与你的创业文化斗争

尽管文化难以定义，甚至更难量化，但初创公司将文化作为提高整体业务绩效的关键杠杆，因为他们寻求将自己与其他人区分开来竞争激烈时代的创业公司。 组织文化是初创公司创始人在市场上占有一席之地的最佳工具之一。 文化变革本质上是变革性的，这需要创业者在一段时间内投入时间和资源。 虽然在进行文化转型时可能会遇到许多挑战，但主要的挑战包括以下内容。

• • 无效的领导——高层管理人员的最少参与会降低公司范围内对变革的热情，并导致实施速度变慢。 如果公司缺乏变革的榜样，不一致的变革愿景就会困扰着努力。

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• 无效的行为管理——奖励和期望之间的不一致可能会传达出模棱两可的变革信息并阻碍变革行为，从而导致员工焦虑和脱离接触，从而产生阻力。
• 时机不佳——尝试快速完成变更实施可能会导致完全拒绝变更计划，或者您可能对变更实施的成功过早感到满意

为了克服创业中的这些挑战，您可以采用结构化的文化转型流程，让您为变更实施做好准备，并在之后对其进行监控。

– 为改变做准备

• 征求员工对组织文化的反馈——首先让整个员工参与评估现有的组织文化，如果员工参与发展过程，他们更有可能相信和支持新的公司价值观。 组织可以使用多种工具来获取员工反馈，例如调查、焦点小组和员工访谈。 调查是最常用的文化评估工具，因为它们可以很容易地应用于大部分员工。
• 定义新文化并确定差距领域——下一步是确定新价值观并评估当前组织与它们的兼容性，任命由首席运营官、首席执行官、董事长或总裁领导的新的价值创造团队，以确定新的价值观根据员工反馈。 理想情况下，团队成员的数量应该在 20 到 50 人之间。人力资源和价值创造团队应该共同设计一个变革实施计划，重点关注那些“低”适合现有文化的价值观。
• 使用协作风格来建立承诺——使用协作变革风格可以消除员工在变革过程初始阶段的阻力。 确保利用 CEO 和其他高级管理人员来激励员工参与变革过程。 通过一致的反馈、级联研讨会和会议，让全公司的员工参与变革过程。

– 实施变革

• 设计组织范围的沟通策略——利用高度可见但可扩展的沟通渠道，例如视频和市政厅，通过现场 CEO 演示启动文化变革，以展示高层领导的承诺。 CEO 和高级管理人员应就导致变革的内部和外部因素进行沟通。 确保高管、经理、人力资源和沟通人员始终如一地传达新价值观。
• 授权经理充当价值大使——为经理提供资源，以便与他们的直接下属讨论组织的新价值观。 为经理创建小册子/卡片，清楚地概述价值讨论应遵循的格式。 高级管理人员应将这些手册/卡片与他们的直接下属一起使用，并鼓励他们向下级联。 经理们应该在一系列会议上展开这些讨论，以强化价值陈述。 管理人员应该对员工的期望行为进行建模。
• 将价值观转化为可操作的行为陈述——为了嵌入新的组织价值观，概述员工属性、行为和表现出价值坚持的行为，行为应该因资历不同而有所不同。 员工应该能够在日常工作中展示这些行为。您还可以开展培训计划，帮助员工适应新行为并减少与新价值观相关的技能差距。
• 奖励坚持新企业价值观的员工——奖励得到巩固，将员工的价值观和行为与绩效考核体系和奖励认可体系挂钩。 当员工看到价值观坚持与职业发展之间的明确联系时，他们就会有动力接受新价值观。 您可以向表现出公司价值观的工作团队和个人提供认可； 这些可能是证书、奖杯、现金奖励和礼物的形式。 在绩效评估期间，鼓励员工描述他们在完成各种任务时如何展示公司价值观。

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– 监控变化

• 识别变革阻力和实施挑战——使用全公司范围的调查来评估变革实施的有效性并确定变革阻力，定制调查和记分卡是衡量变革进度的最常用工具。 通过确保结果的机密性，鼓励员工提供诚实和坦率的反馈。 为了保密并鼓励参与，您可以使用外部供应商进行文化评估调查。
• 参与变革阻力并纠正实施失败- 召开会议和培训课程以参与变革阻力，展示新的行为、方法和态度如何帮助人们提高绩效。 识别在变更实施阶段犯下的错误并立即采取行动纠正错误。 为防止实施失败，持续监控与新组织价值观的差距，并主动改变文化实施活动。