هل يحتاج المسوقون إلى إطار عمل رشيق خاص بهم؟

نظرًا لأن أجايل أصبح أكثر وأكثر القاعدة في أقسام التسويق ، فهل حان الوقت للمسوقين ليكون لديهم إطار عمل خاص بهم؟ لقد كان من الممارسات الشائعة للمسوقين تجميع أجزاء من Scrum وأجزاء من Kanban ومعرفة ما يتردد صداها معهم ، ولكن هل هذا جيد بما فيه الكفاية ، أم أن إطار العمل المصمم فقط للمسوقين من قبل المسوقين سيكون حلاً أفضل؟

السؤال الذي يطرح عليّ في كل جلسة تدريبية تقريبًا هو شيء مثل ، "أحب فكرة التسويق السريع ، ولكن ما هي أفضل طريقة لتطبيقها في شركتي؟"

يجتمع القادة في مجتمع التسويق السريع بشكل منتظم لمناقشة العديد من نقاط الألم المرتبطة بالمسوقين وما يجب تغييره لإحداث تغيير دائم.

يواجه محترفو التسويق بعض التحديات الخطيرة اليوم. يمنح التسويق السريع المسوقين القدرة على أن يكونوا جهات اتصال فعالة مع مجموعات أصحاب المصلحة. لم يعد أصحاب المصلحة يشعرون أنه يتم التسويق لهم ؛ بدلاً من ذلك ، فهم يفهمون أنهم جزء من محادثة مستمرة بينهم وبين المسوق. ستكون إضافة إطار عمل تسويقي رشيق خطوة جيدة للتسويق حيث تتعامل المهنة مع التحديات التي تواجه الممارسة اليوم ، "كما يقول جون كاس ، المؤسس المشارك لـ AlContentGen والرائد البارز في مجتمع التسويق السريع.

التحديات مع سكرم

لطالما كنت مؤيدًا كبيرًا لـ Scrum ، ويمكنه بالتأكيد أن يعمل مع فرق التسويق عندما يتم تنفيذه بشكل جيد. لكن الكثير يضيع في الترجمة. يمكن تكييفه بسهولة مع المسوقين برفاهية المدرب لمساعدتهم على جعله قابلاً للتطبيق على التسويق. ومع ذلك ، غالبًا ما تكافح الشركات التي ليس لديها دليل لإضفاء الحيوية عليه في عالمهم.

أحد المكونات الرئيسية المفقودة في Scrum للتسويق هو أن إطار العمل يبدأ بتراكم الفريق. ومع ذلك ، فهو لا يعالج أي شيء يحدث في بداية العمل مع كيفية بدء العمل ووصوله إلى الفرق. عندما تبدأ الممارسة هناك ، لا يزال المسوقون ليس لديهم مقعد على الطاولة.

من واقع خبرتي ، يبدأ التسويق السريع الرائع عندما يعمل المسوقون مع أصحاب المصلحة في وقت مبكر لمواءمة النتائج المرجوة لمشروع أو حملة ، مما يسمح لأعضاء الفريق بالتفكير في كيفية قيامهم بحل المشكلة بشكل خلاق.

في معظم الشركات ، يتم تقديم العمل من خلال موجز ، ومن المتوقع أن يقوم الفريق الإبداعي بالتنفيذ وفقًا للمواصفات الدقيقة. الشيء المفقود هنا هو المحادثة حول أهداف العمل.

لذلك إذا كنت سأقوم بإنشاء إطار عمل تسويقي رشيق ، فسيبدأ بالتخطيط التعاوني بين أصحاب المصلحة والفريق ، حيث يتنقلون ذهابًا وإيابًا بين النتائج والحلول الإبداعية ، مع ترك محاذاة وفهم مشتركين.

هناك فجوة أخرى لاحظتها مع Scrum للتسويق وهي التوقيت حول حلقات التغذية الراجعة. بينما تم تصميم Sprint Review لفرق تطوير المنتجات للحصول على تعليقات حول ما تم إكماله مع منتج ما ، وعادة ما يستغرق الأمر عدة سباقات سريعة للبناء والإصدار ، فإن المسوقين لديهم أوقات تنفيذ أسرع بكثير ، والتي غالبًا ما تتضمن العديد من العملاء والقنوات. لذلك قد تكون Sprint Review نقطة خلافية للتسويق لأنه من المحتمل أن يكون لديهم عدة حملات في الرحلة في أي وقت.

ومع ذلك ، ما يحتاج المسوقون إلى التركيز عليه هو كيفية أداء أصول الحملة في أي وقت. لذلك بدلاً من مراجعة Sprint التقليدية ، فإن التعديل في التسويق سيكون النظر في كيفية أداء الحملات ، واستخدام هذه البيانات لدفع المحادثات.

أدوار سكروم ليست تفاحًا إلى تفاح في التسويق أيضًا. في حين أن فكرة Scrum Master المخصصة التي لا تعمل هي فكرة رائعة ، إلا أن فرق التسويق ضعيفة جدًا لدرجة أن هذا نادرًا ما يحدث إلا إذا كانت شركة كبيرة جدًا.

مع عملائي ، غالبًا ما أقوم بإنشاء دور يسمى "Agile Champion" ، وهذا هو الشخص في الفريق الذي سيدافع عن طرق جديدة للعمل ولكنه لا يزال يعمل بنفسه. يبدو أن هذه الممارسة أسهل بكثير في التنفيذ. يشعر الشخص الذي يتولى هذا الدور بالقدرة على قيادة التغيير لكنه لا يشعر بأنه يتعين عليه إتقان وظيفة جديدة تمامًا.

لا يتردد دور مالك المنتج دائمًا مع المسوقين لأنهم لا يبحثون عن رؤية لمنتج جديد. ومع ذلك ، فقد استخدمت مصطلح "مالك التسويق" غالبًا ، وهو أمر مشابه تمامًا. ومع ذلك ، عادةً ما يملأها استراتيجي التسويق ، ولا يتغير دوره كثيرًا ، إلا أنه يصبح الشخص الوحيد الذي يعطي الأولوية لعمل الفريق المتراكم.

مزج في كانبان

في معظم الأوقات ، لا يحل كانبان وحده التحديات التي يواجهها المسوقون بسبب عدم وجود تخطيط كافٍ ومشاركة أصحاب المصلحة. ومع ذلك ، فإن بعض الممارسات من هذا الإطار تفيد جهات التسويق بشكل كبير.

أكثر الأشياء التي وجدتها مفيدة لدمجها هي: تصور العمل ، وأنواع عناصر العمل ، وقياس وقت الدورة ، وتعيين حدود التقدم في العمل. من خلال تصور العمل ، يمكن للفرق فهم مكان العمل في أي وقت. تعد أنواع عناصر العمل (مثل المنشور الاجتماعي أو المدونة) رائعة لفهم الجهود الفردية وأوجه عدم كفاءة العملية. يسمح قياس وقت الدورة للفرق بفهم المدة التي يستغرقها نوع عنصر العمل لإكمال التدفق وتبسيطه. يساعد تعيين حدود العمل قيد التقدم الفرق على إنهاء المهمة بدلاً من بدء العديد من المهام في وقت واحد.

سأقوم ببناء كل هذه الممارسات في إطار فريد للمسوقين فقط. اليوم ، نطلب من جهات التسويق اكتشاف ذلك ، ولكن هل ستساعد الخبرة التاريخية من قادة التسويق السريع في التخلص من التخمين من كل شيء؟

اقرأ التالي: المزيد عن التسويق السريع من ستايسي أكرمان

تطور التسويق السريع

في عام 2021 ، اجتمع المسوقون معًا لتجديد بيان التسويق السريع خلال حدث مجتمعي يسمى #sprinttwo. لقد قطعنا شوطًا طويلاً في التوافق مع القيم والمبادئ كمجتمع ، لكن ليس لدينا أي ممارسات قياسية.

"التسويق هو وظيفة تنظيمية فريدة ، ولم أر قط قسمين يبنيان نفس الشيء. هناك توافق واتساق ممتازان مع القيم والمبادئ الرشيقة كغطاء جوي لتوجيه التسويق الحديث. ومع ذلك ، فإن التحدي الذي يواجه فريق التنفيذ يكمن في رسم الخرائط والعمل باستخدام أساليب غير مصممة للتفاصيل واتساع نطاق التسويق بشكل عام "، كما يقول مايكل سيتون ، رئيس Level C Digital ومدرب التسويق السريع.

ما رأيك - هل يحتاج المسوقون إلى إطار عمل تسويقي رشيق خاص بهم؟

يكافح العديد من المسوقين لتطبيق التسويق السريع بطريقة تضيف قيمة لأعضاء الفريق. تعرف على كيفية كسر هذا النمط في هذا الكتاب الإلكتروني المجاني ، " MarTech's Guide to Agile Marketing for Team".

إضغط هنا للتحميل!

الآراء الواردة في هذا المقال هي آراء المؤلف الضيف وليست بالضرورة آراء MarTech. يتم سرد المؤلفين الموظفين هنا.