Масштабируемый интеллект: как решить задачу роста

От ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках и ежедневного изучения рынка до постоянно усиливающейся конкуренции за таланты — сегодняшняя бизнес-реальность жестока. Даже акции Apple резко упали в прошлом квартале, несмотря на рекордные доходы. Хорошо это или плохо, но в мире, где 95% запусков новых продуктов терпят неудачу, а 42% стартапов закрываются из-за отсутствия рыночного спроса, бизнес-сообщество все больше зацикливается на императиве роста.

К сожалению, увеличить и поддерживать рост сложно. Несмотря на все усилия, многие растущие фирмы по-прежнему терпят неудачу, как только меркнет блеск их последнего раунда финансирования и берет верх стремление к неустанному росту. Неумолимое — ключевое слово: McKinsey показала, что если компания-разработчик программного обеспечения вырастет на 20% или менее в годовом исчислении, то с вероятностью 92% она прекратит свое существование всего за несколько лет. 20% годовой прирост, просто чтобы попытаться остаться в гонке.

Роль директора по маркетингу в обеспечении траектории роста бренда имеет решающее значение, однако, по словам Корна Ферри, у директора по маркетингу самый короткий срок пребывания в должности среди всех членов высшего руководства, в среднем чуть более трех с половиной лет в потребительской отрасли. В век постоянно меняющегося общественного мнения и растущей власти повседневного потребителя даже малейшая ошибка может оказаться фатальной. Директора по маркетингу должны постоянно держать руку на пульсе клиентов, если они хотят удовлетворить растущие внутренние и внешние потребности в масштабируемом росте.

Чтобы создать благотворный круг растущего роста и лучшего понимания аудитории и, в конечном итоге, решить императив роста, директора по маркетингу должны сосредоточиться на следующих шести шагах:

1. Принятие — это ключ

Даже самые прилежные директора по маркетингу не могут надеяться знать все, что нужно знать о своем рынке, клиентах, потенциальных клиентах, конкурентах и ​​новых тенденциях. Это невозможно, и, кроме того, любой ОПК, который попытается это сделать, неизменно окажется без времени что-либо предпринимать. Итак, начните с определения того, что важно знать, а что полезно знать.

Конечно, следует учитывать и дилемму инноватора: сделав революционную инновацию, инноватор оказывается запертым в бесконечной петле обратной связи с клиентами, прислушиваясь к их требованиям и внося повторяющиеся улучшения вместо того, чтобы смотреть за пределы своей компании на то, что происходит. в более широком деловом мире.

Последнее является важным навыком для директора по маркетингу как для обеспечения постоянных инноваций, так и для того, чтобы бизнес не был ослеплен какими-либо новыми тенденциями. Помните, что Nokia была представлена ​​на обложке Forbes как «неприкасаемая» всего за два года до фактического краха бизнеса. Все может пойти молниеносно, если директор по маркетингу отвлечется от происходящего.

2. Используйте правильные данные

Не все исследовательские инструменты одинаковы; действительно, некоторые из них могут вводить в заблуждение и уводить директоров по маркетингу в неверном направлении. Например, при анализе потенциального рынка или оценке вероятного влияния новой технологической тенденции заманчиво поискать ответы в средствах массовой информации — в конце концов, новостные статьи легко найти и легко усвоить. Тем не менее, даже при наличии качественных и заслуживающих доверия информационных агентств следует помнить, что цели СМИ в корне отличаются от целей бизнес-сообщества.

Средства массовой информации заинтересованы в установлении тенденций; чтобы сохранить читательскую аудиторию, недостаточно просто проникнуться духом времени — он должен изобрести дух времени. Короче говоря, средства массовой информации все время ошибаются, и их редко привлекают к ответственности, когда тенденции, которые они раздувают, не реализуются.

Точно так же не полагайтесь на инвестиционное сообщество как на критерий того, что модно, а что нет. Бизнес-модели венчурного капитала позволяют инвесторам восемь или девять раз из десяти поставить не на ту лошадку и при этом заработать состояние.

Превосходство основных платформ социальных сетей в повседневной жизни людей может сделать социальные данные особенно привлекательными. И все же инструменты социального прослушивания редко отфильтровывают ботов, поддельные учетные записи или недостоверные данные, при этом обычно предоставляя очень ограниченные показатели вовлеченности или настроений. В социальных сетях будут представлены только крайности — люди, которые либо любят, либо ненавидят бренд настолько, чтобы писать о нем. Не будет никаких данных о молчаливом большинстве в середине.

Напротив, данные поиска предлагают гораздо более реальное представление о том, что думают люди. Такие инструменты, как Google Webmaster Tools, SEMRush или Answer the Public, могут стать бесценным источником первоначальной информации. То же самое относится и к поведенческим данным — в конце концов, очень трудно спорить с фактами о том, как люди ведут себя на самом деле. Данные Интернета вещей, данные о кликах, данные PoS — все это помогает рассказать историю о конкретной аудитории.

Наконец, масштабируемая потребительская аналитика может предложить множество данных, которые позволяют директорам по маркетингу получить более полное представление об их аудитории и целевых рынках. Проблема со сбором мнений потребителей заключается в том, что исторически он, как правило, выполнялся изолированно, как разовый проект, и лишь ограниченное число заинтересованных сторон участвовало в определении направления исследования.

Как только каждому высшему руководителю в бизнесе предоставляются инструменты для охвата потребителей с возможностью задавать несколько вопросов на постоянной основе, он внезапно становится невероятно мощным источником данных.

В конечном счете, ни один директор по маркетингу не должен полагаться на один источник знаний или данных, и им следует выбирать свои приоритетные источники с большой осторожностью, всегда ставя под сомнение надежность и точность рассматриваемого источника.

3. Задавайте правильные вопросы

Независимо от качества источника данных, если директор по маркетингу задает неправильные вопросы, полученные им данные не будут иметь большого значения. Например, в исследовательском мире опросы слишком часто предназначены для «доказательства» предвзятого мнения, а не для подлинного изучения настроений потребителей. Бизнес уже определился с направлением движения, и исследование оказывается слишком опережающим, вместо того чтобы проверять, действительно ли выбранная стратегия является жизнеспособной стратегией.

Всегда дважды думайте о том, какие вопросы вам задают, и о том, где в них содержится какая-либо предвзятость. Помните, что наводящие вопросы могут служить обеим сторонам аргумента и, таким образом, редко дают глубокое понимание, на которое должен полагаться директор по маркетингу.

4. Примените их к правильным фреймворкам

Когда у вас есть данные, не менее важно знать, что с ними делать. Вот где фреймворки становятся полезными.

Стратегия голубого океана — это один из эффективных способов графического отображения имеющихся у вас данных. Здесь вы откладываете по оси X все, что, по вашему мнению, важно для потребителей, например, скорость, качество, стоимость, выбор и т. д., а затем по оси Y у вас есть шкала от неважного до очень важного.

Имея в руках информацию о потребителях, вы теперь можете точно определить, где потребители придают наибольшую ценность переменным оси X. Если вы также собрали информацию о своем бренде и конкурентах, теперь вы можете сопоставить эти данные с «идеальным» сценарием. Вуаля, вы быстро увидите пробелы в потребительском спросе, которые не заполняют ваши конкуренты. Вы также увидите, где у вас все хорошо, а где нет, чтобы знать, как улучшить. И, наконец, вы также можете видеть сильные и слабые стороны своих конкурентов, поэтому у вас есть хорошо информированный план игры о том, как превзойти их на рынке.

5. Доверяйте результатам

Проблема с данными в том, что они не всегда говорят людям то, что они хотят услышать. Это может поставить директоров по маркетингу в опасное положение. Сбор данных заставил их усомниться в стратегии, которой придерживается генеральный директор — возможно, основатель бизнеса и, следовательно, весьма ценный для предприятия. Делятся ли они данными и указывают на очевидную слабость подхода, или же они игнорируют это и обращаются к чьему-то внутреннему чутью?

Интуиция редко дает рост на 20% и более из года в год. Точные, хорошо продуманные данные, собранные из надежных источников, являются жизненной силой любого здорового бизнеса и будут лежать в основе каждого принимаемого стратегического решения. Директору по маркетингу всегда имеет больше смысла доверять данным и высказывать свое мнение, потому что неспособность сделать это неизменно будет препятствовать дальнейшим перспективам бизнеса.

6. Делитесь идеями

Важность передачи данных — независимо от того, что они говорят — не следует недооценивать. Достижение императива роста требует, чтобы вся организация сосредоточилась на одном.

Если определенные команды или члены команды не имеют доступа к результатам, они не получают информации, лежащей в основе решений, принимаемых наверху, и они, скорее всего, будут тратить время и ресурсы на предприятия, которые не в конечном счете не поддерживает основную цель.

Дни, когда директора по маркетингу защищали свои источники данных, особенно своих партнеров по маркетинговым исследованиям или сбору информации о потребителях, должны подойти к концу, и как можно скорее. Следует поощрять более широкий круг заинтересованных сторон к использованию этих жизненно важных ресурсов на постоянной основе, чтобы каждый в конечном итоге был полностью информирован и ясно понимал, почему организация делает то, что она делает.