Come costruire una squadra del valore del cliente e perché

Le aziende sono organizzate per dipartimenti, ognuno con la sua funzione specifica, che lavorano insieme… finché non lo fanno. Quando raggiungi quel punto, la crescita è più difficile da trovare. Notando questo, la stratega del marketing Kathleen Schaub offre una soluzione umana: la squadra del valore del cliente.

Il concetto ha molti altri nomi: tiger team, SWAT team, pod, task force, skunk funziona. Ma il set di funzionalità generali è notevolmente simile: un piccolo gruppo di persone provenienti da diverse specialità che lavorano insieme per risolvere i problemi. La squadra del valore del cliente deve essere autorizzata a prendere decisioni ed essere ritenuta responsabile dei risultati.

Gli elementi di tale approccio sono stati delineati l'anno scorso nella serie in due parti, "Il ritorno sull'investimento è mancante in azione" e "Le metriche statiche del ROI incontrano una situazione di marketing dinamica".

La squadra del valore del cliente di Schaub andrà contro il grano dell'organigramma, dove il potere è gerarchico. Nelle aziende tradizionali, ogni dipartimento è un feudo. Mantiene gelosamente i dati e il potere entro i confini del suo silo. Un CVS deve essere in grado di attingere informazioni nel proprio pozzo per valutare le situazioni e agire in tempo reale, tagliando così i silos.

L'eredità che si rifiuta di morire

Quei silos che i marketer stanno cercando di rompere oggi sono un retaggio dell'era industriale, ci ha detto Schaub. All'inizio del ^XX secolo, la gestione scientifica e la struttura organizzativa hanno sostituito il modo "caotico e su misura" di fare le cose. "L'idea di raggruppare gli specialisti insieme era una novità", ha detto. I processi e la gestione ottimizzati per l'efficienza sono stati professionalizzati.

"Nel tempo, gli specialisti sono diventati silos", ha spiegato Schaub. "Una volta che metti insieme persone che sono simili, formano le loro culture." Le informazioni quindi viaggiano verticalmente, non lateralmente. Il "bisogno di sapere" intrappola i dati. Questo modo di fare le cose può essere resistente al cambiamento.

Solo qui, il cambiamento è rappresentato da "VUCA": volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. La struttura verticale e gerarchica dei silos diventa inadatta a operare in un ambiente aziendale così rapido e in continua evoluzione, ha sottolineato Schaub.

Attorno a quale missione dovrebbe essere organizzata una squadra? "Dipende da quale area di valore stai offrendo", ha detto Schaub. Potrebbe essere geografico, poiché le aziende cercano di migliorare le vendite in regioni specifiche. Potrebbe essere basato sull'account. Potrebbe trattarsi di operazioni di entrate. O servizio del prodotto. O supporto alla progettazione. Oppure il team potrebbe occuparsi del marketing su tutti i canali.

Qui conta la dimensione della squadra. Dalle sei alle dieci è l'ideale, ha detto Schaub. "Andando oltre, inizi a formalizzare e coordinare", ha detto. Le aziende dovranno anche colmare le lacune di competenze, che diventano evidenti quando i team del valore del cliente iniziano a operare. Potresti aver bisogno di addetti al prodotto, specialisti della comunicazione o account manager. "Non esiste una lista di controllo", ha detto Schaub.

Non unico per il marketing

Il concetto di piccola squadra non è nuovo. È cresciuto per necessità in altri settori e professioni.

Schaub ha trovato la sua ispirazione per la squadra del valore del cliente in un luogo improbabile: la sala operatoria dell'ospedale. In quello spazio trovi una raccolta di specialisti: un chirurgo, un anestesista, diverse infermiere di sala operatoria. Ognuno ha il proprio set di abilità diverso. Ma hanno una missione: la cura del paziente.

I corpi umani sono simili, ma "ogni situazione è leggermente diversa" per il team, ha detto Schaub "Hanno il potere di prendere decisioni al momento", ha detto, e sono ritenuti responsabili del risultato.

Gli specialisti provengono da diversi dipartimenti per formare il team. C'è ancora un capo dell'infermiere e un capo della chirurgia, ha sottolineato Schaub. "[Ma] il chirurgo chiede al capo di agire quando il paziente sta sanguinando?"

Questo illustra un punto: quei silos con una gerarchia verticale inibiranno l'agilità, essendo inadatti ad agire velocemente quando una situazione cambia sulla linea o al limite.

Ancora una volta, questo tipo di organizzazione non è esclusivo della sala operatoria. Le squadre sportive operano in questo modo, ha osservato Schaub. Così fa l'esercito. Un ambiente VUCA si muove troppo velocemente per essere gestito da un'organizzazione dall'alto verso il basso. Ma un piccolo gruppo in rete può gestirlo, poiché è più vicino all'azione.

Si ma come?

L'implementazione di una squadra del valore del cliente è un progetto di cambiamento. Può accadere in due modi.

La prima è la situazione ideale, in cui i top manager vedono la necessità di squadre di valore del cliente (o qualcosa di simile). Manterranno i consulenti, quindi trascorreranno diversi anni a riorganizzare la cultura aziendale per abbracciare l'agilità. Questo alla fine produce risultati eccezionali, ha spiegato Schaub. Questo approccio si vede raramente, ha aggiunto.

Il secondo approccio è più probabile. Questo è quando un'azienda prende una parte della sua attività e intraprende un piccolo cambiamento incrementale, ha continuato Schaub. Potrebbe essere la gestione del successo del cliente o il marketing basato sull'account, ma deve essere incentrato sul cliente, ha affermato.

Inizia formando una sola squadra del valore del cliente. "Metti lì le persone migliori e fallo passare." Schaub ha detto. Continua a rompere le cose e aggiustarle finché non ci riesci. Questi cicli di riparazione sono brevi, ma iterativi. I membri del team imparano le lezioni insegnate dal fallimento, si adattano, quindi riprovano finché non trovano la soluzione giusta. Questa è più una metodologia che una ricetta.

Una volta che il team ha appianato le sue difficoltà, può essere replicato in tutta l'azienda. Schaub lo ha paragonato all'apertura di una catena di negozi di dolciumi. Inizia con un negozio, fallo bene, quindi aumenta in batch.

Le squadre del valore del cliente varieranno nella composizione ma avranno tre componenti di base. Il "pezzo di persone" è l'organizzazione della rete, ha detto Schaub. Il pezzo di metodo sono le operazioni agili. Il pezzo del cervello è intelligenza/analisi. Le persone troveranno la loro strada verso il "marketing basato sulla complessità" man mano che capiranno come questi pezzi si incastrano.

Ci vorrà del tempo. Un'azienda dovrà tollerare una certa quantità di piccoli fallimenti in questo processo di apprendimento. Ma i risultati supereranno i costi, a patto che tutti puntino verso lo stesso obiettivo.

Le opinioni espresse in questo articolo sono quelle dell'autore ospite e non necessariamente MarTech. Gli autori dello staff sono elencati qui.

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