 비즈니스에서 무엇을 바꾸고 싶습니까? 대답이 '새 웹사이트'와 같은 것이라면 사례 연구를 통해 이러한 조직에 지속적인 변화를 어떻게 포함시켰는지 알아보십시오.