Cómo crear un equipo de valor para el cliente y por qué

Las empresas están organizadas por departamentos, cada uno con su función específica, que trabajan juntos… hasta que no lo hacen. Cuando llegas a ese punto, el crecimiento es más difícil de encontrar. Al darse cuenta de esto, la estratega de marketing Kathleen Schaub ofrece una solución humana: el escuadrón de valor del cliente.

El concepto tiene muchos otros nombres: equipo tigre, equipo SWAT, vainas, grupo de trabajo, trabajos de mofeta. Pero el conjunto de características generales es notablemente similar: un pequeño grupo de personas de diferentes especialidades que trabajan juntas para resolver problemas. El escuadrón de valor del cliente debe estar facultado para tomar decisiones y ser responsable de los resultados.

Los elementos de dicho enfoque se describieron el año pasado en la serie de dos partes, "Falta el retorno de la inversión en acción" y "Métricas estáticas de ROI, para cumplir con la situación de marketing dinámico".

El equipo de valor para el cliente de Schaub funcionará a contrapelo del organigrama, donde el poder es jerárquico. En las empresas tradicionales, cada departamento es un feudo. Guarda celosamente los datos (y el poder) dentro de los límites de su silo. Un CVS debe poder extraer información a su pozo para evaluar situaciones y actuar en tiempo real, eliminando así los silos.

El legado que se niega a morir

Esos silos que los especialistas en marketing están tratando de romper hoy son un legado de la era industrial, nos dijo Schaub. A principios del ^siglo XX, la gestión científica y la estructura organizacional reemplazaron la forma “caótica y personalizada” de hacer las cosas. “La idea de agrupar especialistas fue una novedad”, dijo. Se optimizó la eficiencia de los procesos y se profesionalizó la gestión.

“Con el tiempo, los especialistas se convirtieron en silos”, explicó Schaub. “Una vez que juntas a personas que son similares, forman sus propias culturas”. La información entonces viaja verticalmente, no lateralmente. Datos de trampas de “necesidad de saber”. Esta forma de hacer las cosas que puede ser resistente al cambio.

Solo que aquí, el cambio está representado por "VUCA": volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. La estructura vertical y jerárquica de los silos se vuelve inadecuada para operar en un entorno empresarial tan dinámico y en constante cambio, señaló Schaub.

¿En torno a qué misión debe organizarse un equipo? “Depende del área de valor que esté entregando”, dijo Schaub. Podría ser geográfica, ya que las empresas intentan mejorar las ventas en regiones específicas. Podría estar basado en la cuenta. Podría tratarse de operaciones de ingresos. O producto de servicio. O soporte de diseño. O el equipo podría abordar el marketing a través de los canales.

Aquí importa el tamaño del equipo. Alrededor de seis a diez es ideal, dijo Schaub. “Yendo más allá de eso, comienzas a formalizar y coordinar”, dijo. Las empresas también tendrán que llenar los vacíos de habilidades, que se vuelven evidentes cuando los equipos de valor para el cliente comienzan a operar. Es posible que necesite personas de productos, especialistas en comunicaciones o gerentes de cuentas. “No hay una lista de verificación”, dijo Schaub.

No es exclusivo del marketing.

El concepto del equipo pequeño no es nuevo. Ha surgido por necesidad en otras industrias y profesiones.

Schaub encontró su inspiración para el escuadrón de valor del cliente en un lugar poco probable: la sala de operaciones del hospital. En ese espacio encuentras una colección de especialistas: un cirujano, un anestesiólogo, varias enfermeras de quirófano. Cada uno tiene su propio conjunto de habilidades diferentes. Pero tienen una misión: el cuidado del paciente.

Los cuerpos humanos son similares, pero "cada situación es un poco diferente" para el equipo, dijo Schaub. "Están facultados en el momento para tomar decisiones", dijo, y son responsables del resultado.

Los especialistas provienen de diferentes departamentos para formar el equipo. Todavía hay un jefe de enfermería y un jefe de cirugía, señaló Schaub. “[Pero] ¿el cirujano le pide al jefe que tome medidas cuando el paciente se está desangrando?”

Esto ilustra un punto: que los silos con una jerarquía vertical inhibirán la agilidad, siendo inadecuados para actuar rápido cuando una situación cambia en la línea o en el borde.

Una vez más, este tipo de organización no es exclusivo de la OR. Los equipos deportivos operan de esta manera, señaló Schaub. Lo mismo ocurre con los militares. Un entorno VUCA se mueve demasiado rápido para que lo administre una organización de arriba hacia abajo. Pero un pequeño grupo en red puede manejarlo, ya que está más cerca de la acción.

¿Si pero como?

Implementar un escuadrón de valor para el cliente es un proyecto de cambio. Puede suceder de dos maneras.

La primera es la situación ideal, donde los altos directivos ven la necesidad de equipos de valor para el cliente (o algo parecido). Retendrán a los consultores y luego pasarán varios años remodelando la cultura corporativa para adoptar la agilidad. Esto eventualmente produce resultados excepcionales, explicó Schaub. Este enfoque rara vez se ve, agregó.

El segundo enfoque es más probable. Es entonces cuando una empresa toma una parte de su negocio y emprende un cambio pequeño e incremental, continuó Schaub. Podría ser la gestión del éxito del cliente o el marketing basado en cuentas, pero debe centrarse en el cliente, dijo.

Comienza formando un solo equipo de valor para el cliente. “Pon a las mejores personas allí y empújalas”. dijo Schaub. Sigue rompiendo cosas y arreglándolas hasta que tengas éxito. Estos ciclos de reparación son cortos, pero iterativos. Los miembros del equipo aprenden las lecciones enseñadas por el fracaso, se adaptan y luego vuelven a intentarlo hasta que encuentran la solución correcta. Esto es más una metodología que una receta.

Una vez que el equipo ha resuelto sus dificultades, se puede replicar en toda la empresa. Schaub comparó esto con abrir una cadena de tiendas de dulces. Comience con una tienda, hágalo bien y luego escale en lotes.

Los escuadrones de valor para el cliente variarán en composición pero tendrán tres componentes básicos. La “pieza de la gente” es la organización de la red, dijo Schaub. La pieza del método son las operaciones ágiles. La pieza del cerebro es inteligencia/análisis. Las personas encontrarán su camino hacia el "marketing inteligente de la complejidad" a medida que entiendan cómo encajan estas piezas.

Eso llevará tiempo. Una empresa tendrá que tolerar una medida de pequeños fracasos en este proceso de aprendizaje. Pero los resultados superarán los costos, siempre que todos apunten hacia el mismo objetivo.

Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor invitado y no necesariamente a MarTech. Los autores del personal se enumeran aquí.

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