Нужна ли маркетологам собственная гибкая структура?

Поскольку Agile становится все более и более нормой в отделах маркетинга, не пора ли маркетологам создать собственную структуру? Для маркетологов было обычной практикой собирать воедино части Scrum и части Kanban и выяснять, что с ними перекликается, но достаточно ли этого, или структура, разработанная маркетологами только для маркетологов, была бы лучшим решением?

Вопрос, который мне задают почти на каждом тренинге, звучит примерно так: «Мне нравится идея гибкого маркетинга, но как лучше всего реализовать ее в моей компании?»

Лидеры сообщества гибкого маркетинга регулярно встречаются, чтобы обсудить многие болевые точки, связанные с маркетологами, и то, что нужно изменить, чтобы добиться устойчивых изменений.

«Сегодня маркетологи сталкиваются с рядом серьезных проблем. Гибкий маркетинг дает маркетологам возможность эффективно общаться со своими группами заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны больше не чувствуют, что их рекламируют; вместо этого они понимают, что являются частью продолжающегося разговора между ними и маркетологом. Добавление гибкой маркетинговой структуры было бы хорошим шагом для маркетинга, поскольку профессия решает проблемы, стоящие сегодня перед практикой», — говорит Джон Касс, соучредитель AlContentGen и видный лидер в сообществе гибкого маркетинга.

Проблемы со Scrum

Я всегда был ярым сторонником Scrum, и при правильном внедрении он абсолютно точно может работать для маркетинговых команд. Но при переводе многое теряется. Его можно легко адаптировать для маркетологов с помощью тренера, который поможет им применить его в маркетинге. Однако компаниям без руководства часто трудно воплотить его в жизнь в своем мире.

Одним из ключевых недостающих компонентов Scrum для маркетинга является то, что структура начинается с невыполненной работы команды. Тем не менее, он не касается ничего, что происходит выше по течению, когда работа возникает и попадает в команды. Когда практика начинается там, маркетологи все еще не имеют места за столом.

По моему опыту, хороший гибкий маркетинг начинается, когда маркетологи работают с заинтересованными сторонами на раннем этапе, чтобы согласовать желаемые результаты проекта или кампании, позволяя членам команды подумать о том, как они будут творчески решать проблему.

В большинстве компаний работа представляется через бриф, и ожидается, что творческая группа будет выполнять его в точном соответствии со спецификациями. Чего здесь очень не хватает, так это разговора о бизнес-целях.

Поэтому, если бы мне нужно было создать гибкую маркетинговую структуру, я бы начал с совместного планирования между заинтересованными сторонами и командой, когда они переходят от результатов к творческим решениям, оставляя общее согласие и понимание.

Еще один пробел, который я заметил в Scrum для маркетинга, — это время цикла обратной связи. В то время как обзор спринта был разработан для групп разработчиков продукта, чтобы получить отзывы о том, что было завершено с продуктом, обычно занимая несколько спринтов для создания и выпуска, маркетологи имеют гораздо более быстрое время выполнения, которое часто включает несколько клиентов и каналов. Таким образом, обзор спринта может быть спорным вопросом для маркетинга, потому что у них, вероятно, в любой момент времени запущено несколько кампаний.

Однако маркетологи должны сосредоточиться на том, как эти активы кампании работают в любой момент времени. Таким образом, вместо традиционного обзора спринта в маркетинге можно было бы посмотреть, как работают кампании, и использовать эти данные для стимулирования разговоров.

Роли Scrum в маркетинге также не являются однообразными. Хотя идея выделенного Скрам-мастера, который не выполняет работу, прекрасна, маркетинговые команды настолько скудны, что такое случается редко, если только это не очень крупная компания.

Со своими клиентами я часто создаю роль под названием «Чемпион Agile», и это человек в команде, который будет отстаивать новые способы работы, но при этом работать сам. Эта практика кажется намного проще в реализации. Человек в этой роли чувствует себя уполномоченным руководить изменениями, но не чувствует, что он должен полностью освоить новую работу.

Роль владельца продукта не всегда находит отклик у маркетологов, поскольку они не видят видение нового продукта. Тем не менее, я часто использовал «Владелец отдела маркетинга», что очень похоже. Однако обычно его заполняет стратег по маркетингу, и его роль не сильно меняется, за исключением того, что он становится единственным человеком, который расставляет приоритеты в невыполненной работе команды.

Смешивание в Канбане

В большинстве случаев Канбан сам по себе не решает проблем, с которыми сталкиваются маркетологи, потому что отсутствует надлежащее планирование и взаимодействие с заинтересованными сторонами. Тем не менее, несколько практик из этой структуры очень полезны для маркетологов.

Я считаю, что наиболее полезными для включения являются: визуализация работы, типы рабочих элементов, измерение времени цикла и установка пределов незавершенного производства. Визуализируя работу, команды могут понять, где находится работа в любой момент времени. Типы рабочих элементов (например, публикация в социальной сети или блог) отлично подходят для понимания индивидуальных усилий и неэффективности процессов. Измерение времени цикла позволяет командам понять, сколько времени требуется для выполнения рабочего элемента, и оптимизировать поток. Установка пределов незавершенного производства помогает командам завершить задачу, а не запускать слишком много задач одновременно.

Я бы встроил все эти практики в уникальную структуру только для маркетологов. Сегодня мы советуем маркетологам разобраться в этом, но поможет ли исторический опыт лидеров гибкого маркетинга избавиться от догадок во всем?

Читать далее: Подробнее об гибком маркетинге от Стейси Акерман

Эволюция гибкого маркетинга

В 2021 году маркетологи собрались вместе, чтобы обновить Манифест Agile-маркетинга во время мероприятия сообщества под названием #sprinttwo. Мы прошли долгий путь в соответствии с ценностями и принципами как сообщество, но у нас нет каких-либо стандартных практик.

«Маркетинг — уникальная организационная функция, и я никогда не видел двух одинаковых отделов. Отличное согласование и согласованность с гибкими ценностями и принципами в качестве воздушного прикрытия для руководства современным маркетингом. Однако задача исполнительной группы заключается в том, чтобы составить карту и работать с методами, не предназначенными для специфики и общего охвата маркетинга», — говорит Майкл Ситон, президент Level C Digital, коуч и инструктор по гибкому маркетингу.

Как вы думаете, нужна ли маркетологам собственная agile-система маркетинга?

Многие маркетологи изо всех сил пытаются применить гибкий маркетинг таким образом, чтобы повысить ценность членов команды. Узнайте, как сломать этот шаблон, из бесплатной электронной книги « Руководство MarTech по гибкому маркетингу для команд».

Нажмите сюда для того, чтобы скачать!

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.