Comment créer une équipe de valeur client - et pourquoi

Les entreprises sont organisées en départements, chacun avec sa fonction spécifique, qui travaillent ensemble… jusqu'à ce qu'ils ne le fassent pas. Lorsque vous atteignez ce point, la croissance est plus difficile à trouver. Constatant cela, la stratège marketing Kathleen Schaub propose une solution humaine : la Customer Value Squad.

Le concept porte de nombreux autres noms – équipe de tigres, équipe SWAT, pods, groupe de travail, skunk works. Mais l'ensemble des fonctionnalités générales est remarquablement similaire - un petit groupe de personnes issues de différentes spécialités travaillant ensemble pour résoudre des problèmes. L'équipe de valeur client doit être habilitée à prendre des décisions et être tenue responsable des résultats.

Les éléments d'une telle approche ont été décrits l'année dernière dans la série en deux parties, "Le retour sur investissement est absent de l'action" et "Les mesures de retour sur investissement statiques, répondent à une situation de marketing dynamique".

L'équipe de valeur client de Schaub fonctionnera à contre-courant de l'organigramme, où le pouvoir est hiérarchique. Dans les entreprises traditionnelles, chaque département est un fief. Il conserve jalousement les données - et le pouvoir - dans les limites de son silo. Un CVS doit pouvoir puiser l'information dans son puits pour évaluer les situations et agir en temps réel, en coupant ainsi les silos.

L'héritage qui refuse de mourir

Ces silos que les spécialistes du marketing tentent de casser aujourd'hui sont un héritage de l'ère industrielle, nous a dit Schaub. Au début du 20 ^e siècle, la gestion scientifique et la structure organisationnelle ont remplacé la façon « chaotique et sur mesure » de faire les choses. « L'idée de regrouper des spécialistes était une nouveauté, dit-elle. L'efficacité des processus a été optimisée et la gestion a été professionnalisée.

"Au fil du temps, les spécialistes sont devenus des silos", a expliqué Schaub. "Une fois que vous mettez ensemble des gens qui se ressemblent, ils forment leurs propres cultures." L'information voyage alors verticalement, et non latéralement. "Besoin de savoir" piège les données. Cette façon de faire peut résister au changement.

Seulement ici, le changement est représenté par "VUCA" - volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. La structure verticale et hiérarchique des silos devient inadaptée au fonctionnement dans un environnement commercial aussi rapide et en constante évolution, a souligné Schaub.

Autour de quelle mission une équipe doit-elle s'organiser ? "Cela dépend du domaine de valeur que vous offrez", a déclaré Schaub. Cela pourrait être géographique, car les entreprises tentent d'améliorer les ventes dans des régions spécifiques. Cela pourrait être basé sur le compte. Il pourrait s'agir d'opérations de revenus. Ou service produit. Ou une aide à la conception. Ou l'équipe pourrait s'occuper du marketing sur tous les canaux.

Ici, la taille de l'équipe compte. Autour de six à dix est idéal, a déclaré Schaub. "Au-delà de cela, vous commencez à formaliser et à coordonner", a-t-elle déclaré. Les entreprises devront également combler les lacunes en matière de compétences, qui deviennent évidentes lorsque les équipes de valeur client commencent leurs opérations. Vous aurez peut-être besoin de spécialistes des produits, de spécialistes des communications ou de gestionnaires de comptes. "Il n'y a pas de liste de contrôle", a déclaré Schaub.

Pas unique au marketing

Le concept de la petite équipe n'est pas nouveau. Il s'est développé par nécessité dans d'autres industries et professions.

Schaub a trouvé son inspiration pour l'équipe de valeur client dans un endroit improbable : la salle d'opération de l'hôpital. Dans cet espace, vous trouverez un ensemble de spécialistes : un chirurgien, un anesthésiste, plusieurs infirmières de salle d'opération. Chacun a son propre ensemble de compétences. Mais ils ont une mission : la prise en charge du patient.

Les corps humains sont similaires, mais "chaque situation est un peu différente" pour l'équipe, a déclaré Schaub. "Ils sont habilités sur le moment à prendre des décisions", a-t-elle déclaré, et ils sont tenus responsables du résultat.

Les spécialistes sont issus de différents départements pour former l'équipe. Il y a toujours un chef des soins infirmiers et un chef de la chirurgie, a souligné Schaub. "[Mais est-ce que] le chirurgien demande au patron de prendre des mesures lorsque le patient saigne?"

Cela illustre un point : que les silos avec une hiérarchie verticale inhiberont l'agilité, étant mal adaptés pour agir rapidement lorsqu'une situation change sur la ligne ou à la périphérie.

Encore une fois, ce type d'organisation n'est pas unique à la salle d'opération. Les équipes sportives fonctionnent de cette façon, a noté Schaub. L'armée aussi. Un environnement VUCA évolue trop rapidement pour être géré par une organisation descendante. Mais un petit groupe en réseau peut le gérer, car il est plus proche de l'action.

Oui mais comment?

La mise en place d'une escouade valeur client est un projet de changement. Cela peut arriver de deux façons.

La première est la situation idéale, où les cadres supérieurs voient le besoin d'équipes de valeur client (ou quelque chose comme ça). Ils embaucheront des consultants, puis passeront plusieurs années à réorganiser la culture d'entreprise pour adopter l'agilité. Cela produit finalement des résultats exceptionnels, a expliqué Schaub. Cette approche est rarement vue, a-t-elle ajouté.

La deuxième approche est plus probable. C'est à ce moment-là qu'une entreprise prend une partie de son activité et entreprend un petit changement progressif, a poursuivi Schaub. Il peut s'agir de gestion de la réussite client ou de marketing basé sur les comptes, mais cela doit être axé sur le client, a-t-elle déclaré.

Cela commence par former une seule équipe de valeur client. "Mettez les meilleures personnes là-bas et faites-le passer." dit Schaub. Continuez à casser des choses et à les réparer jusqu'à ce que vous réussissiez. Ces cycles de dépannage sont courts, mais itératifs. Les membres de l'équipe apprennent les leçons de l'échec, s'adaptent, puis réessayent jusqu'à ce qu'ils trouvent la bonne solution. Il s'agit plus d'une méthodologie que d'une recette.

Une fois que l'équipe a aplani ses difficultés, elle peut ensuite être reproduite dans toute l'entreprise. Schaub a comparé cela à l'ouverture d'une chaîne de magasins de bonbons. Commencez avec un magasin, faites les choses correctement, puis augmentez par lots.

Les équipes de valeur client varieront en composition mais auront trois composants de base. Le « morceau des personnes » est l'organisation du réseau, a déclaré Schaub. La pièce de méthode est les opérations agiles. Le cerveau est l'intelligence/l'analyse. Les gens trouveront leur chemin vers le «marketing axé sur la complexité» en comprenant comment ces éléments s'emboîtent.

Cela prendra du temps. Une entreprise devra tolérer une certaine mesure de petits échecs dans ce processus d'apprentissage. Mais les résultats dépasseront les coûts, à condition que tous soient orientés vers le même objectif.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.

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