Wie man ein Customer Value Squad aufbaut – und warum

Unternehmen sind nach Abteilungen organisiert, jede mit ihrer spezifischen Funktion, die zusammenarbeiten … bis sie es nicht mehr tun. Wenn Sie diesen Punkt erreichen, ist Wachstum schwieriger zu finden. Marketingstrategin Kathleen Schaub hat dies bemerkt und bietet eine menschliche Lösung an: die Kundenwertstaffel.

Das Konzept hat viele andere Namen – Tigerteam, SWAT-Team, Pods, Task Force, Skunk Works. Aber der allgemeine Funktionsumfang ist bemerkenswert ähnlich – eine kleine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Fachgebieten, die zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen. Das Customer Value Squad muss befugt sein, Entscheidungen zu treffen und für die Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen zu werden.

Elemente eines solchen Ansatzes wurden letztes Jahr in den zweiteiligen Serien „Return on Investment fehlt in Aktion“ und „Statische ROI-Metriken treffen auf dynamische Marketingsituation“ skizziert.

Schaubs Kundenwertteam wird gegen den Strich des Organigramms laufen, wo die Macht hierarchisch ist. In traditionellen Unternehmen ist jede Abteilung ein Lehen. Es hält Daten – und Strom – eifersüchtig innerhalb der Grenzen seines Silos. Ein CVS muss in der Lage sein, Informationen in seinen Brunnen zu ziehen, um Situationen einzuschätzen und in Echtzeit zu handeln, um so Silos zu durchbrechen.

Das Vermächtnis, das sich weigert zu sterben

Diese Silos, die Marketer heute zu knacken versuchen, sind ein Erbe des Industriezeitalters, sagte uns Schaub. Zu Beginn des 20. ^Jahrhunderts ersetzten wissenschaftliche Management- und Organisationsstrukturen die „chaotische Maßarbeit“. „Die Idee, Spezialisten zusammenzufassen, war ein Novum“, sagte sie. Effizienzoptimierte Prozesse und Management wurden professionalisiert.

„Spezialisten wurden mit der Zeit zu Silos“, erklärt Schaub. „Sobald man Menschen zusammenbringt, die sich ähnlich sind, bilden sie ihre eigene Kultur.“ Informationen werden dann vertikal und nicht seitlich übertragen. „Need to know“ fängt Daten ein. Diese Art, Dinge zu tun, die gegen Veränderungen resistent sein können.

Nur hier wird der Wandel durch „VUCA“ repräsentiert – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Die vertikale, hierarchische Struktur von Silos sei für den Betrieb in einem so schnelllebigen, sich ständig verändernden Geschäftsumfeld ungeeignet, betonte Schaub.

Um welche Mission herum sollte ein Team organisiert werden? „Es hängt davon ab, welchen Wertbereich Sie liefern“, sagte Schaub. Es könnte geografisch sein, da Unternehmen versuchen, den Umsatz in bestimmten Regionen zu verbessern. Es könnte kontobasiert sein. Es könnte sich um Umsatzoperationen handeln. Oder Produktservice. Oder Designunterstützung. Oder das Team könnte kanalübergreifendes Marketing ansprechen.

Hier kommt es auf die Größe des Teams an. Etwa sechs bis zehn seien ideal, sagte Schaub. „Wenn Sie darüber hinausgehen, fangen Sie an, zu formalisieren und zu koordinieren“, sagte sie. Unternehmen müssen auch Qualifikationslücken füllen, die offensichtlich werden, wenn die Kundenwertteams ihre Arbeit aufnehmen. Möglicherweise benötigen Sie Produktmitarbeiter, Kommunikationsspezialisten oder Kundenbetreuer. „Es gibt keine Checkliste“, sagte Schaub.

Nicht nur Marketing

Das Konzept des kleinen Teams ist nicht neu. In anderen Branchen und Berufen ist sie aus der Not heraus gewachsen.

Schaub fand ihre Inspiration für das Customer Value Squad an einem ungewöhnlichen Ort: im Operationssaal des Krankenhauses. In diesem Raum finden Sie eine Ansammlung von Spezialisten: einen Chirurgen, einen Anästhesisten, mehrere OP-Schwestern. Jeder hat seine eigenen unterschiedlichen Fähigkeiten. Aber sie haben eine Mission: die Versorgung des Patienten.

Menschliche Körper sind ähnlich, aber „jede Situation ist ein bisschen anders“ für das Team, sagte Schaub, „sie sind befugt, im Moment Entscheidungen zu treffen“, sagte sie, und sie werden für das Ergebnis zur Rechenschaft gezogen.

Die Spezialisten kommen aus verschiedenen Abteilungen, um das Team zu bilden. Es gebe noch einen Pflege- und einen OP-Leiter, betonte Schaub. „[Aber] bittet der Chirurg den Chef, Maßnahmen zu ergreifen, wenn der Patient blutet?“

Dies verdeutlicht einen Punkt: dass Silos mit einer vertikalen Hierarchie die Agilität hemmen, da sie schlecht geeignet sind, schnell zu handeln, wenn sich eine Situation auf der Linie oder am Rand ändert.

Nochmals, diese Art von Organisation ist nicht einzigartig für den OP. Sportmannschaften arbeiten auf diese Weise, bemerkte Schaub. So auch das Militär. Eine VUCA-Umgebung bewegt sich zu schnell, als dass sie von einer Top-Down-Organisation verwaltet werden könnte. Aber eine kleine, vernetzte Gruppe kann damit umgehen, da sie näher am Geschehen ist.

Ja, aber wie?

Die Implementierung eines Customer Value Squads ist ein Veränderungsprojekt. Es kann auf zwei Arten geschehen.

Die erste ist die ideale Situation, in der Top-Manager die Notwendigkeit von Customer Value Squads (oder so etwas) sehen. Sie werden Berater behalten und dann mehrere Jahre damit verbringen, die Unternehmenskultur auf Agilität umzustellen. Dies führt schließlich zu außergewöhnlichen Ergebnissen, erklärte Schaub. Dieser Ansatz werde selten gesehen, fügte sie hinzu.

Der zweite Ansatz ist wahrscheinlicher. Das ist, wenn ein Unternehmen einen Teil seines Geschäfts nimmt und eine kleine, schrittweise Änderung vornimmt, fuhr Schaub fort. Es könnte Customer Success Management oder Account Based Marketing sein, aber es muss kundenorientiert sein, sagte sie.

Es beginnt mit der Bildung nur eines Customer Value Squads. „Setzen Sie die besten Leute dort ein und setzen Sie es durch.“ sagte Schaub. Mache weiter Dinge kaputt und repariere sie, bis du Erfolg hast. Diese Break-Fix-Zyklen sind kurz, aber iterativ. Die Teammitglieder lernen die Lehren aus dem Scheitern, passen sich an und versuchen es dann erneut, bis sie die richtige Lösung gefunden haben. Dies ist eher eine Methode als ein Rezept.

Sobald das Team seine Schwierigkeiten ausgebügelt hat, kann es im gesamten Unternehmen repliziert werden. Schaub verglich dies mit der Eröffnung einer Süßwarenladenkette. Beginnen Sie mit einem Geschäft, machen Sie es richtig und skalieren Sie es dann in Stapeln.

Kundenwert-Squads variieren in ihrer Zusammensetzung, bestehen jedoch aus drei grundlegenden Komponenten. Das „Menschenstück“ sei die Netzwerkorganisation, sagte Schaub. Das Methodenstück ist agiles Arbeiten. Das Gehirnstück ist Intelligenz/Analyse. Die Menschen werden ihren Weg zum „komplexitätsorientierten Marketing“ finden, wenn sie verstehen, wie diese Teile zusammenpassen.

Das wird dauern. Ein Unternehmen wird bei diesem Lernprozess ein gewisses Maß an kleinen Fehlern hinnehmen müssen. Aber die Ergebnisse werden die Kosten übersteigen, sofern alle auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.

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