如何运行协作变更管理项目

营销是变革管理冰山的可见一角。 每一项新的营销计划、参与或活动都存在——在这一切之下——需要管理变革。

作为企业主，变更管理也是我经常需要处理的事情。 这当然是去年 Articulate Marketing 的主题。 所以，就像所有最好的 Ted Talks 一样，我会先带你回到过去。 回到……去年夏天……

（本文基于我的网络研讨会，您可以在我的个人网站 GeekBoss 上查看。）

Articulate 一年（半）的变化

与 2020 年的许多企业一样，我们也面临压力。 工作太辛苦了。 增长停滞。 盈利能力正在下降。 所有这些都伴随着对大流行影响的焦虑。

我们需要改变。

意识到这一点本身就是一个重要的时刻。 经过数月的灵魂探索、咨询和数据收集，我们与业务中的每个人进行了一次纸上谈兵的讨论。 在这里，我着手实施一系列全面的改变，希望能让我们走上一条新的道路。

为了做到这一点——这是我给你的第一个建议——我们决定为改变腾出空间。 使用空间启动任何变更管理项目至关重要。 清理甲板。 停止其他活动或项目。 这为思考、反思和讨论留下了空间。 当时机成熟时，改变本身的工作。

然后，我们开始着手改变我们所有的工具和流程、项目管理流程、我们管理客户的方式、我们的销售方式，甚至是我们经营业务的方式。 我们从个人领导转变为集体管理团队。 这是雄心勃勃的，但也是必要的。

一路走来，我们学到了两个主要的教训：

第 1 课 - 改变很难

我意识到，如果我们要进步，我根本无法成为一切流通的阀门。 这有点震惊。 作为企业主，我认为这个变革管理项目是我做过的最困难的事情。 而且我这辈子做了很多！

业务变革如此困难的一个原因是，像我这样的 CEO 认为变革是这样发生的：所有英勇的领导和军队都会立即排在你身后。

实际上，大多数变革项目都相当混乱。 对于发生变化的人来说，这可能是非常有压力的、令人困惑的和复杂的。 这是必须弥合的心理鸿沟。

事实上，Elrod 和 Tippett (2002) 认为组织变革会导致员工经历 Kubler-Ross 确定的悲伤过程的各个阶段。

很多员工自以为知道的事情，以及他们通过知道自己在做什么而获得的地位或权力，都被削弱了。 人们寻求稳定和熟悉，因此变化实际上会引发悲伤。

有些人很快就完成了这个过程。 其他人则不会——可能是因为每个人与正在发生的变化的关系情况不同。 有些人可能会受到非常严重的影响。 例如，如果变化使他们的工作变得多余。 幸运的是，这并没有发生在我们身上。

作为老板，你可以预见变化。 您可以控制，当然，您不必与自己沟通。 拿我的生活做一个类比：当我还是一名飞行员时，我从来没有感到晕机。 但是当别人驾驶飞机时，我经常感到很恶心。 掌控一切让变化更容易被容忍。

第 2 课 - 改变会导致失败（没关系）

当心惯性：你放弃、失去动力、未能提供足够的能量来改变业务状态的失败点。 可能是没有足够的激励或共识来进行变革。 也许你正试图以错误的方式改变错误的事情。 也许没有灵丹妙药。 也许“足够好”实际上还不够好。

改变失败的方式有很多。 领导者的工作是描绘出这种情况并找出可能失败的地方。 但是，请记住，有时它不会成​​功。 你可能不得不再次改变、重构、减少损失。

如何沟通变化

有人曾经说过，“领导的姿态是冷静的存在”。 您不想听起来像是害怕或不确定，或者业务处于危险之中。 看起来自信的压力很大，这阻碍了传达残酷的事实，或者有时只是面对它们。

但诚实至关重要。 如果你对改变感到不​​舒服，那么另一种选择会变得更糟。 是的，并非所有事情都是生死攸关的变革项目，但重要的是通过明确说明现状不再可接受来为变革项目提供能量。

完成此操作后，您可以设定一些目标，以便每个人都可以清楚地了解为什么需要进行更改以及会带来什么好处。 传达这些目标以及变革项目的进展对于成功至关重要。

以下是一些对我们有用的沟通方法。

与您的领导团队一起设想变革

• 梅林管理。 John Coulthard 教会了我这种 Merlin 管理技术。 这个想法是问“我们想在 12 个月内到达哪里？” 然后你从那开始工作（梅林是一个穿越时空的巫师）。
• 咖啡馆场景。 The Wow Company 的 Peter Czapp 也有类似的练习。 在一个场景中，我们坐在 12 个月后的咖啡馆里，太阳出来了，我们喝着咖啡，回顾了美好的一年。 我们做了什么让这种情况发生？ 另一种情况是，我们坐在同一个咖啡馆里，但外面很糟糕，一切都变得非常糟糕。 我们没有做什么？ 什么地方出了错？

创建你的北极星目标

冗长的商业计划（和冗长的营销计划）隐藏了没有做出的决定。 他们复制了现状。 他们是可以忽略的。

坚持短小精悍的北极星目标。 我们的商业计划书是一页 A4 纸，打印出来后放在我们的 Intranet 上。

使用目标和关键结果

使用 OKRS 将北极星目标级联到不同的部门。 为每个部门制定一年的三到五个目标，然后按季度目标朝着这些目标前进。 计划、任务等共同运作以实现结果、目标和目的。 这样，你们都朝着同一个方向前进。

进度报告

使用演示文稿、开会、公开讨论问题。 为输入制定一些基本规则，但为有机对话留出空间。 作为主席，花时间倾听而不是说话。 使用分组讨论让不同的声音浮出水面。

如果您可以记录会议并将记录保存在员工可以访问的地方，那么这是建立集体企业记忆的好方法，以记录您作为企业所做的更改。 我们使用概念。 找到正确的平衡点，让这些沟通变得有价值，而不是破坏性或乏味。 他们应该激发合作。 我们发现每两周对我们有用。 如果无话可说，取消会议。

将项目和报告委派给员工工作组

将部分变更项目委托给员工工作组会很有帮助。 这不仅是极好的领导力培训，而且通过在这种环境下的项目取得进展，人们有时间将想法发展到可以更广泛地交流的地步。

得到教训

目的明确

曾经有人对我说：“你是老板，你想去哪里，你想要什么样的公司，由你决定。”

这并不意味着成为独裁者。 它是在做出 CEO 级别的决策（而不是推卸或推迟决策），然后就如何实现这一目标征求意见。 合作和参与的空间仍然很大。 作为领导者，你只需要弄清楚什么是可以谈判的，什么不是。

领导者-领导者模型

阅读 David Marquet 的书，“让船掉头！”。 或者看看他在谷歌的演讲。 他提出的关键点是停止下达命令并开始提供上下文。 这就是“我希望你做 X”和“这是我的意图，你接下来要做什么来帮助我们实现它？”之间的巨大区别。

选择你的战斗

改变很费时间。 大多数人大部分时间都在做他们的日常工作，所以要做其他事情，你需要停止或暂停一些事情。 在我们的案例中，我们暂停了招聘、培训、研发、产品介绍——你能想到的。 它非常有效。 而且我们现在能够从一个更好的位置再次做这些事情。

首先我们塑造我们的工具，然后我们的工具塑造我们

去年，我们经历了一个非常全面的评估流程，最终确定了 ClickUp 和 Notion 作为我们将用于大部分流程的两个工具。 我们已经使用这些工具将近一年了，它为我们打开了很多机会。

你不能让每个人都开心

协作改变并不意味着一致改变。 那就是惯性和失败。 变革必须是适合业务的方式，但人们不可避免地会有不同的观点。 有些人可能会失望。 有些人可能不会和你一起踏上这段旅程。

更快、更少、更好

跳进去。反正水很冷，所以你也可以。 我不太确定我会做些什么不同的事情，但我想我会尽快开始做出改变，而不是一次采取这么多。 不要一次半途而废。 一次次做一件事。

维持目标与宣布胜利

军队有这种“选择和保持目标”的想法，这基本上是多莉的“继续游泳”。 面对事件的坚持。 但有时你必须宣布胜利并回家。 你有能力稳定一段时间。 参见 Freakonomics 的《戒烟的好处》。 如果一开始你没有成功，跳伞就不是适合你的运动。

领导者的工作是选择和维护目标，阐明和传达愿景，寻求合作，就鼓励人们行动的变革达成共识，并做出艰难的决定。 有时，如果某些事情不起作用，就要求快速改变策略。 然后，当你走到尽头时，认识到人们在哪里做出了贡献并庆祝成功。

18个月后...

在去年夏天的启示之后，我们在哪里？ 这是“我最擅长谦虚”的时刻之一。 不要落入成功宣传的陷阱，但我们实际上在 18 个月里取得了很多成就。 我们所做的几乎所有事情都发生了变化。

我们现在有了我们的管理团队，所以我不再是瓶颈了。 我们制定了包含OKR 和 KPI的可靠计划。 我们有新的使命、目标、价值观、新政策——大量的人力资源变动。 我们认证为人的投资者（银）。 我们的收入同比增长 50% ，这是一个巨大的转变，开辟了一个充满机遇的世界，尤其是在充满挑战的经济形势下。 这都是协作变革的结果。

那么，如果可以的话，您今天会在您的业务中做出哪些改变？ 如果答案类似于“新网站”，请查看我们的案例研究，了解我们如何将持久变革融入这些组织。