Гибкая модернизация маркетинга в сфере здравоохранения: подробный анализ гибкой трансформации в Premier, Inc.

В первой части этой статьи, состоящей из двух частей, вы узнаете, почему Premier Inc. решила перейти на гибкий маркетинг. Во второй части статьи будет рассказано, как они внесли изменения.

Незадолго до того, как разразилась глобальная пандемия, Premier, Inc. решила преобразовать свой отдел маркетинга в agile. Все началось с одной пилотной команды и большого количества экспериментов в первые дни пандемии с использованием гибкого маркетинга в качестве средства для быстрого сотрудничества и информирования медицинских работников о COVID-19.

Менее чем через два года, с добавлением дополнительных команд и сотрудников, весь отдел маркетинга перешел к гибкому мышлению и методам, и говорят о распространении гибкости на другие части компании.

Традиционные бункеры были медленными и негибкими

До agile и в рамках маркетинга работа в Premier сильно отличалась от сегодняшней. Сотрудники были разделены на группы по функциональной специализации, много времени уделялось долгосрочным многолетним маркетинговым планам, обратная связь с клиентами формально поступала ежеквартально и ежегодно, показатели кампании иногда было трудно получить из нескольких разных источников данных. , а успех определялся достижением ежегодных заранее поставленных маркетинговых целей.

Внезапно отдел маркетинга столкнулся как со структурной реорганизацией, так и с объединением нескольких разрозненных вертикалей, в которых ранее были лидеры в таких функциональных областях, как MarCom, дизайн и стратегия, в одну команду под руководством Кейси Калпин, вице-президента по маркетингу, и с немедленным изменением в удаленную рабочую среду.

«Мы так привыкли выходить на рынок с кампаниями, которые были разработаны на основе того, как они были организованы внутри компании. Чтобы измениться и выйти на рынок в соответствии с потребностями клиента, нам нужно было внести эти структурные изменения», — говорит Калпин.

Нужен новый способ работы

С новой руководящей ролью Калпин ей нужно было очень быстро выяснить, как заставить всех работать вместе, чтобы добиться успеха. «Не нарушая структуру отчетности, я хотел создать матричную среду, в которой они могли бы работать менее бизнес-ориентированным способом и более ориентированным на клиента», — говорит Калпин.

Еще одним препятствием, с которым Калпин столкнулся в качестве нового вице-президента, было решение проблемы морального духа сотрудников, потому что все они были слишком разбросаны по всему портфелю работ. «Чтобы поднять боевой дух, нам нужно было действительно разбить работу и дать им несколько достижимых спринтов», — сказала она.

Отделу маркетинга нужно было поддерживать разнообразные и растущие предприятия и делать больше с меньшими затратами, поэтому они знали, что их текущих операций будет недостаточно. «Нам нужно было сделать гораздо больше с тем, что у нас было, поэтому я знал, что нам нужен новый дизайн», — говорит Калпин.

Организация находилась в таком состоянии, когда все знали, что им необходимо измениться, а недавние приобретения и интеграция новых сотрудников создали возможность для восстановления культуры с новым способом работы, который был бы более ориентирован на клиента с проведением кампаний, повышением морального духа. и позволить им делать больше с меньшими ресурсами.

Почему был выбран гибкий маркетинг

«Как руководитель я знал, что нам нужно работать более ориентированно на клиента. Меня вдохновила статья в MarTech « Дело не в вашей компании: почему современные маркетологи должны быть клиентоориентированными». Я был знаком с Agile в программном обеспечении, но не знал, что его можно применить и к маркетингу», — говорит Калпин.

Калпин провела много исследований в области методов, но гибкий маркетинг предлагал многое из того, что, как она знала, нужно компании — способность ставить разумные цели с фиксированными временными рамками, работать небольшими порциями и чувствовать и отмечать успех рано и часто.

Читать дальше: Руководство Стейси Акерман по гибкому маркетингу для команд

Получение согласия на гибкий маркетинг

Прокладывая путь к гибкому маркетингу, Калпин должен был заручиться поддержкой как внутри отдела, так и в более крупной организации. Она сказала, что проверка концепции с помощью пилотного проекта была ключевой для вовлечения отдела маркетинга, а затем медленного масштабирования для привлечения дополнительных команд.

В отделе маркетинга получить поддержку было довольно легко. «Мы все знали, что нам нужно измениться. Интеграция новых организаций создала так много возможностей для начала нового. Переход от культуры разрозненных центров передового опыта к культуре клиентоориентированности и гибкой работы для удовлетворения потребностей клиентов означал изменение культуры, и мы как подразделение оказались в нужное время», — говорит Калпин.

Калпин поделилась, что большинству ее сотрудников понравилась идея гибкого маркетинга и модернизации методов работы. «Они были рады работать над разными вещами и немного раскрашивать вне линий», — говорит она.

Однако привлечение к работе людей, не связанных с маркетингом, таких как заинтересованные стороны и руководители других отделов, требовало больше времени и усилий. «С организационной точки зрения нужны данные. Нам пришлось очень дисциплинированно сказать, что мы можем взять только такой объем работы, но наши результаты будут намного лучше. Мы доказали это серией спринтов, проектов и кампаний», — говорит Калпин.

В качестве примера эффективности кампании: когда у них были многолетние кампании со встроенной тактикой, они измеряли эффективность только на ежегодной основе. Достигли ли они своих целей, не было известно, пока не стало слишком поздно.

«Мы попросили наших внутренних клиентов начать с предоставления нам своих всеобъемлющих целей бизнеса и роста. Благодаря такой гибкости мы смогли быстро выйти на рынок с некоторыми минимально жизнеспособными тактиками, измерить их, извлечь из них уроки и усовершенствовать их, чтобы достичь или превзойти эти всеобъемлющие цели», — говорит Калпин.

Укрепление доверия с помощью прозрачности

Большим препятствием, которое необходимо преодолеть в крупной или традиционно мыслящей компании, является достаточное доверие маркетологам, чтобы дать им свободу давать рекомендации по наилучшей тактике решения проблемы, а не назначать тактику командам.

Тогда позволить этим командам ошибаться и экспериментировать может быть еще страшнее. Однако без такого уровня доверия компании часто осваивают новый процесс, но не получают реальной выгоды от гибкости.

В Premier знали, что единственный способ завоевать это доверие — обеспечить полную прозрачность работы команды гибкого маркетинга.

«Сначала мы предоставили им {заинтересованным сторонам} полную информацию о нашем предспринтерском планировании и обзоре после спринта. Мы приглашали их на наши сессии, мы давали им доступ к нашим доскам, чтобы в любое время они могли настроиться и увидеть тактику и активы и даже использовать их, если захотят», — говорит Калпин.

Приглашая заинтересованные стороны на собрания команды, вы рискуете тем, что заинтересованные стороны станут чрезмерно директивными и не уполномочат команду принимать решения.

В Premier наличие заинтересованных сторон иногда замедляло процесс. «Мы сами выбрали свои сражения, что, возможно, привело к более медленному внедрению, но привело к большому доверию к процессу», — говорит Калпин.

«Предоставление нашим деловым партнерам того, что они считают полусырым и минимально жизнеспособным, а затем предоставление им информации о данных и о том, как мы их используем для уточнения, помогло им увидеть преимущества аспектов Agile, основанных на тестировании, изучении и уточнении. — говорит Калпин.

«С самого начала мы обещали полную прозрачность процесса. Мы также дали им представление о методологии, независимо от того, присваивали ли мы баллы или расставляли приоритеты в зависимости от уровня усилий. Принимая участие, они имели определенный уровень совладения, а деловой голос за столом помог нам расставить приоритеты не только на уровне маркетинговых усилий, но и на коммерческой ценности», — говорит Калпин.

Сегодня заинтересованные стороны оторваны от повседневных дел, редко проверяют доски (Monday.com — это то, как они управляют своей работой) и по большей части доверяют маркетинговым командам определять свои цели и находить подходящую тактику.

Читать далее: Подробнее об гибком маркетинге от Стейси Акерман

Улучшенная связь с данными в реальном времени

Маркетинговая команда Premier сегодня процветает благодаря культуре экспериментов и обучения, принимая решения на основе данных. В настоящее время они работают с инструментальными панелями в режиме реального времени на конвейере, лидах и конверсиях и вложили средства в Datorama, чтобы перейти от обновлений статуса старой школы, которые медленны и быстро устаревают, к возможности видеть работу на рынке в любое время. момент времени.

«Поскольку Agile вызвал у нас потребность в данных в реальном времени, теперь мы можем предоставить гораздо больше информации для бизнеса», — говорит Калпин. «Разблокировка многих источников данных была одной из первых задач, за которые нам пришлось взяться», — добавляет она.

«Вместо того, чтобы информировать заинтересованные стороны о годовом маркетинговом плане или проводить ежеквартальный маркетинговый обзор, мы демонстрируем работу на рынке, как это сработало, как это не сработало, как мы его усовершенствовали и как мы масштабируем его для разных вариантов использования. . Каждая точка соприкосновения уникальна, потому что у нас есть новые и инновационные способы обмена информацией», — говорит Калпин.

У маркетинговых команд есть несколько каденций витрин от еженедельных до ежемесячных. «На еженедельной витрине мы показываем новые активы на рынке, чего раньше никогда не делали. Ежемесячно мы показываем фактические показатели по тактикам и их эффективности на рынке, а ежеквартально мы можем объединять кампании для достижения наших целей», — говорит Калпин.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.