Diriger et organiser pour le succès de la transformation numérique

Ce qui suit s'appuie sur le travail de plusieurs leaders d'opinion/experts dans leur domaine, dont James Macaulay, Frank Mattes et Lee Bryant. L'objectif est de partager avec vous quelques idées sur la façon de diriger et d'organiser une transformation numérique réussie.

La transformation numérique est un défi d'échelle et de complexité et selon IMD, 95 % des transformations échouent. Il en va de même pour les efforts d'innovation à grande échelle, Frank Mattes auteur de Scaling Up citant le coût économique du problème globalement équivalent à celui du PIB de l'Allemagne.

Les recherches menées par l'IMD Business School ont révélé que la principale raison de l'échec des efforts de transformation est qu'ils sont souvent fragmentés et poursuivis dans une approche très cloisonnée. Les dirigeants et les managers sont souvent bien conscients des opportunités et des menaces de la numérisation et travaillent dur pour intégrer les nouvelles technologies, l'IA et l'automatisation dans leurs fonctions, mais sans une approche coordonnée et synchronisée, ces initiatives ont un impact tactique et ne contribuent guère à créer un environnement compétitif. avantage.

« La véritable transformation numérique signifie changer votre modèle d'entreprise, votre stratégie, la façon dont vous créez de la valeur pour vos clients. Comment vous allez sur le marché, comment vous gagnez de l'argent, comment vous exploitez les talents de votre organisation. Ces grands changements fondamentaux - c'est ce que nous appelons la transformation numérique. » –James Macaulay

Même les dirigeants fonctionnels qui comprennent l'importance stratégique de la transformation numérique se heurtent à des obstacles intrinsèques à la conception organisationnelle. Comme le note Lee Bryant dans son article : « Je n'ai presque jamais rencontré un groupe de hauts dirigeants qui ne soit pas passionné par la transformation numérique, le changement et laissant derrière lui une meilleure organisation que celle dont ils ont hérité. Mais je n'ai jamais rencontré non plus un groupe qui a le sentiment d'avoir le libre arbitre et la liberté de le faire, sauf en situation de crise.

Les organisations d'aujourd'hui se trouvent souvent trop grandes, trop complexes avec des couches de processus et de procédures, la façon dont nous avons toujours fait les choses est ancrée, calcifiée (Lee Bryant) et presque impossible à changer à grande échelle. La façon exacte dont l'entreprise fonctionne, sa raison d'être et surtout sa stratégie de base, comment elle crée et maintient de la valeur mieux que la concurrence n'est plus claire.

La numérisation et un environnement de changement exponentiel mettent à nu l'inflexibilité des organisations monolithiques qui ne sont plus adaptées à leur objectif. Pourtant, ils doivent redéfinir leur stratégie, adopter de nouvelles méthodes de travail dans toute l'organisation à un rythme que peu auraient pu imaginer dans le passé.

Il ressort clairement de ce qui précède que la transformation numérique nécessite des changements fondamentaux qui affecteront l'ensemble de l'organisation à travers les fonctions, les départements et les hiérarchies. C'est la plus complexe des initiatives de changement qui n'a pas de début et de fin dans le sens linéaire typique des initiatives de changement, mais plutôt une refonte globale de l'intérieur, impactant l'ensemble de l'entreprise.

James Macaulay, co-auteur de Digital Vortex et Orchestrating Digital Transformation, recommande qu'une transformation numérique réussie commence au sommet absolu. Ci-dessous, il expose les premières étapes : établir un solide consensus de leadership qui commence avec le PDG et le conseil d'administration sur la direction de la transformation numérique

• Établir un solide consensus de leadership qui commence avec le PDG et le conseil d'administration sur la direction de la transformation numérique
• Élaborez un message cohérent pour l'organisation et communiquez exactement quelle est l'orientation stratégique que vous préconisez
• Définissez votre futur état concurrentiel et comment vous allez y arriver

Macaulay poursuit en expliquant que la transformation numérique est intrinsèquement interfonctionnelle. Démêler les actifs d'une grande organisation complexe pour permettre de grands changements dans votre modèle d'entreprise et votre stratégie signifie que vous devrez travailler à travers les silos. Le changement est global et nécessitera une orchestration et un type particulier de rôle de leadership pour s'engager et transformer l'organisation.

Macaulay recommande la nomination d'un directeur de la transformation mandaté par le conseil d'administration pour devenir l'orchestrateur des changements interfonctionnels majeurs. Fortement soutenu par le nouveau message provenant du conseil d'administration, il s'agit d'un rôle pour un leader moderne capable de s'engager avec les parties prenantes de l'entreprise et de gagner leur adhésion à l'initiative de transformation numérique. Le CTO devrait être quelqu'un qui :

• Peut générer des résultats interfonctionnels
• Peut travailler avec des parties prenantes de toute l'entreprise
• Est capable d'orchestrer des ressources qui peuvent être réparties dans toute l'entreprise
• A une maîtrise de base de la technologie

La prochaine étape consiste à créer un bureau de transformation autour du CTO. Composé d'une petite équipe de personnes ayant une connaissance de l'entreprise pour orchestrer les contributions de l'ensemble de l'entreprise. L'objectif est de créer une synergie et d'aligner les personnes et tous les actifs de l'entreprise (c'est-à-dire l'infrastructure, les données, le capital, la marque, la propriété intellectuelle) autour de l'objectif principal de la transformation et de l'exécution de la nouvelle stratégie commerciale. Pour y parvenir, l'équipe de transformation aura besoin d'un mélange de compétences telles que :

• Expérience dans le conseil en management,
• Vaste expérience du développement agile et
• Expertise en livraison de projets et de programmes.

Cela aidera également si, entre eux, ils sont capables d'apporter une perspective sur différentes fonctions telles que

• Gestion du capital humain et
• Disciplines de la vente et du marketing orientées client

Pour réussir, le directeur de la transformation et son équipe doivent obtenir l'adhésion et la collaboration des dirigeants opérant dans des silos interfonctionnels. Le rôle du CTO est d'orchestrer les efforts et les actifs afin que les résultats soient synchronisés et alignés pour un impact maximal. Pour y parvenir, il faut un leader avec des traits particuliers. Quatre d'entre eux ont été décrits dans Orchestrating Digital Transformation comme suit :

Les quatre compétences indispensables du Chief Transformation Officer (HAVE)

H-Humilité

La reconnaissance et l'acceptation de l'idée que vous ne connaissez pas toujours le mieux. Adoptez et puisez dans les idées d'autres personnes dont l'expertise peut vous aider à prendre de meilleures décisions, à modifier des plans et à mieux exécuter

A – Adaptabilité

Être suffisamment agile pour être à l'aise de travailler dans plusieurs disciplines, dans plusieurs domaines de l'entreprise et être suffisamment flexible pour changer lorsque les conditions l'exigent.

V – Visionnaire

C'est quelque chose qui ne peut pas vraiment être enseigné; la capacité de regarder autour des coins, de regarder les concurrents, différents types de concurrents, en particulier dans tous les secteurs, d'être à l'aise avec l'avenir, de voir les opportunités et les menaces là où d'autres ne le pourraient pas.

E – Engagé

C'est probablement le trait le plus important car vous devez vous engager avec l'entreprise pour créer l'adhésion des autres à travers l'organisation, vous engager avec eux au niveau des contributeurs individuels en les aidant à comprendre la direction et le « pourquoi » de la transformation et ce qu'il y a dedans pour eux.

Ainsi, humilité, adaptabilité, vision, engagement ou HAVE sont les attributs clés décrits par les auteurs qui donneront à votre CTO et au leader de votre transformation numérique les meilleures chances de succès.

Résumé

La transformation numérique est un défi d'échelle et de complexité. Pour réussir, il doit être visiblement soutenu par le PDG et l'équipe de direction. Cela nécessitera un CTO qui, avec une équipe de transformation petite mais polyvalente, pourra dialoguer avec les parties prenantes de l'ensemble de l'entreprise qui peuvent aider à reconfigurer les actifs et les aligner sur la nouvelle stratégie et la nouvelle vision.

Articles de référence :

1. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-and-change/a-practical-model-for-distributed-digital-leadership/ par Lee Bryant de Post*Shift
2. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-and-change/cracking-the-code-of-digital-transformation/ un podcast Connected Futures avec James Macaulay
3. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/strategy-and-innovation/scaling-up-corporate-start-ups-by-frank-mattes-and-dr-ralph-christian-ohr-an-executive-summary/ de Frank Mattes

Livres de référence:

1. https://www.amazon.co.uk/Orchestrating-Transformation-Performance-Connected-Approach/dp/1945010053/
2. https://www.amazon.co.uk/Digital-Vortex-Leaders-Disruptive-Competitors/dp/1945010010/