Как создать команду по созданию ценности для клиентов и почему

Компании организованы в виде отделов, у каждого из которых есть своя специфическая функция, которые работают вместе… до тех пор, пока они не разойдутся. Когда вы достигаете этой точки, найти рост становится труднее. Заметив это, стратег-маркетолог Кэтлин Шауб предлагает человеческое решение: команду по созданию ценности для клиентов.

У этой концепции есть много других названий — команда тигров, команда спецназа, стручки, оперативная группа, работа скунса. Но общий набор функций поразительно похож — небольшая группа людей из разных специальностей работает вместе над решением проблем. Команда по созданию ценности для клиентов должна иметь право принимать решения и нести ответственность за результаты.

Элементы такого подхода были изложены в прошлом году в серии из двух частей: «Окупаемость инвестиций отсутствует в действии» и «Статические показатели рентабельности инвестиций соответствуют динамичной маркетинговой ситуации».

Команда Шауба по созданию ценности для клиентов будет идти вразрез с организационной структурой, где власть иерархична. В традиционных компаниях каждый отдел — вотчина. Он ревниво держит данные — и мощность — в пределах своего бункера. CVS должна иметь возможность получать информацию в свое хранилище, чтобы оценивать ситуации и действовать в режиме реального времени, таким образом преодолевая разрозненность.

Наследие, которое отказывается умирать

Шауб сказал нам, что те бункеры, которые маркетологи пытаются взломать сегодня, являются наследием индустриальной эпохи. В начале 20 ^-го века научное управление и организационная структура заменили «хаотичный, сделанный на заказ» способ изготовления вещей. «Идея объединения специалистов была новинкой, — сказала она. Процессы, оптимизированные для эффективности, и управление стали профессиональными.

«Со временем специалисты разрознелись, — пояснил Шауб. «Как только вы объединяете людей, которые похожи друг на друга, они формируют свою собственную культуру». Тогда информация распространяется вертикально, а не горизонтально. «Необходимо знать» улавливает данные. Это способ делать вещи, которые могут сопротивляться изменениям.

Только здесь изменение представлено «VUCA» — изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью. Шауб отметил, что вертикальная иерархическая структура разрозненных хранилищ становится непригодной для работы в такой быстро меняющейся бизнес-среде.

Вокруг какой миссии должна быть организована команда? «Это зависит от того, какую область ценности вы предоставляете», — сказал Шауб. Это может быть географическим, поскольку компании пытаются улучшить продажи в определенных регионах. Это может быть учетная запись. Это может быть связано с доходными операциями. Или услуга продукта. Или поддержка дизайна. Или команда могла бы заняться маркетингом по всем каналам.

Здесь размер команды имеет значение. По словам Шауба, идеально от шести до десяти. «Выходя за рамки этого, вы начинаете формализовать и координировать», — сказала она. Компаниям также придется восполнять пробелы в навыках, которые становятся очевидными, когда начинают работать команды по созданию ценности для клиентов. Вам могут понадобиться специалисты по продукту, специалисты по коммуникациям или менеджеры по работе с клиентами. «Контрольного списка нет», — сказал Шауб.

Не уникально для маркетинга

Концепция небольшой команды не нова. Она выросла из необходимости в других отраслях и профессиях.

Шауб нашла вдохновение для создания команды по повышению потребительской ценности в неожиданном месте: в операционной больницы. В этом пространстве вы найдете группу специалистов: хирурга, анестезиолога, нескольких операционных сестер. У каждого свой набор навыков. Но у них одна миссия: забота о пациенте.

Человеческие тела похожи, но «каждая ситуация немного отличается» для команды, сказала Шауб. «Они уполномочены принимать решения в данный момент», — сказала она, и они несут ответственность за результат.

Для формирования команды привлекаются специалисты из разных отделов. Шауб указал, что есть еще глава сестринского дела и глава хирургии. «[Но разве] хирург просит начальника принять меры, когда у пациента истекает кровью?»

Это иллюстрирует один момент: разрозненность с вертикальной иерархией будет препятствовать маневренности, поскольку она не подходит для быстрых действий при изменении ситуации на линии или на границе.

Опять же, такая организация не уникальна для операционной. Так действуют спортивные команды, отметил Шауб. Военные тоже. Среда VUCA развивается слишком быстро, чтобы ею могла управлять иерархическая организация. Но с этим справится небольшая сетевая группа, так как она ближе к действию.

Да, но как?

Внедрение группы создания ценности для клиентов — это проект изменений. Это может произойти одним из двух способов.

Первая — это идеальная ситуация, когда топ-менеджеры видят потребность в отрядах потребительской ценности (или что-то в этом роде). Они сохранят консультантов, а затем потратят несколько лет на переоснащение корпоративной культуры, чтобы обеспечить гибкость. В конечном итоге это приводит к исключительным результатам, объяснил Шауб. Она добавила, что такой подход встречается редко.

Второй подход более вероятен. Это когда компания берет одну часть своего бизнеса и вносит небольшие постепенные изменения, продолжил Шауб. По ее словам, это может быть управление успехом клиентов или маркетинг на основе учетных записей, но он должен быть ориентирован на клиента.

Все начинается с формирования всего одной команды по созданию ценности для клиентов. «Поместите туда лучших людей и протолкните их». - сказал Шауб. Продолжайте ломать вещи и чинить их, пока не добьетесь успеха. Эти циклы поломки-исправления короткие, но повторяющиеся. Члены команды извлекают уроки из неудач, адаптируются, а затем пробуют снова, пока не найдут правильное решение. Это скорее методология, чем рецепт.

Как только команда устранит свои трудности, она может быть воспроизведена по всему предприятию. Шауб сравнил это с открытием сети кондитерских. Начните с одного магазина, доведите его до совершенства, а затем увеличивайте масштабы партиями.

Команды создания ценности для клиентов будут различаться по составу, но будут состоять из трех основных компонентов. По словам Шауба, «человеческая часть» — это сетевая организация. Частью метода являются гибкие операции. Часть мозга — интеллект/анализ. Люди найдут свой путь к «сложному маркетингу», когда поймут, как эти части сочетаются друг с другом.

Это займет время. Компании придется мириться с некоторыми небольшими сбоями в этом процессе обучения. Но результаты превысят затраты, если все они направлены на достижение одной цели.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.

Добавьте MarTech в свою ленту новостей Google.

---