與你的創業文化鬥爭

儘管文化難以定義，甚至更難量化，但初創公司將文化作為提高整體業務績效的關鍵槓桿，因為他們尋求將自己與其他人區分開來競爭激烈時代的創業公司。 組織文化是初創公司創始人在市場上佔有一席之地的最佳工具之一。 文化變革本質上是變革性的，這需要創業者在一段時間內投入時間和資源。 雖然在進行文化轉型時可能會遇到許多挑戰，但主要的挑戰包括以下內容。

• • 無效的領導——高層管理人員的最少參與會降低公司範圍內對變革的熱情，並導致實施速度變慢。 如果公司缺乏變革的榜樣，不一致的變革願景就會困擾著努力。

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• 無效的行為管理——獎勵和期望之間的不一致可能會傳達出模棱兩可的變革信息並阻礙變革行為，從而導致員工焦慮和脫離接觸，從而產生阻力。
• 時機不佳——嘗試快速完成變更實施可能會導致完全拒絕變更計劃，或者您可能對變更實施的成功過早感到滿意

為了克服創業中的這些挑戰，您可以採用結構化的文化轉型流程，讓您為變更實施做好準備，並在之後對其進行監控。

– 為改變做準備

• 徵求員工對組織文化的反饋——首先讓整個員工參與評估現有的組織文化，如果員工參與發展過程，他們更有可能相信並支持新的公司價值觀。 組織可以使用多種工具來獲取員工反饋，例如調查、焦點小組和員工訪談。 調查是最常用的文化評估工具，因為它們可以很容易地應用於大部分員工。
• 定義新文化並確定差距領域——下一步是確定新價值觀並評估當前組織與它們的兼容性，任命由首席運營官、首席執行官、董事長或總裁領導的新價值創造團隊，以確定新價值觀根據員工反饋。 理想情況下，團隊成員的數量應該在 20 到 50 人之間。人力資源和價值創造團隊應該共同設計一個變革實施計劃，重點關注那些“低”適合現有文化的價值觀。
• 使用協作風格來建立承諾——使用協作變革風格可以消除員工在變革過程初始階段的阻力。 確保利用 CEO 和其他高級管理人員來激勵員工參與變革過程。 通過一致的反饋、級聯研討會和會議，讓全公司的員工參與變革過程。

– 實施變革

• 設計組織範圍的溝通策略——利用高度可見但可擴展的溝通渠道，例如視頻和市政廳，通過現場 CEO 演示啟動文化變革，以展示高層領導的承諾。 CEO 和高級管理人員應就導致變革的內部和外部因素進行溝通。 確保高管、經理、人力資源和溝通人員始終如一地傳達新價值觀。
• 授權經理充當價值大使——為經理提供資源，以便與他們的直接下屬討論組織的新價值觀。 為經理創建小冊子/卡片，清楚地概述價值討論應遵循的格式。 高級管理人員應將這些手冊/卡片與他們的直接下屬一起使用，並鼓勵他們向下級聯。 經理們應該在一系列會議上展開這些討論，以強化價值陳述。 管理人員應該對員工的期望行為進行建模。
• 將價值觀轉化為可操作的行為陳述——為了嵌入新的組織價值觀，概述員工屬性、行為和表現出價值堅持的行為，行為應該因資歷不同而有所不同。 員工應該能夠在日常工作中展示這些行為。您還可以開展培訓計劃，幫助員工適應新行為並減少與新價值觀相關的技能差距。
• 獎勵堅持新企業價值觀的員工——獎勵得到鞏固，將員工的價值觀和行為與績效考核體系和獎勵認可體系掛鉤。 當員工看到價值觀堅持與職業發展之間的明確聯繫時，他們就會有動力接受新價值觀。 您可以向表現出公司價值觀的工作團隊和個人提供認可； 這些可能是證書、獎杯、現金獎勵和禮物的形式。 在績效評估期間，鼓勵員工描述他們在完成各種任務時如何展示公司價值觀。

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– 監控變化

• 識別變革阻力和實施挑戰——使用全公司範圍的調查來評估變革實施的有效性並確定變革阻力，定制調查和記分卡是衡量變革進度的最常用工具。 通過確保結果的機密性，鼓勵員工提供誠實和坦率的反饋。 為了保密並鼓勵參與，您可以使用外部供應商進行文化評估調查。
• 參與變革阻力並糾正實施失敗- 召開會議和培訓課程以參與變革阻力，展示新的行為、方法和態度如何幫助人們提高績效。 識別在變更實施階段犯下的錯誤並立即採取行動糾正錯誤。 為防止實施失敗，持續監控與新組織價值觀的差距，並主動改變文化實施活動。