วิธีสร้างทีมที่มีคุณค่าต่อลูกค้า — และทำไม

บริษัทต่างๆ ได้รับการจัดระเบียบตามแผนกต่างๆ ซึ่งแต่ละแผนกมีหน้าที่เฉพาะ ซึ่งทำงานร่วมกัน...จนกว่าจะไม่มี เมื่อคุณถึงจุดนั้น การเติบโตจะยากขึ้น เมื่อสังเกตเห็นสิ่งนี้ Kathleen Schaub นักกลยุทธ์การตลาดกำลังเสนอวิธีแก้ปัญหาของมนุษย์: ทีมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า

แนวคิดนี้ใช้ชื่ออื่น ๆ อีกมากมาย - ทีมเสือ ทีม SWAT ทีมฝัก หน่วยเฉพาะกิจ งานสกั๊งค์ แต่ชุดคุณสมบัติทั่วไปนั้นเหมือนกันอย่างน่าทึ่ง - คนกลุ่มเล็ก ๆ ที่ดึงมาจากความเชี่ยวชาญพิเศษที่แตกต่างกันมาทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา ทีมงานที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าจะต้องได้รับอำนาจในการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้

องค์ประกอบของแนวทางดังกล่าวได้ระบุไว้เมื่อปีที่แล้วในซีรีส์สองส่วน ได้แก่ "ผลตอบแทนจากการลงทุนขาดหายไปในการดำเนินการ" และ "เมตริก ROI แบบคงที่ ตอบสนองสถานการณ์ทางการตลาดแบบไดนามิก"

ทีมงานที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าของ Schaub จะทำงานขัดกับแผนผังองค์กร ซึ่งอำนาจเป็นแบบลำดับชั้น ในบริษัทแบบดั้งเดิม แต่ละแผนกเปรียบเสมือนศักดินา มันหวงแหนข้อมูลและพลังงานภายในขอบเขตของไซโล CVS ต้องสามารถดึงข้อมูลเข้าสู่หลุมพรางเพื่อประเมินสถานการณ์และดำเนินการแบบเรียลไทม์ ซึ่งจะเป็นการตัดผ่านไซโล

มรดกที่ไม่ยอมตาย

Schaub บอกกับเราว่านักการตลาดแบบไซโลเหล่านั้นพยายามที่จะถอดรหัสในวันนี้เป็นมรดกตกทอดของยุคอุตสาหกรรม ในช่วง ^ต้น ศตวรรษที่ 20 การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์และโครงสร้างองค์กรเข้ามาแทนที่วิธีการสร้างสิ่งต่างๆ “แนวคิดในการจัดกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเข้าด้วยกันเป็นเรื่องแปลกใหม่” เธอกล่าว กระบวนการและการจัดการที่ได้รับการปรับให้เหมาะสมอย่างมีประสิทธิภาพนั้นมีความเป็นมืออาชีพ

“เมื่อเวลาผ่านไป ผู้เชี่ยวชาญกลายเป็นไซโล” Schaub อธิบาย “เมื่อคุณรวมคนที่เหมือนกันเข้าด้วยกัน พวกเขาจะสร้างวัฒนธรรมของตนเอง” ข้อมูลจะเดินทางในแนวตั้ง ไม่ใช่ด้านข้าง “จำเป็นต้องรู้” ดักจับข้อมูล วิธีการทำสิ่งต่าง ๆ ที่สามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงได้

ในที่นี้เท่านั้น การเปลี่ยนแปลงจะแสดงด้วย “VUCA” — ความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ Schaub ชี้ว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นในแนวตั้งของไซโลไม่เหมาะกับการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ภารกิจควรจัดทีมประมาณไหน? “มันขึ้นอยู่กับมูลค่าที่คุณส่งมอบ” Schaub กล่าว อาจเป็นเรื่องทางภูมิศาสตร์ เนื่องจากบริษัทพยายามปรับปรุงการขายในบางภูมิภาค อาจเป็นตามบัญชี อาจเกี่ยวกับการดำเนินการด้านรายได้ หรือบริการสินค้า. หรือสนับสนุนการออกแบบ. หรือทีมสามารถจัดการการตลาดผ่านช่องทางต่างๆ

ที่นี่ขนาดของทีมมีความสำคัญ Schaub กล่าวประมาณหกถึงสิบนาที “นอกเหนือไปจากนั้น คุณเริ่มทำตัวเป็นทางการและประสานงาน” เธอกล่าว บริษัทต่างๆ จะต้องเติมเต็มช่องว่างด้านทักษะ ซึ่งจะเห็นได้ชัดเมื่อทีมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเริ่มดำเนินการ คุณอาจต้องการบุคลากรด้านผลิตภัณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสาร หรือผู้จัดการบัญชี “ไม่มีรายการตรวจสอบ” Schaub กล่าว

ไม่ซ้ำกับการตลาด

แนวคิดของทีมเล็กไม่ใช่เรื่องใหม่ มันเติบโตขึ้นจากความจำเป็นในอุตสาหกรรมและวิชาชีพอื่น ๆ

Schaub พบแรงบันดาลใจของเธอสำหรับทีมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าในสถานที่ที่ไม่น่าเป็นไปได้: ห้องผ่าตัดของโรงพยาบาล ในพื้นที่นั้นคุณจะพบกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ: ศัลยแพทย์, วิสัญญีแพทย์, พยาบาลห้องผ่าตัดหลายคน แต่ละคนมีชุดทักษะที่แตกต่างกัน แต่พวกเขามีภารกิจเดียวคือการดูแลผู้ป่วย

ร่างกายมนุษย์มีความคล้ายคลึงกัน แต่ "ทุกสถานการณ์แตกต่างกันเล็กน้อย" สำหรับทีม Schaub กล่าวว่า "พวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจในขณะนี้" เธอกล่าว และพวกเขาต้องรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา

ผู้เชี่ยวชาญถูกดึงมาจากแผนกต่างๆ เพื่อก่อตั้งทีม ยังมีหัวหน้าพยาบาลและหัวหน้าแผนกศัลยกรรม Schaub ชี้ให้เห็น “[แต่] ศัลยแพทย์ขอให้เจ้านายดำเนินการเมื่อผู้ป่วยมีเลือดออกหรือไม่”

สิ่งนี้แสดงให้เห็นประเด็น: ไซโลที่มีลำดับชั้นในแนวดิ่งจะขัดขวางความว่องไว ไม่เหมาะกับการดำเนินการที่รวดเร็วเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไปบนเส้นหรือที่ขอบ

อีกครั้ง องค์กรประเภทนี้ไม่ได้มีลักษณะเฉพาะสำหรับ OR ทีมกีฬาดำเนินการด้วยวิธีนี้ Schaub ตั้งข้อสังเกต ทหารก็เช่นกัน สภาพแวดล้อม VUCA เคลื่อนตัวเร็วเกินกว่าที่องค์กรจากบนลงล่างจะจัดการได้ แต่กลุ่มเล็กๆ ในเครือข่ายสามารถจัดการได้ เนื่องจากมีความใกล้ชิดกับการกระทำมากขึ้น

ใช่ แต่อย่างไร

การใช้ทีมที่มีคุณค่าของลูกค้าเป็นโครงการเปลี่ยนแปลง มันสามารถเกิดขึ้นได้สองวิธี

ประการแรกคือสถานการณ์ในอุดมคติ ซึ่งผู้จัดการระดับสูงมองเห็นความต้องการทีมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า (หรืออะไรทำนองนั้น) พวกเขาจะรักษาที่ปรึกษาไว้ จากนั้นใช้เวลาหลายปีในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่เพื่อเปิดรับความคล่องตัว สิ่งนี้ให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมในที่สุด Schaub อธิบาย วิธีการนี้ไม่ค่อยเห็นบ่อยนัก เธอกล่าวเสริม

แนวทางที่สองมีโอกาสมากกว่า Schaub กล่าวต่อว่า นั่นคือเมื่อบริษัทรับเอาส่วนหนึ่งของธุรกิจไปและดำเนินการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย Schaub กล่าวต่อ อาจเป็นการจัดการความสำเร็จของลูกค้าหรือการตลาดตามบัญชี แต่ต้องเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก เธอกล่าว

มันเริ่มต้นด้วยการสร้างทีมที่มีคุณค่าต่อลูกค้าเพียงกลุ่มเดียว “ส่งคนที่ดีที่สุดไปที่นั่นและผลักดันมันให้ผ่านไป” Schaub กล่าวว่า ทำลายสิ่งต่าง ๆ และแก้ไขต่อไปจนกว่าคุณจะทำสำเร็จ รอบการแก้ไขการหยุดทำงานเหล่านี้สั้น แต่วนซ้ำ สมาชิกในทีมเรียนรู้บทเรียนจากความล้มเหลว ปรับตัว แล้วลองอีกครั้งจนกว่าจะพบวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสม นี่เป็นวิธีการมากกว่าสูตรอาหาร

เมื่อทีมขจัดความยุ่งยากออกไปได้แล้ว ก็สามารถทำซ้ำได้ทั่วทั้งองค์กร Schaub เปรียบสิ่งนี้กับการเปิดร้านขายลูกกวาด เริ่มต้นด้วยร้านค้าแห่งเดียว ทำให้ถูกต้อง จากนั้นขยายขนาดเป็นกลุ่ม

ทีมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าจะแตกต่างกันในองค์ประกอบ แต่จะมีองค์ประกอบพื้นฐานสามประการ “ชิ้นส่วนประชาชน” คือองค์กรเครือข่าย Schaub กล่าว ชิ้นส่วนวิธีการคือการดำเนินการที่คล่องตัว ชิ้นส่วนสมองคือความฉลาด / การวิเคราะห์ ผู้คนจะหาทางไปสู่ ​​"การตลาดที่ชาญฉลาดตามความซับซ้อน" เนื่องจากพวกเขาเข้าใจว่าชิ้นส่วนเหล่านี้ประกอบเข้าด้วยกันได้อย่างไร

ที่จะต้องใช้เวลา บริษัทจะต้องทนต่อความล้มเหลวเล็กน้อยในกระบวนการเรียนรู้นี้ แต่ผลลัพธ์จะเกินต้นทุน หากทั้งหมดชี้ไปที่เป้าหมายเดียวกัน

ความคิดเห็นที่แสดงในบทความนี้เป็นความคิดเห็นของผู้เขียนรับเชิญและไม่จำเป็นต้องเป็น MarTech ผู้เขียนเจ้าหน้าที่อยู่ที่นี่

เพิ่ม MarTech ในฟีด Google News ของคุณ

---