如何運行協作變更管理項目

營銷是變革管理冰山的可見一角。 每一項新的營銷計劃、參與或活動都存在——在這一切之下——需要管理變革。

作為企業主，變更管理也是我經常需要處理的事情。 這當然是去年 Articulate Marketing 的主題。 所以，就像所有最好的 Ted Talks 一樣，我會先帶你回到過去。 回到……去年夏天……

（本文基於我的網絡研討會，您可以在我的個人網站 GeekBoss 上查看。）

Articulate 一年（半）的變化

與 2020 年的許多企業一樣，我們也面臨壓力。 工作太辛苦了。 增長停滯。 盈利能力正在下降。 所有這些都伴隨著對大流行影響的焦慮。

我們需要改變。

意識到這一點本身就是一個重要的時刻。 經過數月的靈魂探索、諮詢和數據收集，我們與業務中的每個人進行了一次紙上談兵的討論。 在這裡，我著手實施一系列全面的改變，希望能讓我們走上一條新的道路。

為了做到這一點——這是我給你的第一個建議——我們決定為改變騰出空間。 使用空間啟動任何變更管理項目至關重要。 清理甲板。 停止其他活動或項目。 這為思考、反思和討論留下了空間。 當時機成熟時，改變本身的工作。

然後，我們開始著手改變我們所有的工具和流程、項目管理流程、我們管理客戶的方式、我們的銷售方式，甚至是我們經營業務的方式。 我們從個人領導轉變為集體管理團隊。 這是雄心勃勃的，但也是必要的。

一路走來，我們學到了兩個主要的教訓：

第 1 課 - 改變很難

我意識到，如果我們要進步，我根本無法成為一切流通的閥門。 這有點震驚。 作為企業主，我認為這個變革管理項目是我做過的最困難的事情。 而且我這輩子做了很多！

業務變革如此困難的一個原因是，像我這樣的 CEO 認為變革是這樣發生的：所有英勇的領導和軍隊都會立即排在你身後。

實際上，大多數變革項目都相當混亂。 對於發生變化的人來說，這可能是非常有壓力的、令人困惑的和復雜的。 這是必須彌合的心理鴻溝。

事實上，Elrod 和 Tippett (2002) 認為組織變革會導致員工經歷 Kubler-Ross 確定的悲傷過程的各個階段。

很多員工自以為知道的事情，以及他們通過知道自己在做什麼而獲得的地位或權力，都被削弱了。 人們尋求穩定和熟悉，因此變化實際上會引發悲傷。

有些人很快就完成了這個過程。 其他人則不會——可能是因為每個人與正在發生的變化的關係情況不同。 有些人可能會受到非常嚴重的影響。 例如，如果變化使他們的工作變得多餘。 幸運的是，這並沒有發生在我們身上。

作為老闆，你可以預見變化。 您可以控制，當然，您不必與自己溝通。 拿我的生活做一個類比：當我還是一名飛行員時，我從來沒有感到暈機。 但是當別人駕駛飛機時，我經常感到很噁心。 掌控一切讓變化更容易被容忍。

第 2 課 - 改變會導致失敗（沒關係）

當心慣性：你放棄、失去動力、未能提供足夠的能量來改變業務狀態的失敗點。 可能是沒有足夠的激勵或共識來進行變革。 也許你正試圖以錯誤的方式改變錯誤的事情。 也許沒有靈丹妙藥。 也許“足夠好”實際上還不夠好。

改變失敗的方式有很多。 領導者的工作是描繪出這種情況並找出可能失敗的地方。 但是，請記住，有時它不會成功。 你可能不得不再次改變、重構、減少損失。

如何溝通變化

有人曾經說過，“領導的姿態是冷靜的存在”。 您不想听起來像是害怕或不確定，或者業務處於危險之中。 看起來自信的壓力很大，這阻礙了傳達殘酷的事實，或者有時只是面對它們。

但誠實至關重要。 如果你對改變感到不舒服，那麼另一種選擇會變得更糟。 是的，並非所有事情都是生死攸關的變革項目，但重要的是通過明確說明現狀不再可接受來為變革項目提供能量。

完成此操作後，您可以設定一些目標，以便每個人都可以清楚地了解為什麼需要進行更改以及會帶來什麼好處。 傳達這些目標以及變革項目的進展對於成功至關重要。

以下是一些對我們有用的溝通方法。

與您的領導團隊一起設想變革

• 梅林管理。 John Coulthard 教會了我這種 Merlin 管理技術。 這個想法是問“我們想在 12 個月內到達哪裡？” 然後你從那開始工作（梅林是一個穿越時空的巫師）。
• 咖啡館場景。 The Wow Company 的 Peter Czapp 也有類似的練習。 在一個場景中，我們坐在 12 個月後的咖啡館裡，太陽出來了，我們喝著咖啡，回顧了美好的一年。 我們做了什麼讓這種情況發生？ 另一種情況是，我們坐在同一個咖啡館裡，但外面很糟糕，一切都變得非常糟糕。 我們沒有做什麼？ 什麼地方出了錯？

創建你的北極星目標

冗長的商業計劃（和冗長的營銷計劃）隱藏了沒有做出的決定。 他們複製了現狀。 他們是可以忽略的。

堅持短小精悍的北極星目標。 我們的商業計劃書是一頁 A4 紙，打印出來後放在我們的 Intranet 上。

使用目標和關鍵結果

使用 OKRS 將北極星目標級聯到不同的部門。 為每個部門製定一年的三到五個目標，然後按季度目標朝著這些目標前進。 計劃、任務等共同運作以實現結果、目標和目的。 這樣，你們都朝著同一個方向前進。

進度報告

使用演示文稿、開會、公開討論問題。 為輸入製定一些基本規則，但為有機對話留出空間。 作為主席，花時間傾聽而不是說話。 使用分組討論讓不同的聲音浮出水面。

如果您可以記錄會議並將記錄保存在員工可以訪問的地方，那麼這是建立集體企業記憶的好方法，以記錄您作為企業所做的更改。 我們使用概念。 找到正確的平衡點，讓這些溝通變得有價值，而不是破壞性或乏味。 他們應該激發合作。 我們發現每兩週對我們有用。 如果無話可說，取消會議。

將項目和報告委派給員工工作組

將部分變更項目委託給員工工作組會很有幫助。 這不僅是非常好的領導力培訓，而且通過在這種環境下的項目取得進展，人們有時間將想法發展到可以更廣泛地交流的地步。

得到教訓

目的明確

曾經有人對我說：“你是老闆，你想去哪裡，你想要什麼樣的公司，由你決定。”

這並不意味著成為獨裁者。 它是在做出 CEO 級別的決策（而不是推卸或推遲決策），然後就如何實現這一目標徵求意見。 合作和參與的空間仍然很大。 作為領導者，你只需要弄清楚什麼是可以談判的，什麼不是。

領導者-領導者模型

閱讀 David Marquet 的書，“讓船掉頭！”。 或者看看他在谷歌的演講。 他提出的關鍵點是停止下達命令並開始提供上下文。 這就是“我希望你做 X”和“這是我的意圖，你接下來要做什麼來幫助我們實現它？”之間的巨大區別。

選擇你的戰鬥

改變很費時間。 大多數人大部分時間都在做他們的日常工作，所以要做其他事情，你需要停止或暫停一些事情。 在我們的案例中，我們暫停了招聘、培訓、研發、產品介紹——你能想到的。 它非常有效。 而且我們現在能夠從一個更好的位置再次做這些事情。

首先我們塑造我們的工具，然後我們的工具塑造我們

去年，我們經歷了一個非常全面的評估流程，最終確定了 ClickUp 和 Notion 作為我們將用於大部分流程的兩個工具。 我們已經使用這些工具將近一年了，它為我們打開了很多機會。

你不能讓每個人都開心

協作改變並不意味著一致改變。 那就是慣性和失敗。 變革必須是適合業務的方式，但人們不可避免地會有不同的觀點。 有些人可能會失望。 有些人可能不會和你一起踏上這段旅程。

更快、更少、更好

跳進去。反正水很冷，所以你也可以。 我不太確定我會做些什麼不同的事情，但我想我會盡快開始做出改變，而不是一次採取這麼多。 不要一次半途而廢。 一次次做一件事。

維持目標與宣布勝利

軍隊有這種“選擇和保持目標”的想法，這基本上是多莉的“繼續游泳”。 面對事件的堅持。 但有時你必須宣布勝利並回家。 你有能力穩定一段時間。 參見 Freakonomics 的《戒菸的好處》。 如果一開始你沒有成功，跳傘就不是適合你的運動。

領導者的工作是選擇和維護目標，闡明和傳達願景，尋求合作，就鼓勵人們行動的變革達成共識，並做出艱難的決定。 有時，如果某些事情不起作用，就要求快速改變策略。 然後，當你走到盡頭時，認識到人們在哪裡做出了貢獻並慶祝成功。

18個月後...

在去年夏天的啟示之後，我們在哪裡？ 這是“我最擅長謙虛”的時刻之一。 不要落入成功宣傳的陷阱，但我們實際上在 18 個月裡取得了很多成就。 我們所做的幾乎所有事情都發生了變化。

我們現在有了我們的管理團隊，所以我不再是瓶頸了。 我們制定了包含OKR 和 KPI的可靠計劃。 我們有新的使命、目標、價值觀、新政策——大量的人力資源變動。 我們認證為人的投資者（銀）。 我們的收入同比增長 50% ，這是一個巨大的轉變，開闢了一個充滿機遇的世界，尤其是在充滿挑戰的經濟形勢下。 這都是協作變革的結果。

那麼，如果可以的話，您今天會在您的業務中做出哪些改變？ 如果答案類似於“新網站”，請查看我們的案例研究，了解我們如何將持久變革融入這些組織。