Intelligence évolutive : comment résoudre l'impératif de croissance

Des appels de résultats trimestriels et de l'examen quotidien du marché à la concurrence toujours plus intense pour les talents, la réalité commerciale d'aujourd'hui est brutalement rythmée. Même les actions d'Apple ont chuté de façon spectaculaire au dernier trimestre malgré des revenus records. Pour le meilleur ou pour le pire, dans un monde où 95 % des lancements de nouveaux produits échouent et 42 % des startups ferment leurs portes en raison d'un manque de demande du marché, le monde des affaires est de plus en plus obsédé par l'impératif de croissance.

Malheureusement, il est difficile d'augmenter et de maintenir la croissance. Malgré tous leurs efforts, de nombreuses entreprises en croissance échouent encore une fois que l'éclat de leur dernier cycle de financement s'estompe et que la pression pour une croissance incessante prend le dessus. Implacable est le maître mot : McKinsey a montré que si une entreprise de logiciels croît de 20 % ou moins d'une année sur l'autre, elle a 92 % de chances de cesser d'exister en quelques années seulement. 20% de croissance annuelle, juste pour essayer de rester dans la course.

Le rôle du CMO dans la trajectoire de croissance d'une marque est crucial, mais selon Korn Ferry, le CMO a le mandat le plus court de tous les membres de la C-Suite, avec une moyenne d'un peu plus de trois ans et demi dans l'industrie de la consommation. À une époque où l'opinion publique est en constante évolution et le pouvoir croissant du consommateur de tous les jours, même le plus petit faux pas peut être fatal. Les CMO doivent constamment garder le doigt sur le pouls figuratif des clients s'ils veulent répondre aux demandes internes et externes croissantes de croissance évolutive.

Pour créer un cercle vertueux de croissance croissante et de meilleure compréhension du public, et finalement résoudre l'impératif de croissance, les CMO doivent se concentrer sur les six étapes suivantes :

1. L'acceptation est la clé

Même le CMO le plus assidu ne peut espérer tout savoir sur son marché, ses clients, ses prospects, ses concurrents et les tendances émergentes. C'est impossible, et d'ailleurs, tout CMO qui tenterait de tenter cela se retrouverait invariablement sans le temps d'agir quoi que ce soit. Commencez donc par définir ce qu'il est essentiel de savoir, par rapport à ce qu'il est bon de savoir.

Bien sûr, il y a aussi le dilemme de l'innovateur à considérer : après avoir livré une innovation révolutionnaire, l'innovateur se retrouve enfermé dans une boucle de rétroaction sans fin avec les clients, écoutant leurs demandes et apportant des améliorations itératives plutôt que de regarder à l'extérieur de leur entreprise ce qui se passe. dans le monde des affaires au sens large.

Cette dernière est une compétence essentielle pour les CMO à la fois pour assurer une innovation continue et pour s'assurer que l'entreprise n'est pas aveuglée par les tendances émergentes. Rappelez-vous que Nokia figurait sur la couverture de Forbes comme "intouchable" deux ans seulement avant l'effondrement effectif de l'entreprise. Les choses peuvent se dérouler à un rythme fulgurant si un CMO détourne les yeux du ballon.

2. Utilisez les bonnes données

Tous les outils de recherche ne sont pas créés égaux; en effet, certaines peuvent être profondément trompeuses et conduire les CMO dans la mauvaise direction. Par exemple, lorsque vous explorez un marché potentiel ou évaluez l'impact probable d'une tendance technologique émergente, il est tentant de chercher des réponses dans les médias - après tout, les articles de presse sont faciles à trouver et faciles à digérer. Pourtant, même avec des organes d'information crédibles et de grande qualité, il ne faut pas oublier que les objectifs des médias sont fondamentalement différents de ceux du monde des affaires.

Les médias ont un intérêt direct à créer des tendances ; pour fidéliser un lectorat, il ne suffit pas de puiser dans l'air du temps, il faut inventer l'air du temps. Pour faire court, les médias se trompent tout le temps, et il est rare qu'ils soient tenus responsables lorsque les tendances qu'ils vantent ne se concrétisent pas.

De même, ne comptez pas sur la communauté des investisseurs pour mesurer ce qui est chaud et ce qui ne l'est pas. Les modèles commerciaux de capital-risque permettent aux investisseurs de se tromper de cheval huit ou neuf fois sur dix et de faire fortune.

La prééminence des principales plateformes de médias sociaux dans la vie quotidienne des gens peut rendre les données sociales particulièrement attrayantes. Et pourtant, les outils d'écoute sociale filtrent rarement les bots, les faux comptes ou les mauvaises données, tout en fournissant généralement des mesures d'engagement ou de sentiment très limitées. Les médias sociaux ne présenteront que des extrêmes - les personnes qui aiment ou détestent suffisamment une marque pour en parler. Il n'y aura pas de données sur la majorité silencieuse au milieu.

En revanche, les données de recherche offrent un sens beaucoup plus réel de ce que les gens pensent. Des outils tels que Google Webmaster Tools, SEMRush ou Answer the Public peuvent être une source inestimable d'informations initiales. Il en va de même pour les données comportementales - après tout, il est très difficile de contester les faits sur la façon dont les gens se comportent réellement. Les données de l'Internet des objets, les données de flux de clics, les données PoS aident toutes à raconter une histoire sur un public spécifique.

Enfin, l'intelligence évolutive des consommateurs peut offrir une richesse de données qui permet aux CMO de développer des informations plus larges sur leurs publics et leurs marchés cibles. Le problème avec la collecte d'informations sur les consommateurs est que, historiquement, elle a eu tendance à être commandée isolément en tant que projet ponctuel, avec seulement un nombre limité de parties prenantes impliquées dans la détermination de l'orientation de la recherche.

Une fois que les outils pour atteindre les consommateurs sont donnés à chaque cadre supérieur de l'entreprise, avec la possibilité de poser plusieurs questions, sur une base continue, cela devient soudainement une source de données incroyablement puissante.

En fin de compte, cependant, aucun CMO ne devrait s'appuyer sur une seule source de connaissances ou de données, et il devrait choisir ses sources prioritaires avec le plus grand soin, en remettant toujours en question la fiabilité et l'exactitude de la source en question.

3. Posez les bonnes questions

Indépendamment de la qualité de la source de données, si un CMO pose les mauvaises questions, les données qu'il trouve n'auront que peu de valeur. Par exemple, dans le monde de la recherche, les sondages sont trop souvent conçus pour « prouver » une idée préconçue plutôt que pour véritablement explorer le sentiment des consommateurs. L'entreprise a déjà décidé de la direction du voyage, et la recherche finit par être beaucoup trop avancée, plutôt que de tester si la stratégie choisie est en fait une stratégie viable.

Réfléchissez toujours à deux fois aux questions posées et aux biais inhérents qu'elles contiennent. N'oubliez pas que les questions suggestives peuvent servir les deux côtés d'un argument, et donc rarement fournir le type de perspicacité profonde sur laquelle un CMO doit s'appuyer.

4. Appliquez-les aux bons frameworks

Une fois que vous avez les données, il est tout aussi important que vous sachiez quoi en faire. C'est là que les frameworks deviennent utiles.

Blue Ocean Strategy est un moyen puissant de tracer les données dont vous disposez. Ici, vous tracez le long de l'axe X toutes les choses que vous pensez que les consommateurs trouvent importantes, par exemple la vitesse, la qualité, le coût, le choix, etc., puis sur l'axe Y, vous avez une échelle allant de pas important à très important.

Avec votre intelligence consommateur en main, vous pouvez maintenant tracer avec précision où les consommateurs accordent le plus de valeur à travers les variables de l'axe X. Si vous avez également recueilli des informations sur votre marque et vos concurrents, vous pouvez maintenant tracer ces données par rapport au scénario "idéal". Voilà, vous verrez rapidement où il y a des lacunes dans la demande des consommateurs que vos concurrents ne comblent pas. Vous verrez également où vous réussissez ou échouez, afin que vous sachiez comment vous améliorer. Et enfin, vous pouvez également voir les forces et les faiblesses de vos concurrents, de sorte que vous disposez d'un plan de match bien informé sur la façon de les surpasser sur le marché.

5. Faites confiance aux résultats

Le problème avec les données, c'est qu'elles ne disent pas toujours aux gens ce qu'ils veulent entendre. Cela peut placer les CMO dans une position périlleuse. Leur collecte de données les a amenés à s'interroger sur la stratégie poursuivie par le PDG - peut-être le fondateur de l'entreprise, et donc plutôt précieux pour l'entreprise. Partagent-ils les données et soulignent-ils la faiblesse apparente de l'approche, ou les rejettent-ils et reviennent-ils à l'instinct de quelqu'un d'autre ?

L'instinct de l'intestin offre rarement une croissance de 20 % ou plus, d'année en année. Des données précises et réfléchies, regroupées à partir de sources fiables, sont la pierre angulaire de toute entreprise saine et sous-tendent chaque décision stratégique prise. Il est toujours plus logique pour le CMO de faire confiance aux données et de s'exprimer, car ne pas le faire entravera invariablement les perspectives de l'entreprise plus tard.

6. Partagez les idées

L'importance de communiquer les données - indépendamment de ce qu'elles disent - ne doit pas être sous-estimée. La réalisation de l'impératif de croissance exige que l'ensemble de l'organisation maintienne une orientation unique.

Si des équipes ou des membres spécifiques de l'équipe n'ont pas accès aux résultats, ils ne reçoivent pas les informations qui sous-tendent les décisions prises au sommet, et ils sont plus susceptibles de s'égarer en consacrant du temps et des ressources à des entreprises qui ne le font pas. 't soutenir finalement l'objectif principal.

L'époque où les CMO protégeaient leurs sources de données - en particulier leurs partenaires d'études de marché ou de renseignements sur les consommateurs - doit prendre fin, et rapidement. Un ensemble plus large de parties prenantes devrait être encouragé à utiliser ces ressources vitales de manière continue afin que chacun finisse par être pleinement informé et clair sur les raisons pour lesquelles l'organisation fait ce qu'elle fait.