Leader e organizzazione per il successo della trasformazione digitale

Pubblicato: 2022-04-12

Quanto segue si basa sul lavoro di diversi leader/esperti del pensiero nel loro campo, tra cui James Macaulay, Frank Mattes e Lee Bryant. Lo scopo è condividere con te alcune informazioni su come guidare e organizzare una trasformazione digitale di successo.

La trasformazione digitale è una sfida di scala e complessità e, secondo IMD, il 95% delle trasformazioni fallisce. Lo stesso vale per gli sforzi di innovazione su larga scala, con Frank Mattes autore di Scaling Up che cita il costo economico del problema globalmente equivalente a quello del PIL della Germania.

La ricerca condotta da IMD Business School ha rilevato che il motivo principale del fallimento degli sforzi di trasformazione è che spesso sono frammentati e perseguiti con un approccio molto isolato. Leader e manager sono spesso ben consapevoli delle opportunità e delle minacce della digitalizzazione e lavorano duramente per incorporare nuove tecnologie, intelligenza artificiale e automazione all'interno delle loro funzioni, ma senza un approccio coordinato e sincronizzato, queste iniziative hanno un impatto tattico e fanno poco per creare un ambiente competitivo vantaggio.

“La vera trasformazione digitale significa cambiare il tuo modello di business, la tua strategia, come crei valore per i tuoi clienti. Come vai sul mercato, come guadagni, come sfrutti il ​​talento nella tua organizzazione. Questi grandi cambiamenti fondamentali: questo è ciò che consideriamo trasformazione digitale". – James Macaulay

Anche i leader funzionali che comprendono l'importanza strategica della trasformazione digitale si scontrano con le barriere intrinseche al design organizzativo. Come osserva Lee Bryant nel suo articolo: “Non mi imbatto quasi mai in un gruppo di dirigenti senior che non sia appassionato di trasformazione digitale, cambiamento e che si lasci alle spalle un'organizzazione migliore di quella che hanno ereditato. Ma non mi sono mai imbattuto in un gruppo che sente di avere l'agenzia e la libertà per farlo, tranne che in situazioni di crisi".

Le organizzazioni oggi spesso si trovano troppo grandi, troppo complesse con strati di processi e procedure, il modo in cui abbiamo sempre fatto le cose radicate, calcificate (Lee Bryant) e quasi impossibili da cambiare su larga scala. Non è più chiaro come opera esattamente l'azienda, la sua ragione d'essere e, soprattutto, la sua strategia principale, come crea e sostiene valore meglio della concorrenza.

La digitalizzazione e un ambiente di cambiamento esponenziale mettono a nudo l'inflessibilità di organizzazioni monolitiche che non sono più adatte allo scopo. Eppure devono ridefinire la loro strategia, adottare nuovi modi di lavorare in tutta l'organizzazione a un ritmo che pochi avrebbero potuto immaginare in passato.

È chiaro da quanto sopra che la trasformazione digitale richiede cambiamenti fondamentali che interesseranno l'intera organizzazione attraverso funzioni, reparti e gerarchie. È la più complessa delle iniziative di cambiamento che non hanno un inizio e una fine nel tipico senso lineare di iniziative di cambiamento, ma è una revisione globale dall'interno, che ha un impatto sull'intero business.

James Macaulay, coautore di Digital Vortex e Orchestrating Digital Transformation, raccomanda che la trasformazione digitale di successo inizi dal vertice assoluto. Di seguito, espone i primi passi: stabilire un solido consenso di leadership che parta dal CEO e dal board sulla direzione della trasformazione digitale

  • Stabilire un solido consenso sulla leadership che inizi con il CEO e il consiglio sulla direzione della trasformazione digitale
  • Crea un messaggio coerente per l'organizzazione e comunica esattamente qual è la direzione strategica per cui stai spingendo
  • Definisci il tuo futuro stato competitivo e come ci arriverai

Macaulay prosegue spiegando che la trasformazione digitale è intrinsecamente interfunzionale. Districare le risorse di una grande organizzazione complessa per consentire grandi cambiamenti nel modello di business e nella strategia significa che dovrai lavorare tra silos. Il cambiamento è onnicomprensivo e richiederà l'orchestrazione e un tipo speciale di ruolo di leadership per impegnarsi e trasformare l'organizzazione.

Macaulay raccomanda la nomina di un Chief Transformation Officer con mandato dal consiglio di amministrazione per diventare l'orchestratore di importanti cambiamenti interfunzionali. Fortemente supportato dai nuovi messaggi provenienti dal consiglio di amministrazione, questo è un ruolo per un leader moderno in grado di interagire con gli stakeholder di tutto il business e conquistare il loro consenso all'iniziativa di trasformazione digitale. Il CTO dovrebbe essere qualcuno che:

  • Può portare a risultati interfunzionali
  • Può lavorare con le parti interessate in tutta l'azienda
  • È in grado di orchestrare risorse che possono essere distribuite in tutta l'azienda
  • Ha una conoscenza di base della tecnologia

Il prossimo passo è creare un Ufficio per la Trasformazione attorno al CTO. Composto da un piccolo team di persone con conoscenza del business per orchestrare contributi da tutta l'azienda. L'obiettivo è creare sinergia e allineare le persone e tutti gli asset aziendali (es. infrastruttura, dati, capitale, marchio, proprietà intellettuale) attorno allo scopo principale della trasformazione e dell'esecuzione della nuova strategia aziendale. Per raggiungere questo obiettivo, il team di trasformazione avrà bisogno di un mix di competenze come:

  • Esperienza nella consulenza gestionale,
  • Ampia esperienza di sviluppo agile e
  • Competenza nella consegna di progetti e programmi.

Aiuterà anche se tra loro sono in grado di portare una prospettiva di diverse funzioni come

  • Gestione del capitale umano e
  • Discipline di vendita e marketing rivolte al cliente

Per avere successo, il Chief Transformation Officer e il suo team devono ottenere il consenso e la collaborazione dei leader che operano in silos interfunzionali. Il ruolo del CTO consiste nell'orchestrare gli sforzi e le risorse in modo che i risultati siano sincronizzati e allineati per il massimo impatto. Per raggiungere questo obiettivo ci vuole un leader con alcuni tratti speciali. Quattro dei quali sono stati descritti in Orchestrating Digital Transformation come segue:

Le quattro competenze indispensabili del Chief Transformation Officer (HAVE)

H – Umiltà

Il riconoscimento e l'accettazione dell'idea che non sempre conosci meglio. Abbraccia e attingi alle idee di altri che la competenza può aiutarti a prendere decisioni migliori, modificare i piani ed eseguire meglio

R – Adattabilità

Essere sufficientemente agili da essere a proprio agio nel lavorare in più discipline, in più aree dell'azienda ed essere sufficientemente flessibili da cambiare quando le condizioni lo richiedono.

V – Visionario

Questo è qualcosa che non può davvero essere insegnato; la capacità di guardarsi dietro gli angoli, di guardare i concorrenti, diversi tipi di concorrenti, in particolare in tutti i settori, sentirsi a proprio agio nel guardare avanti, vedere opportunità e minacce in luoghi dove altri potrebbero non esserlo.

E – Impegnato

Questa è probabilmente la caratteristica più importante in quanto è necessario essere coinvolti con l'azienda per creare adesione con altri all'interno dell'organizzazione, interagire con loro a livello di contributore individuale aiutandoli a capire la direzione e il "perché" della trasformazione e cosa c'è in loro per loro.

Quindi, umiltà, adattabilità, visione, coinvolgimento o HAVE sono gli attributi chiave descritti dagli autori che daranno al tuo CTO e al leader della tua trasformazione digitale le migliori possibilità di successo.

Sommario

La trasformazione digitale è una sfida di scala e complessità. Per avere successo deve essere visibilmente supportato dal CEO e dal gruppo dirigente. Richiederà un CTO che, insieme a un team di trasformazione piccolo ma multiqualificato, possa interagire con gli stakeholder di tutto il business che possono aiutare a riconfigurare le risorse e allinearle alla nuova strategia e visione.

Articoli di riferimento:

  1. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-and-change/a-practical-model-for-distributed-digital-leadership/ di Lee Bryant di Post*Shift
  2. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-and-change/cracking-the-code-of-digital-transformation/ un podcast Connected Futures con James Macaulay
  3. https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/strategy-and-innovation/scaling-up-corporate-start-ups-by-frank-mattes-and-dr-ralph-christian-ohr-an-executive-summary/ di Frank Mattes

Libri di riferimento:

  1. https://www.amazon.co.uk/Orchestrating-Transformation-Performance-Connected-Approach/dp/1945010053/
  2. https://www.amazon.co.uk/Digital-Vortex-Leaders-Disruptive-Competitors/dp/1945010010/