Подкаст о росте топлива: воспитание культуры роста с Рэйчел Спассер, Accel-KKR

В этом выпуске серии подкастов Fuel Growth мы с моим соведущим Клинтом поговорили с экспертом по росту и многократным обладательницей шляп Рэйчел Спассер. Рэйчел является не только управляющим директором и директором по маркетингу в Accel-KKR, но и руководит консалтинговой группой AKKR. Accel-KKR — глобальная частная инвестиционная компания, специализирующаяся на технологиях, со штаб-квартирой в Силиконовой долине, с общим объемом активов под управлением более 14 миллиардов долларов. Они помогают развивать свои портфельные компании, имея доступ к капиталу, опыту и сети консультантов по развитию.

Рэйчел пришла на наш подкаст, чтобы поговорить о теме, которой она на протяжении всей своей карьеры была очень увлечена, — о создании культуры роста. Это означает просто ставить потребности ваших сотрудников и клиентов на первое место. Культура роста делает упор на целостное развитие отношений между сотрудниками и клиентами, создавая среду, которая ценит долгосрочную жизнеспособность и общий успех. Ниже приведены пять шагов, которые Рэйчел описала, как построить такую ​​позитивную культуру, а также три распространенные ловушки, которых следует избегать.

5 шагов, которые вы можете предпринять, чтобы создать культуру роста

1. Начните с выравнивания — соберите всех на одной странице

Организационное выравнивание, возможно, является одним из самых важных приоритетов для вашей компании. Это позволяет внедрить стратегии и процессы, чтобы гарантировать, что каждый член организации, от начального уровня до исполнительных членов, разделяет общую цель и видение успеха организации. Рэйчел повторила это, когда сказала: «Когда я смотрю на быстрорастущие компании, вы можете сказать, когда входите в здание. Даже когда вы просто общаетесь с сотрудником, вы можете сказать, что он является частью культуры роста. Как правило, то, что я видел, это то, что культура роста распространена во всей организации, отчасти потому, что в компании существует полная согласованность — цели четко сформулированы. У компании есть миссия достичь чего-то, и все чувствуют, что они гребут в одном направлении, и это направление катапультирует их в менталитет быстрого роста».

Ваши сотрудники должны понять, почему. Рэйчел попала в точку, когда сказала: «Компаниям очень трудно делать много вещей хорошо одновременно — они могут делать много вещей хорошо последовательно или они могут делать хорошо несколько вещей одновременно. И я думаю, что одна из больших ошибок, которую совершают люди, заключается в том, что их фокус неясен. И поэтому иметь очень четкую настройку для меня означает быть очень сосредоточенным, быть в состоянии сообщить об этом, включить это в повседневную деятельность компании, а затем сравнивать себя с этим». Все это может быть таким же простым, как создание эффективных каналов связи, стимулирование продаж, списки приоритетов и разработка плана, чтобы все были на одной волне.

2. Помните, что вы НЕ покупатель

То, что, по вашему мнению, нужно клиенту, может не совпадать с тем, что ему действительно нужно. Вы не можете говорить от имени клиента, основываясь исключительно на том, что вы думаете. Рэйчел назвала это, когда сказала: «Однажды моя бывшая коллега сказала мне…« Рэйчел, всегда помни, что ты не покупатель. Итак, я думаю, повторяя это снова и снова людям, что бы вы ни делали, придумываете ли вы сообщения, нужно ли вам проводить исследования клиентов, вам нужно тестировать сообщения, вы должны действительно убедиться, что вы получаете вклад клиентов в цикл разработки продукта и т. д. Итак, я думаю, что даже наклеить на свой монитор наклейку с надписью «Вы НЕ клиент» и просто напоминать себе [об этом] снова и снова чрезвычайно важно. критично». Избавившись от клиента, вы поможете компаниям добиться роста, не забывая собирать и получать отзывы клиентов. Вы не должны застревать в рутине, когда вы сильно полагаетесь на то, что, по вашему мнению, хочет клиент, а лучше пойти туда и действительно выяснить, чего они хотят. Если вы сможете добиться этого, потребности клиентов будут действительно удовлетворены за счет проделанной вами работы и исследований.

3. Буквально приведите вашего клиента к уравнению

Иногда, когда вам нужен дополнительный толчок в правильном направлении, лучше посмотреть за пределы вашей организации. Рэйчел добавила: «Раньше у нас был клиент, который приходил к каждому QBR, который у нас был. Иногда, когда вы находитесь в QBR продаж, вы обращаетесь к показателям или даже рассказываете о препятствиях, с которыми вы столкнулись. [Но] за каждой сделкой стоит человек, верно? Так что мы приглашали кого-то прийти и сказать, что ему понравилось, а что нет. Это действительно ставит голос клиента в центр того, что вы делаете, и позволяет вам сосредоточиться на ценности, которую вы создаете для клиентов. Так что, хотя я думаю, что это несколько тактично, для нас это сработало очень хорошо».

4. Определите точку А и точку Б, а затем создайте дорожную карту, чтобы добраться туда

Рэйчел начала эту идею, сказав: «Я думаю, что успех действительно зависит от того, каково видение вашей организации и куда она движется. Поэтому я думаю, что определение этого очень, очень хорошо и понимание «почему» за этим поможет вам понять, чего вы хотите достичь, а затем понять, как этого достичь. И поэтому, в зависимости от того, где для вас эта конечная цель, такой рост может исходить из множества векторов». Именно здесь руководство должно сесть, выложить все карты на стол и начать строить успешную дорожную карту для уникальных потребностей вашей компании. Точно так же, как Дороти нуждалась в своей дороге из желтого кирпича, вам нужна ваша стратегическая дорожная карта.

5. Действия говорят громче, чем слова — не просто говорите, что вам не все равно, покажите их

Создайте ценностное предложение. Для этого вам нужно понять три вещи: ваше уникальное торговое предложение, как вы решаете чью-то боль и как вы на самом деле создаете ценность для своего клиента. Рэйчел определила их, когда заявила: «Часто вам приходится объяснять кому-то, как вы можете решить их боль, а в некоторых случаях даже указывать на боль и заставлять ее чувствовать себя более болезненной, чем они, возможно, даже осознавали. Я думаю, что это очень важно, когда вы делаете этот переход от принятия заказов к реальным попыткам создать спрос, потому что тогда вам нужно продумать понимание клиента и продумать каналы, по которым они находятся, влиятельных лиц, которые могут связаться с ними, и продавцов, которые действительно могут это сделать. продавайте ценность и продавайте свои болевые точки, а не продавайте функции и функции».

Три самые большие ловушки, которые могут допустить компании при создании планов роста

Наряду с шагами, которые вы должны предпринять для создания культуры роста, есть несколько вещей, которых вам следует избегать, чтобы добиться того же. По словам Рэйчел, это три самые распространенные ловушки, в которые она сама попадала или видела, как другие компании борются с ними:

1. Ваш талант — это самое важное, что может определить успех или неудачу. Рэйчел заявила: «Я смогла увидеть это во всей нашей портфельной компании и увидеть, как правильный выбор человека на нужном месте может иметь огромное значение для успеха компании. Я бы сказал, что встреча с неправильными людьми или с правильными людьми, но на неправильных местах, вероятно, является одной из самых больших ошибок, которые я сделал лично».
2. Мы часто думаем, что есть один способ что-то сделать. Рэйчел добавила: «Мы очень увлечены тем, чему мы научились или что мы делали раньше. Я понял, что часто есть много способов что-то сделать. Вместо того, чтобы несколько раз биться головой о стену или продолжать идти по одному и тому же пути, непредвзято ищите другие пути. Всегда будет статус-кво и тенденции, но не поддавайтесь тренду. Тот факт, что все используют ABM [например], не означает, что вы должны это делать — на самом деле это может быть неправильным подходом для [вашей компании]».
3. Компании пострадают, если они не определят или не сфокусируются на том, чего они пытаются достичь. Рэйчел заявила: «Очень трудно воодушевить многих людей и добиться успеха в стремлении к чему-то, когда они не знают, к чему стремятся. Критически важно уметь сформулировать, куда вы направляетесь, почему вы направляетесь туда и как они могут измерять себя каждый день, чтобы убедиться, что они делают правильные вещи, а не сосредоточены на неправильных вещах. Я был в компаниях, и я видел компании, у которых нет четко сформулированной направленности, поэтому в конечном итоге вы долгое время бегаете по кругу».

Культура роста возникает только тогда, когда организации начинают смотреть внутрь себя

Заглянув внутрь себя, организации могут начать изучать свои собственные способы работы, чтобы узнать, что их движет. Чтобы компания преуспела, ее лидеры должны установить миссии, видения и цели, а затем определить стратегию и задачи для достижения этих целей, чтобы отразить то, что лучше для их сотрудников и клиентов. Важно создать беспроигрышную ситуацию, чтобы сбалансировать доминирующие потребности организации с потребностями отдельных лиц, чтобы сохранить удовлетворенных сотрудников и достичь целей организации.

Хотите узнать больше? Послушайте наш полный подкаст здесь, чтобы более подробно изучить, как переход на модель продаж, основанную на продукте, может стать движущей силой для приобретения, удержания и расширения вашей клиентской базы. Если вы хотите узнать о наших предыдущих выпусках, вы можете сделать это здесь или в своем любимом приложении для подкастов.