Bagaimana membangun tim nilai pelanggan — dan mengapa

Perusahaan diatur oleh departemen, masing-masing dengan fungsi spesifiknya, yang bekerja sama… sampai mereka tidak melakukannya. Ketika Anda mencapai titik itu, pertumbuhan lebih sulit ditemukan. Menyadari hal ini, ahli strategi pemasaran Kathleen Schaub menawarkan solusi manusia: tim nilai pelanggan.

Konsepnya menggunakan banyak nama lain - tim harimau, tim SWAT, pod, gugus tugas, pekerjaan sigung. Tetapi kumpulan fitur umum sangat mirip - sekelompok kecil orang yang ditarik dari spesialisasi berbeda bekerja sama untuk memecahkan masalah. Pasukan nilai pelanggan harus diberdayakan untuk membuat keputusan dan dimintai pertanggungjawaban atas hasilnya.

Unsur-unsur dari pendekatan semacam itu diuraikan tahun lalu dalam seri dua bagian, "Laba atas investasi tidak ada dalam tindakan," dan "Metrik ROI statis, memenuhi situasi pemasaran yang dinamis."

Pasukan nilai pelanggan Schaub akan berjalan melawan arus bagan organisasi, di mana kekuasaan bersifat hierarkis. Di perusahaan tradisional, setiap departemen adalah wilayah kekuasaan. Itu dengan cemburu menyimpan data — dan kekuatan — dalam batas-batas silo-nya. Sebuah CVS harus mampu menarik informasi ke dalam sumurnya untuk menilai situasi dan bertindak secara real time, sehingga memotong silo.

Warisan yang menolak untuk mati

Silo-silo yang coba dipecahkan para pemasar hari ini adalah warisan era industri, kata Schaub kepada kami. Pada awal abad ^ke- 20, manajemen ilmiah dan struktur organisasi menggantikan cara pembuatan sesuatu yang “kacau-buru”. “Gagasan untuk mengelompokkan spesialis adalah hal baru,” katanya. Proses yang dioptimalkan efisiensi dan manajemen diprofesionalkan.

“Seiring waktu, spesialis menjadi silo,” jelas Schaub. “Begitu Anda menyatukan orang-orang yang serupa, mereka membentuk budaya mereka sendiri.” Informasi kemudian berjalan secara vertikal, bukan secara lateral. "Perlu tahu" menjebak data. Ini cara melakukan hal-hal yang bisa resisten terhadap perubahan.

Hanya di sini, perubahan diwakili oleh “VUCA” — volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas. Struktur silo yang vertikal dan hierarkis menjadi tidak cocok untuk beroperasi dalam lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan selalu berubah, kata Schaub.

Kira-kira misi apa yang harus diatur oleh tim? “Itu tergantung pada bidang nilai apa yang Anda berikan,” kata Schaub. Ini bisa bersifat geografis, karena perusahaan mencoba meningkatkan penjualan di wilayah tertentu. Itu bisa berbasis akun. Bisa jadi tentang operasi pendapatan. Atau layanan produk. Atau dukungan desain. Atau tim dapat menangani pemasaran di seluruh saluran.

Di sini ukuran tim penting. Sekitar enam sampai sepuluh ideal, kata Schaub. “Melampaui itu, Anda mulai memformalkan dan berkoordinasi,” katanya. Perusahaan juga harus mengisi kesenjangan keterampilan, yang menjadi jelas saat tim nilai pelanggan mulai beroperasi. Anda mungkin memerlukan staf produk, pakar komunikasi, atau manajer akun. “Tidak ada daftar periksa,” kata Schaub.

Tidak unik untuk pemasaran

Konsep tim kecil bukanlah hal baru. Itu telah tumbuh karena kebutuhan di industri dan profesi lain.

Schaub menemukan inspirasinya untuk tim nilai pelanggan di tempat yang tidak terduga: ruang operasi rumah sakit. Di ruang itu Anda menemukan kumpulan spesialis: ahli bedah, ahli anestesi, beberapa perawat ruang operasi. Masing-masing memiliki keahlian yang berbeda. Tetapi mereka memiliki satu misi: merawat pasien.

Tubuh manusia serupa, tetapi "setiap situasi sedikit berbeda" untuk tim, kata Schaub "Mereka diberdayakan saat ini untuk membuat keputusan," katanya, dan mereka dimintai pertanggungjawaban atas hasilnya.

Para spesialis diambil dari berbagai departemen untuk membentuk tim. Masih ada kepala perawat dan kepala bedah, kata Schaub. “[Tapi apakah] ahli bedah meminta bos untuk mengambil tindakan saat pasien mengeluarkan darah?”

Ini mengilustrasikan suatu hal: bahwa silo dengan hierarki vertikal akan menghambat ketangkasan, tidak cocok untuk bertindak cepat ketika situasi berubah di garis atau di tepi.

Sekali lagi, organisasi semacam ini tidak unik untuk OR. Tim olahraga beroperasi dengan cara ini, kata Schaub. Begitu juga dengan militer. Lingkungan VUCA bergerak terlalu cepat untuk dikelola oleh organisasi top-down. Tetapi kelompok kecil berjejaring dapat menanganinya, karena lebih dekat dengan tindakan.

Ya tapi bagaimana?

Menerapkan tim nilai pelanggan adalah proyek perubahan. Itu bisa terjadi salah satu dari dua cara.

Yang pertama adalah situasi ideal, di mana manajer puncak melihat perlunya regu nilai pelanggan (atau semacamnya). Mereka akan mempertahankan konsultan, kemudian menghabiskan beberapa tahun memperlengkapi kembali budaya perusahaan untuk merangkul kelincahan. Ini akhirnya menghasilkan hasil yang luar biasa, jelas Schaub. Pendekatan ini jarang terlihat, tambahnya.

Pendekatan kedua lebih mungkin. Saat itulah sebuah perusahaan mengambil satu bagian dari bisnisnya dan melakukan perubahan kecil secara bertahap, lanjut Schaub. Ini bisa berupa manajemen kesuksesan pelanggan atau pemasaran berbasis akun, tetapi harus berfokus pada pelanggan, katanya.

Dimulai dengan membentuk hanya satu tim nilai pelanggan. “Tempatkan orang-orang terbaik di sana dan dorong itu.” kata Schaub. Terus hancurkan barang-barang dan perbaiki sampai Anda berhasil. Siklus break-fix ini singkat, tetapi berulang. Anggota tim mempelajari pelajaran yang diajarkan oleh kegagalan, beradaptasi, lalu mencoba lagi hingga menemukan solusi yang tepat. Ini lebih merupakan metodologi daripada resep.

Setelah tim menyelesaikan kesulitannya, itu kemudian dapat direplikasi di seluruh perusahaan. Schaub menyamakan ini dengan membuka rantai toko permen. Mulailah dengan satu toko, lakukan dengan benar, lalu tingkatkan secara bertahap.

Regu nilai pelanggan akan bervariasi dalam komposisi tetapi akan memiliki tiga komponen dasar. "Bagian orang" adalah organisasi jaringan, kata Schaub. Bagian metode adalah operasi yang gesit. Bagian otak adalah kecerdasan / analisis. Orang-orang akan menemukan jalan mereka menuju “pemasaran berdasarkan kompleksitas” karena mereka memahami bagaimana bagian-bagian ini cocok satu sama lain.

Itu akan memakan waktu. Perusahaan harus mentolerir sejumlah kegagalan kecil dalam proses pembelajaran ini. Tetapi hasilnya akan melebihi biayanya, asalkan semuanya mengarah pada tujuan yang sama.

Pendapat yang diungkapkan dalam artikel ini adalah dari penulis tamu dan belum tentu MarTech. Penulis staf tercantum di sini.

Tambahkan MarTech ke feed Google News Anda.

---