Como construir um esquadrão de valor para o cliente – e por quê

As empresas são organizadas por departamentos, cada um com sua função específica, que trabalham em conjunto... até que não. Quando você atinge esse ponto, o crescimento é mais difícil de encontrar. Percebendo isso, a estrategista de marketing Kathleen Schaub está oferecendo uma solução humana: o esquadrão de valor do cliente.

O conceito tem muitos outros nomes - equipe tigre, equipe SWAT, pods, força-tarefa, obras gambá. Mas o conjunto geral de recursos é notavelmente parecido - um pequeno grupo de pessoas provenientes de diferentes especialidades trabalhando juntas para resolver problemas. O esquadrão de valor do cliente deve ter poderes para tomar decisões e ser responsabilizado pelos resultados.

Os elementos de tal abordagem foram descritos no ano passado na série de duas partes, “O retorno do investimento está faltando na ação” e “Métricas estáticas de ROI, atendem à situação dinâmica de marketing”.

O esquadrão de valor do cliente de Schaub funcionará na contramão do organograma, onde o poder é hierárquico. Nas empresas tradicionais, cada departamento é um feudo. Ele mantém zelosamente os dados - e o poder - dentro dos limites de seu silo. Um CVS deve ser capaz de captar informações em seu poço para avaliar situações e agir em tempo real, cortando silos.

O legado que se recusa a morrer

Esses silos que os comerciantes estão tentando quebrar hoje são um legado da era industrial, Schaub nos disse. No início do século 20, a administração científica e a estrutura organizacional substituíram a maneira “caótica e sob medida” ^de fazer as coisas. “A ideia de agrupar especialistas foi uma novidade”, disse ela. Processos otimizados com eficiência e gestão profissionalizada.

“Com o tempo, os especialistas se tornaram silos”, explicou Schaub. “Uma vez que você junta pessoas que são parecidas, elas formam suas próprias culturas.” A informação então viaja verticalmente, não lateralmente. “Necessidade de saber” captura os dados. Essa maneira de fazer as coisas pode ser resistente à mudança.

Somente aqui, a mudança é representada por “VUCA” — volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. A estrutura vertical e hierárquica dos silos torna-se inadequada para operar em um ambiente de negócios tão dinâmico e em constante mudança, destacou Schaub.

Em torno de qual missão uma equipe deve ser organizada? “Depende de qual área de valor você está entregando”, disse Schaub. Pode ser geográfico, pois as empresas tentam melhorar as vendas em regiões específicas. Pode ser baseado em conta. Pode ser sobre operações de receita. Ou serviço de produto. Ou suporte de design. Ou a equipe pode abordar o marketing em todos os canais.

Aqui o tamanho da equipe importa. Cerca de seis a dez é o ideal, disse Schaub. “Indo além disso, você começa a formalizar e coordenar”, disse ela. As empresas também terão que preencher as lacunas de habilidades, que se tornam óbvias quando as equipes de valor do cliente iniciam as operações. Você pode precisar de pessoal de produto, especialistas em comunicação ou gerentes de contas. “Não há lista de verificação”, disse Schaub.

Não exclusivo para marketing

O conceito de equipe pequena não é novo. Ela cresceu por necessidade em outras indústrias e profissões.

Schaub encontrou sua inspiração para o esquadrão de valor do cliente em um lugar improvável: a sala de cirurgia do hospital. Nesse espaço encontra-se um conjunto de especialistas: um cirurgião, um anestesiologista, vários enfermeiros de bloco operatório. Cada um tem seu próprio conjunto de habilidades diferentes. Mas eles têm uma missão: cuidar do paciente.

Os corpos humanos são semelhantes, mas “cada situação é um pouco diferente” para a equipe, disse Schaub. “Eles têm o poder de tomar decisões no momento”, disse ela, e são responsabilizados pelo resultado.

Os especialistas são selecionados de diferentes departamentos para formar a equipe. Há ainda um chefe de enfermagem e um chefe de cirurgia, destacou Schaub. “[Mas] o cirurgião pede ao chefe para agir quando o paciente está sangrando?”

Isso ilustra um ponto: os silos com hierarquia vertical inibem a agilidade, sendo inadequados para agir rapidamente quando uma situação muda na linha ou na borda.

Novamente, esse tipo de organização não é exclusivo da sala de cirurgia. As equipes esportivas operam dessa maneira, observou Schaub. Assim como os militares. Um ambiente VUCA se move muito rápido para ser gerenciado por uma organização de cima para baixo. Mas um pequeno grupo em rede pode lidar com isso, pois está mais próximo da ação.

Sim mas como?

Implementar um esquadrão de valor do cliente é um projeto de mudança. Pode acontecer de duas maneiras.

A primeira é a situação ideal, onde os gerentes de topo veem a necessidade de esquadrões de valor do cliente (ou algo parecido). Eles manterão consultores e passarão vários anos reformulando a cultura corporativa para adotar a agilidade. Isso eventualmente produz resultados excepcionais, explicou Schaub. Essa abordagem raramente é vista, acrescentou ela.

A segunda abordagem é mais provável. É quando uma empresa pega uma parte de seu negócio e realiza uma pequena mudança incremental, continuou Schaub. Pode ser gerenciamento de sucesso do cliente ou marketing baseado em contas, mas deve ser focado no cliente, disse ela.

Começa formando apenas um esquadrão de valor do cliente. “Coloque as melhores pessoas lá e faça acontecer.” disse Schaub. Continue quebrando coisas e consertando-as até conseguir. Esses ciclos de correção são curtos, mas iterativos. Os membros da equipe aprendem as lições ensinadas pelo fracasso, adaptam-se e tentam novamente até encontrar a solução certa. Isso é mais uma metodologia do que uma receita.

Uma vez que a equipe tenha superado suas dificuldades, ela pode ser replicada em toda a empresa. Schaub comparou isso a abrir uma rede de lojas de doces. Comece com uma loja, faça certo e aumente em lotes.

Os esquadrões de valor do cliente variam em composição, mas têm três componentes básicos. A “parte das pessoas” é a organização em rede, disse Schaub. A parte do método são operações ágeis. A parte do cérebro é a inteligência/análise. As pessoas encontrarão o caminho para o “marketing de complexidade” à medida que entenderem como essas peças se encaixam.

Isso levará tempo. Uma empresa terá que tolerar uma medida de pequenas falhas neste processo de aprendizagem. Mas os resultados superarão os custos, desde que todos apontem para o mesmo objetivo.

As opiniões expressas neste artigo são do autor convidado e não necessariamente da MarTech. Os autores da equipe estão listados aqui.

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