Bagaimana menjalankan proyek manajemen perubahan kolaboratif

Pemasaran adalah puncak gunung es manajemen perubahan yang terlihat. Dengan setiap inisiatif pemasaran, keterlibatan, atau kampanye baru, ada - di balik itu semua - kebutuhan untuk mengelola perubahan.

Sebagai pemilik bisnis, manajemen perubahan adalah sesuatu yang sering saya harus arahkan juga. Itu tentu menjadi tema tahun lalu untuk Articulate Marketing. Jadi, seperti semua Ted Talks terbaik, saya akan mulai dengan membawa Anda kembali ke masa lalu. Kembali... ke musim panas lalu...

(Artikel ini didasarkan pada webinar saya, yang dapat Anda lihat di sini di situs web pribadi saya, GeekBoss.)

Tahun perubahan artikulasi (setengah)

Seperti banyak bisnis selama tahun 2020, kami berada di bawah tekanan. Bekerja terlalu keras. Pertumbuhan terhenti. Profitabilitas menurun. Semua ini ditambah dengan kecemasan tentang dampak pandemi.

Kami perlu berubah.

Menyadari hal ini, dengan sendirinya, adalah momen besar. Setelah berbulan-bulan melakukan pencarian jiwa, konsultasi, dan pengumpulan data, kami berdiskusi dengan semua orang di bisnis ini. Di sini, saya mulai menerapkan serangkaian perubahan besar yang, mudah-mudahan, akan membawa kita ke jalur baru.

Untuk melakukannya - dan ini adalah rekomendasi pertama saya untuk Anda - kami memutuskan untuk memberi ruang bagi perubahan. Sangat penting untuk memulai proyek manajemen perubahan apa pun dengan ruang. Bersiap untuk suatu pertempuran. Hentikan kegiatan atau proyek lain. Ini meninggalkan ruang untuk berpikir, refleksi dan diskusi. Dan ketika saatnya tiba, untuk karya perubahan itu sendiri.

Kami kemudian memulai misi untuk mengubah semua alat dan proses kami, proses manajemen proyek, cara kami mengelola klien, cara kami melakukan penjualan, dan bahkan cara kami menjalankan bisnis. Kami pindah dari kepemimpinan individu ke tim manajemen kolektif. Itu ambisius, tetapi perlu.

Sepanjang jalan, kami belajar dua pelajaran utama:

Pelajaran 1 - Perubahan itu sulit

Saya menyadari, jika kita ingin maju, saya tidak bisa menjadi katup yang mengalirkan segalanya. Itu sedikit mengejutkan. Sebagai pemilik bisnis, saya pikir proyek manajemen perubahan ini adalah hal tersulit yang pernah saya lakukan. Dan saya telah melakukan banyak hal dalam hidup saya!

Salah satu alasan mengapa perubahan bisnis bisa begitu sulit adalah karena para CEO, seperti saya, berpikir bahwa perubahan terjadi seperti ini: semua kepemimpinan yang heroik dan pasukan langsung berbaris di belakang Anda.

Pada kenyataannya, sebagian besar proyek perubahan cukup kacau . Bagi orang-orang yang mengalami perubahan, itu bisa sangat menegangkan, membingungkan, dan rumit. Ini adalah celah psikologis yang harus ditutup.

Faktanya, Elrod dan Tippett (2002), menyarankan bahwa perubahan organisasi menyebabkan karyawan mengalami fase proses kesedihan yang diidentifikasi oleh Kubler-Ross.

Banyak hal yang karyawan pikir mereka ketahui , dan status atau kekuasaan yang mereka peroleh dengan mengetahui apa yang mereka lakukan, dirusak . Orang mencari stabilitas dan keakraban, sehingga perubahan sebenarnya dapat memicu kesedihan.

Beberapa orang melewati proses ini dengan sangat cepat. Lainnya tidak – mungkin karena keadaan hubungan setiap individu terhadap perubahan yang terjadi berbeda-beda. Beberapa orang mungkin sangat terpengaruh. Misalnya, jika perubahan membuat pekerjaan mereka menjadi mubazir. Untungnya, itu tidak terjadi pada kami.

Sebagai bos, Anda harus mengantisipasi perubahan. Anda memegang kendali dan, tentu saja, Anda tidak perlu mengomunikasikannya dengan diri Anda sendiri. Untuk mengambil analogi dari hidup saya: ketika saya menjadi pilot, saya tidak pernah merasa mual. Tetapi ketika orang lain menerbangkan pesawat, saya sering merasa mual. Berada dalam kendali membuat perubahan lebih mudah untuk ditoleransi.

Pelajaran 2 - Perubahan dapat menyebabkan kegagalan (dan tidak apa-apa)

Waspadalah inersia : titik kegagalan di mana Anda menyerah, kehilangan momentum, gagal menyediakan energi yang cukup untuk mengubah keadaan bisnis. Bisa jadi tidak ada cukup insentif atau konsensus untuk perubahan. Mungkin Anda mencoba mengubah hal yang salah dengan cara yang salah. Mungkin tidak ada peluru perak. Mungkin 'cukup baik' sebenarnya tidak cukup baik.

Ada banyak cara perubahan bisa gagal. Adalah tugas seorang pemimpin untuk memetakan lanskap itu dan mencari tahu di mana letak kegagalannya. Tapi, ingatlah bahwa terkadang itu tidak berhasil. Anda mungkin harus mengubah lagi, refactor, memotong kerugian Anda.

Bagaimana mengkomunikasikan perubahan

'Postur kepemimpinan adalah kehadiran yang tenang', seseorang pernah berkata. Anda tidak ingin terdengar seperti Anda takut atau tidak yakin, atau bisnis dalam bahaya. Ada banyak tekanan untuk terlihat percaya diri, yang merupakan penghalang untuk mengomunikasikan kebenaran yang sulit atau, terkadang, hanya menghadapinya.

Tapi kejujuran sangat penting. Jika Anda tidak nyaman dengan perubahan, alternatifnya akan jauh lebih buruk. Ya, tidak semuanya adalah proyek perubahan do-or-die, tetapi penting untuk menyediakan energi untuk proyek perubahan dengan menyatakan dengan jelas bahwa status quo tidak lagi dapat diterima.

Setelah Anda selesai melakukannya, Anda dapat menetapkan beberapa tujuan sehingga setiap orang dapat memahami mengapa perubahan itu perlu dan apa manfaatnya. Mengkomunikasikan tujuan tersebut, dan kemajuan proyek perubahan, sangat penting untuk kesuksesan.

Berikut adalah beberapa metode komunikasi yang berhasil bagi kami.

Bayangkan perubahan dengan tim kepemimpinan Anda

• manajemen Merlin. John Coulthard mengajari saya teknik manajemen Merlin ini. Idenya adalah untuk bertanya 'di mana kita ingin berada dalam 12 bulan?' Kemudian Anda bekerja kembali dari itu (Merlin menjadi penyihir yang melakukan perjalanan mundur melalui waktu).
• Skenario kafe. Peter Czapp dari The Wow Company, memiliki latihan serupa. Dalam satu skenario kami duduk di kafe dalam waktu 12 bulan, matahari terbit, kami minum kopi dan melihat ke belakang selama satu tahun yang menakjubkan. Apa yang kita lakukan sehingga itu terjadi? Skenario lainnya adalah, kami duduk di kafe yang sama, tetapi di luar sangat menyedihkan, dan semuanya menjadi sangat salah. Apa yang tidak kami lakukan? Apa yang salah?

Buat tujuan Bintang Utara Anda

Rencana bisnis yang panjang lebar (dan rencana pemasaran yang panjang lebar) menyembunyikan keputusan yang tidak dibuat. Mereka meniru status quo. Mereka bisa diabaikan.

Tetap berpegang pada tujuan bintang Utara yang pendek dan bernas. Rencana bisnis kami adalah satu halaman A4 ketika dicetak dan di intranet kami.

Gunakan Tujuan dan Hasil Utama

Cascade North Star tujuan menggunakan OKRS ke departemen yang berbeda. Miliki tiga sampai lima tujuan untuk setiap departemen untuk tahun ini, dan kemudian tujuan triwulanan untuk mencapainya. Rencana, tugas, dan sebagainya, beroperasi bersama untuk mencapai hasil, tujuan, dan sasaran. Dengan begitu, Anda semua menuju ke arah yang sama.

Laporkan kemajuan

Gunakan presentasi, rapat, buka masalah untuk diskusi. Letakkan beberapa aturan dasar untuk masukan tetapi berikan ruang untuk percakapan organik. Sebagai ketua, luangkan waktu ini untuk mendengarkan, bukan berbicara. Gunakan grup breakout untuk memungkinkan suara yang berbeda muncul ke permukaan.

Jika Anda dapat merekam rapat dan menyimpannya di tempat yang dapat diakses oleh karyawan, maka itu adalah cara yang bagus untuk membangun memori perusahaan kolektif tentang perubahan yang telah Anda buat sebagai bisnis. Kami menggunakan Notion. Temukan keseimbangan yang tepat sehingga komunikasi ini lebih berharga daripada mengganggu atau membosankan. Mereka harus memicu kolaborasi. Kami telah menemukan setiap beberapa minggu bekerja untuk kami. Dan jika tidak ada yang bisa dikatakan, batalkan pertemuan.

Mendelegasikan proyek dan melaporkan ke kelompok kerja karyawan

Akan sangat membantu untuk mendelegasikan bagian-bagian dari proyek perubahan ke kelompok kerja karyawan. Tidak hanya pelatihan kepemimpinan yang sangat baik ini, tetapi dengan membuat kemajuan dalam proyek dalam pengaturan ini, orang memiliki waktu untuk mengembangkan ide-ide ke titik di mana mereka dapat dikomunikasikan secara lebih luas.

Pelajaran yang didapat

Kejelasan tujuan

Seseorang pernah berkata kepada saya: 'Anda adalah bosnya, terserah Anda untuk memutuskan ke mana Anda ingin pergi dan perusahaan seperti apa yang Anda inginkan.'

Bukan berarti diktator. Itu membuat keputusan tingkat CEO (dan tidak mengabaikan atau menundanya) kemudian meminta masukan tentang bagaimana menuju ke sana. Masih ada banyak ruang untuk kolaborasi dan keterlibatan. Sebagai seorang pemimpin, Anda hanya perlu mencari tahu apa yang bisa dinegosiasikan dan apa yang tidak.

Model pemimpin-pemimpin

Baca buku David Marquet, 'Turn the ship around!'. Atau lihat ceramahnya di Google. Poin kunci yang dia buat adalah berhenti memberi perintah dan mulai memberi konteks. Itulah perbedaan besar antara 'Saya ingin Anda melakukan X' dan 'Ini adalah niat saya, apa yang akan Anda lakukan selanjutnya untuk membantu kami mencapainya?'.

Pilih pertempuran Anda

Perubahan memakan waktu. Kebanyakan orang menghabiskan sebagian besar waktunya untuk melakukan pekerjaan sehari-hari mereka, jadi untuk melakukan hal lain, Anda perlu menghentikan atau menjeda beberapa hal. Dalam kasus kami, kami menghentikan perekrutan, pelatihan, penelitian dan pengembangan, pengenalan produk - sebut saja. Itu sangat efektif. Dan kami sekarang dapat melakukan hal itu lagi, dari posisi yang jauh lebih baik.

Pertama kita membentuk alat kita, lalu alat kita membentuk kita

Tahun lalu, kami menjalani proses evaluasi yang sangat komprehensif dan akhirnya memilih ClickUp dan Notion sebagai dua alat yang akan kami gunakan untuk sebagian besar proses kami. Kami telah menggunakan alat-alat ini selama hampir satu tahun sekarang dan itu membuka begitu banyak kesempatan bagi kami.

Kamu tidak bisa membuat semua orang bahagia

Perubahan kolaboratif tidak berarti perubahan dengan suara bulat. Dengan cara itu terletak inersia dan kegagalan. Perubahan harus menjadi apa yang benar untuk bisnis, tetapi orang pasti akan memiliki perspektif yang berbeda. Beberapa mungkin kecewa. Beberapa orang mungkin tidak ikut dalam perjalanan itu bersama Anda.

Lebih cepat, lebih sedikit, lebih baik

Langsung masuk. Airnya dingin, jadi kamu juga bisa. Saya tidak yakin apa yang akan saya lakukan secara berbeda, tetapi saya pikir saya akan mulai membuat perubahan lebih cepat dan tidak mengambil begitu banyak sekaligus. Jangan setengah-setengah beberapa hal sekaligus. Seluruh pantat satu hal pada suatu waktu.

Mempertahankan tujuan vs. menyatakan kemenangan

Tentara memiliki gagasan 'pemilihan dan pemeliharaan tujuan', yang pada dasarnya adalah 'terus berenang' Dory. Kegigihan dalam menghadapi peristiwa. Namun terkadang ada titik dimana Anda harus menyatakan kemenangan dan pulang. Anda mampu untuk menstabilkan untuk sedikit. Lihat The Upside of Quitting dari Freakonomics. Jika pada awalnya Anda tidak berhasil, terjun payung bukanlah olahraga untuk Anda.

Tugas seorang pemimpin adalah memilih dan memelihara tujuan, memperjelas dan mengomunikasikan visi, mengumpulkan kolaborasi, membangun konsensus untuk perubahan yang mendorong orang untuk bergerak, dan membuat keputusan yang sulit. Terkadang, meminta perubahan taktik dengan cepat jika ada yang tidak berhasil. Kemudian, ketika Anda sampai di akhir, mengenali di mana orang berkontribusi dan merayakan kesuksesan itu.

18 bulan kemudian...

Di mana kita setelah wahyu musim panas lalu? Ini adalah salah satu momen 'Saya yang terbaik dalam kesopanan'. Bukan untuk jatuh ke dalam perangkap propaganda sukses, tetapi sebenarnya kita telah mencapai banyak hal dalam 18 bulan. Hampir semua hal tentang apa yang kita lakukan telah berubah.

Kami memiliki tim manajemen kami sekarang, jadi saya bukan penghambat lagi. Kami memiliki rencana yang solid dengan OKR dan KPI . Kami memiliki misi baru, tujuan, nilai, kebijakan baru - banyak perubahan SDM. Kami bersertifikat sebagai investor pada orang (Perak). Pendapatan kami naik 50 persen dari tahun ke tahun, yang merupakan perubahan besar yang membuka dunia peluang, terutama mengingat situasi ekonomi yang menantang. Itu semua hasil dari perubahan kolaboratif.

Jadi, apa yang akan Anda ubah dalam bisnis Anda, hari ini, jika Anda bisa? Jika jawabannya adalah sesuatu seperti 'situs web baru', lihat studi kasus kami untuk melihat bagaimana kami memasukkan perubahan yang langgeng ke dalam organisasi-organisasi ini.