顧客価値チームを構築する方法とその理由

企業は部門ごとに編成されており、それぞれが特定の機能を持っており、協力し合うことはできません。 その点に到達すると、成長を見つけるのが難しくなります。 これに気づいたマーケティング ストラテジストのキャスリーン シャウブ氏は、人間的な解決策を提案しています。それは、カスタマー バリュー チームです。

このコンセプトには、タイガー チーム、SWAT チーム、ポッド、タスク フォース、スカンク ワークスなど、さまざまな名前が付けられています。 しかし、一般的な機能セットは驚くほど似ています。さまざまな専門分野から集められた少数の人々が協力して問題を解決しています。 カスタマー バリュー チームは、意思決定を行う権限を与えられ、結果に対して責任を負う必要があります。

このようなアプローチの要素は、昨年、「投資収益率が実際に失われている」と「静的 ROI 指標、動的なマーケティング状況に対応」という 2 回シリーズで概説されました。

Schaub の顧客価値チームは、権力が階層化されている組織図の粒度に逆らって実行されます。 従来の企業では、各部門が領地でした。 データとパワーをサイロの中に閉じ込めています。 CVS は、状況を評価してリアルタイムで行動するために、情報を井戸に引き込むことができなければならず、サイロを解消する必要があります。

死ぬことを拒否する遺産

マーケターが今日破ろうとしているこれらのサイロは、工業化時代の遺産であるとSchaub氏は語った. 20^世紀初頭、科学的な管理と組織構造が、「混沌としたオーダーメイド」の製造方法に取って代わりました。 「専門家をグループ化するというアイデアは斬新でした」と彼女は言いました。 効率が最適化されたプロセスと管理が専門化されました。

「時間が経つにつれて、スペシャリストはサイロになりました」とSchaub氏は説明しました。 「ひとたび同じような人々を集めると、彼らは独自の文化を形成します。」 情報は横方向ではなく、縦方向に移動します。 「知っておくべきこと」はデータをトラップします。 変化に抵抗できるこのやり方。

ここでのみ、変動性、不確実性、複雑さ、曖昧さという「VUCA」によって変化が表されます。 サイロの垂直的で階層的な構造は、このような急速に変化し、絶えず変化するビジネス環境での運用には不向きになる、と Schaub 氏は指摘しました。

チームはどのようなミッションを中心に組織されるべきですか? 「それは、提供する価値の領域によって異なります」とSchaub氏は言います。 企業は特定の地域で売上を向上させようとしているため、地理的なものである可能性があります。 アカウントベースである可能性があります。 それは収益事業に関するものかもしれません。 または製品サービス。 または設計サポート。 または、チームは複数のチャネルにわたるマーケティングに取り組むこともできます。

ここでは、チームの規模が重要です。 ショーブ氏によると、6 人から 10 人程度が理想的です。 「それを超えると、形式化と調整が始まります」と彼女は言いました。 企業はまた、スキルのギャップを埋める必要があります。これは、カスタマー バリュー チームが運用を開始したときに明らかになります。 製品担当者、コミュニケーション スペシャリスト、またはアカウント マネージャーが必要になる場合があります。 「チェックリストはありません」とシャウブは言いました。

マーケティングに限ったことではない

小さなチームの概念は新しいものではありません。 それは、他の業界や職業で必要に迫られて成長しました。

Schaub は、病院の手術室というありそうもない場所で顧客価値チームのインスピレーションを得ました。 そのスペースには、外科医、麻酔科医、数人の手術室の看護師など、専門家の集まりがあります。 それぞれが独自の異なるスキルセットを持っています。 しかし、彼らには 1 つの使命があります。それは、患者のケアです。

人間の体は似ていますが、チームにとって「すべての状況は少しずつ異なります」とシャウブは言いました。

スペシャリストは、チームを形成するためにさまざまな部門から引き出されます。 看護の責任者と外科の責任者がまだいる、とSchaubは指摘した。 「[しかし]外科医は、患者が出血しているときに上司に行動を起こすように依頼しますか?」

これは、縦のヒエラルキーを持つサイロは機敏性を阻害し、ライン上またはエッジで状況が変化したときに迅速に行動するのに適していないことを示しています。

繰り返しますが、この種の組織は OR に固有のものではありません。 スポーツチームはこのように運営されているとSchaub氏は述べています。 軍隊もそうです。 VUCA 環境は、トップダウンの組織が管理するには速すぎます。 しかし、アクションに近いため、ネットワーク化された小さなグループで対処できます。

はい、でもどうやって？

顧客価値チームの実装は、変革プロジェクトです。 これは、2 つの方法のいずれかで発生する可能性があります。

1 つ目は、トップ マネージャーがカスタマー バリュー チーム (またはそのようなチーム) の必要性を認識している理想的な状況です。 彼らはコンサルタントを維持し、数年かけて企業文化を改革し、機敏性を取り入れます。 これにより、最終的に優れた結果が得られるとシャウブ氏は説明しました。 このアプローチはめったに見られない、と彼女は付け加えた.

2 番目のアプローチの可能性が高くなります。 それは、企業がその事業の一部を取り、小さな漸進的な変化に着手するときです、とSchaubは続けました. それはカスタマー サクセス マネジメントやアカウントベースのマーケティングかもしれませんが、顧客中心でなければならない、と彼女は言いました。

それは、たった 1 つのカスタマー バリュー チームを形成することから始まります。 「そこに最高の人材を配置し、それを押し進めます。」 シャウブは言った。 成功するまで、物事を壊したり直したりし続けます。 これらの故障修理サイクルは短いですが、反復的です。 チーム メンバーは、失敗から学んだ教訓を学び、適応し、適切な解決策が見つかるまで再試行します。 これはレシピというより方法論です。

チームが問題を解決したら、それを企業全体に複製できます。 シャウブはこれを菓子店のチェーン店の開店になぞらえた。 1 つのストアから始めて、適切に処理してから、バッチでスケールアップします。

カスタマー バリュー チームの構成はさまざまですが、3 つの基本コンポーネントがあります。 「人」はネットワーク組織である、とSchaub氏は述べた。 メソッドピースはアジャイルオペレーションです。 脳の部分は知性/分析です。 人々は、これらの要素がどのように組み合わされるかを理解するにつれて、「複雑さに関するマーケティング」への道を見つけるでしょう。

それには時間がかかります。 企業は、この学習プロセスにおいてある程度の小さな失敗を許容する必要があります。 しかし、すべてが同じ目標に向かっていれば、結果はコストを上回ります。

この記事で表明された意見はゲスト著者のものであり、必ずしも MarTech ではありません。 スタッフの著者はここにリストされています。

MarTech を Google ニュース フィードに追加します。

---