Cum să construiți o echipă de valoare pentru clienți - și de ce

Companiile sunt organizate pe departamente, fiecare cu funcția sa specifică, care lucrează împreună... până când nu o fac. Când ajungi în acel punct, creșterea este mai greu de găsit. Observând acest lucru, strateg de marketing Kathleen Schaub oferă o soluție umană: echipa de valoare pentru clienți.

Conceptul poartă multe alte nume - echipă de tigri, echipă SWAT, păstăi, grup de lucru, skunk works. Dar setul de caracteristici generale este remarcabil de asemănător - un grup mic de oameni din diferite specialități care lucrează împreună pentru a rezolva probleme. Echipa de valoare pentru clienți trebuie să fie împuternicită să ia decizii și să fie trasă la răspundere pentru rezultate.

Elementele unei astfel de abordări au fost subliniate anul trecut în seria în două părți, „Rentabilitatea investiției lipsește în acțiune” și „Metrici statice ale rentabilității investiției, satisface situația dinamică de marketing”.

Echipa de valori pentru clienți a lui Schaub va merge împotriva grăuntei organigramei, unde puterea este ierarhică. În companiile tradiționale, fiecare departament este un feud. Păstrează cu gelozie datele – și puterea – în limitele silozului său. Un CVS trebuie să fie capabil să atragă informații în puțul său pentru a evalua situațiile și a acționa în timp real, trecând astfel prin silozuri.

Moștenirea care refuză să moară

Acele silozuri pe care marketerii încearcă să le spargă astăzi sunt o moștenire a erei industriale, ne-a spus Schaub. La începutul secolului al XX- ^lea , managementul științific și structura organizațională au înlocuit modul „haotic, la comandă” de a face lucrurile. „Ideea de a grupa specialiști împreună a fost o noutate”, a spus ea. Procesele optimizate în eficiență și managementul a fost profesionalizat.

„De-a lungul timpului, specialiștii au devenit silozuri”, a explicat Schaub. „Odată ce ai pus împreună oameni care seamănă, ei își formează propriile culturi.” Informația se deplasează apoi vertical, nu lateral. „Trebuie să știi” capcane date. Acest mod de a face lucruri care poate fi rezistent la schimbare.

Numai aici, schimbarea este reprezentată de „VUCA” — volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate. Structura verticală, ierarhică a silozurilor devine nepotrivită pentru a funcționa într-un mediu de afaceri atât de rapid și în continuă schimbare, a subliniat Schaub.

În jurul ce misiune ar trebui organizată o echipă? „Depinde de ce zonă de valoare oferiți”, a spus Schaub. Ar putea fi geografic, deoarece companiile încearcă să îmbunătățească vânzările în anumite regiuni. Ar putea fi bazat pe cont. Ar putea fi vorba despre operațiuni de venituri. Sau serviciu de produs. Sau suport de proiectare. Sau echipa ar putea aborda marketingul pe mai multe canale.

Aici dimensiunea echipei contează. Aproximativ șase până la zece este ideal, a spus Schaub. „Depășind asta, începi să formalizezi și să coordonezi”, a spus ea. Companiile vor trebui, de asemenea, să umple golurile de competențe, care devin evidente atunci când echipele de valoare pentru clienți încep operațiunile. Este posibil să aveți nevoie de oameni de produs, specialiști în comunicare sau manageri de cont. „Nu există nicio listă de verificare”, a spus Schaub.

Nu este exclusiv pentru marketing

Conceptul de echipă mică nu este nou. A crescut din necesitate în alte industrii și profesii.

Schaub și-a găsit inspirația pentru echipa de valoare pentru clienți într-un loc puțin probabil: sala de operație a spitalului. În acel spațiu găsești o colecție de specialiști: un chirurg, un anestezist, mai multe asistente de bloc operator. Fiecare are propriul set de abilități diferite. Dar au o singură misiune: îngrijirea pacientului.

Corpurile umane sunt asemănătoare, dar „fiecare situație este puțin diferită” pentru echipă, a spus Schaub: „Sunt împuterniciți în momentul de față să ia decizii”, a spus ea și sunt trași la răspundere pentru rezultat.

Specialiștii sunt atrași din diferite departamente pentru a forma echipa. Există încă un șef de asistentă și un șef de chirurgie, a subliniat Schaub. „[Dar] chirurgul îi cere șefului să ia măsuri atunci când pacientul sângerează?”

Aceasta ilustrează un punct: că silozurile cu o ierarhie verticală vor inhiba agilitatea, fiind nepotrivite să acționeze rapid atunci când o situație se schimbă pe linie sau la margine.

Din nou, acest tip de organizare nu este exclusiv pentru sala de operare. Echipele sportive funcționează astfel, a remarcat Schaub. La fel și armata. Un mediu VUCA se mișcă prea rapid pentru a fi gestionat de o organizație de sus în jos. Dar un grup mic, în rețea, se poate descurca, deoarece este mai aproape de acțiune.

Da, dar cum?

Implementarea unei echipe de valoare pentru clienți este un proiect de schimbare. Se poate întâmpla într-unul din două moduri.

Prima este situația ideală, în care managerii de top văd nevoia de echipe de valoare pentru clienți (sau ceva asemănător). Ei vor reține consultanți, apoi vor petrece câțiva ani reutilând cultura corporativă pentru a îmbrățișa agilitatea. Acest lucru produce în cele din urmă rezultate excepționale, a explicat Schaub. Această abordare este rar întâlnită, a adăugat ea.

A doua abordare este mai probabilă. Atunci o companie preia o parte din afacerea sa și întreprinde o schimbare mică, progresivă, a continuat Schaub. Ar putea fi managementul succesului clienților sau marketing bazat pe cont, dar trebuie să fie axat pe client, a spus ea.

Începe prin formarea unei singure echipe de valoare pentru clienți. „Puneți cei mai buni oameni acolo și împingeți-l.” spuse Schaub. Continuați să spargeți lucruri și să le reparați până când reușiți. Aceste cicluri de reparație sunt scurte, dar iterative. Membrii echipei învață lecțiile predate de eșec, se adaptează, apoi încearcă din nou până găsesc soluția potrivită. Aceasta este mai degrabă o metodologie decât o rețetă.

Odată ce echipa și-a rezolvat dificultățile, aceasta poate fi apoi replicată în întreaga întreprindere. Schaub a asemănat asta cu deschiderea unui lanț de magazine de bomboane. Începeți cu un singur magazin, faceți-o corect, apoi creșteți în loturi.

Echipele de valoare pentru clienți vor varia în componență, dar vor avea trei componente de bază. „Piesa de oameni” este o organizație de rețea, a spus Schaub. Piesa de metodă este operațiile agile. Piesa creierului este inteligența/analiza. Oamenii își vor găsi drumul către „marketing-ul înțelept complexității”, pe măsură ce înțeleg cum se potrivesc aceste piese.

Asta va dura timp. O companie va trebui să tolereze o măsură de mici eșecuri în acest proces de învățare. Dar rezultatele vor depăși costurile, cu condiția ca toate să fie îndreptate către același obiectiv.

Opiniile exprimate în acest articol sunt cele ale autorului invitat și nu neapărat MarTech. Autorii personalului sunt enumerați aici.

Adăugați MarTech la feedul dvs. de Știri Google.

---