以產品為導向的增長：來自一線的 3 個重要教訓

對於希望提高采用率和增加收入的 B2B 軟件公司而言，產品主導增長 (PLG) 作為一種進入市場 (GTM) 的策略風靡一時。

從角落辦公室戰略會議到產品開發衝刺會議，業務和技術領導者正在探索如何構建、轉換 PLG 戰略並將其添加到他們的業務中。

那麼，為什麼現在是PLG？

風險投資公司 OpenView Partners 的團隊對 PLG 作為 GTM 策略的興起和吸引力進行了深思熟慮的觀察：

“軟件已經成為為我們的工作生活提供動力的基本工具——就像水、電、互聯網和移動寬帶一樣。 我們曾經“擁有”然後“租用”軟件； 現在我們只需使用它。”

互聯工作時代

B2B 市場動態也是一個驅動因素：

• B2B 買家的期望已經改變。 用戶驅動的控制和自助服務符合許多專業人士購買和使用軟件和應用程序的方式。
• 傳統的 SaaS 買賣雙方關係不再富有成效。 SaaS 銷售和營銷格局已經發生了變化。 買家沒有參與，因為他們的資產負債表和技術壁櫥裡滿是使用了一半的訂閱。
• 資本模型已經演變。 認為資本便宜的“不惜一切代價實現增長”的心態已經成為過去。 盈利能力、效率和精確度是當今供應商和他們的銷售對象組織的期望。

PLG 的熱情在軟件供應商中蔓延，同時對購買和使用軟件的新方式的興趣也引起了商業和技術專業人士的興趣。

因此，軟件 GTM 團隊正在重新審視他們開發的方式和內容、他們如何銷售和分銷以及他們如何對他們的軟件收費和核算。

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什麼是 PLG？

PLG 代表以產品為導向的增長，是一種商業方法論，也是開發、營銷、銷售和使用軟件的市場戰略。

正確使用 PLG 的組織將主要由客戶使用和產品驅動其用戶/客戶獲取、擴展、轉換、保留甚至開發優先級。

目標是讓產品能夠輕鬆快速地交付價值，通過更有效地啟動和擴展客戶關係來產生收入。

Datadog、Confluent、Zoom、Airtable、Calendly 和 Slack 是不同成熟度和採用程度的 PLG 公司的例子。

如今，成千上萬的公司正在轉向或探索 PLG GTM 模型，更多的 PLG 企業家正在為市場準備新的解決方案。

到目前為止，3 個重要的 PLG GTM 課程 

讓我們探討一下軟件公司正在學習的關於在 PLG 第一代中應用 GTM 方法的一些重要經驗教訓。

1. 並非每家公司都有適用於 PLG 戰略的正確產品或正確客戶目標

儘管投資者和高管充滿熱情，但並非所有產品都是理想的或準備好提供產品主導戰略的價值。 PLG 企業（上面提到的一些企業）的成功可能讓人覺得產品可以自行銷售，但事實並非如此。

認為一家公司可以在真空中創造出一種產品並且會像病毒一樣傳播是不現實的。 此外，如果軟件公司試圖採用現有產品並在沒有適當功能或支持以在產品生命週期內交付價值的情況下使用 PLG GTM 模型，則注定會失敗。

“PLG 的一個最重要的教訓是，你可以非常成功地讓專業人士和用戶註冊測試和使用產品，只是意識到該產品尚未準備好自助服務、易於使用或準備就緒擴展到單個用例之外，”B2B 需求營銷主管 Manuel Rietzsch 分享道。  

與任何良好的 GTM 策略一樣，當產品是針對特定用例設計和開發的，並且整個公司都了解如何以及由誰購買、支持、管理和擴展產品時，PLG 才能有效。

經驗豐富的 GTM 領導者建議，如果產品出現以下情況，PLG 將不會成功：

• 使用複雜或應用程序需要技術訣竅和復雜的集成。
• 需要動手幫助而不是自助服務，尤其是在客戶入職時。
• 具有非直觀的用戶界面 (UI) 和客戶體驗 (CX)。
• 沒有明確定義和記錄的營銷、銷售和擴展使用策略的支持。

2. 必須制定全面的轉換計劃

將 PLG 方法納入 GTM 戰略的第一步已成為 Zoom、Slack 和 Stripe 等知名公司填補管道的既定方法。

PLG 建立了這個令人難以置信的買家基礎，但將這些潛在客戶轉化為付費客戶需要完整的客戶生命週期 GTM 策略。

正如 Rietzsch 所說，“您可以花費如此多的時間、金錢和資源來獲取新客戶，然後轉向客戶成功或銷售，卻發現您還沒有做好充分準備來引導客戶、擴展用例和發展更深層次的關係需要增加 ARR 並在全公司範圍內使用。”

PLG 資深人士談論的將初始用戶轉化為付費客戶和帳戶的一些技術包括：

• 考慮周到地使用產品內部的付費牆，以便組織中的更多人訪問更多功能和特性。
• 點播互動演示，體驗新的或完整的功能，推動興趣、需求和擴展。
• 提供及時的智能試用以解鎖和擴展到單個用戶或用例之外。
• 能夠與同事共享應用程序以試用該產品或與以新方式使用它的其他人協作。

如果做得好，這些 PLG 核心方法在客戶的旅程中會更加自然。

定義了傳統 SaaS GTM 時代的一系列無情的營銷驅動訂閱或升級優惠或自動銷售外展，根本沒有那麼有效。

3.跨職能和部門協作是PLG成功的關鍵

PLG 非常適合激發買家的興趣並展示產品的功能。 但是，一旦買家進入，您就需要數據、流程和定義的角色來將使用量轉化為年度經常性收入 (ARR)。 要擴大 PLG 的規模，您還需要關鍵的組織角色保持同步。

銷售角色是許多經驗豐富的 PLG 專業人士提到的最大變化之一。

“有兩個常見的錯誤：涉及銷售和不涉及銷售。 認識到 PLG 會被視為對您的銷售團隊造成破壞，因此從一開始就與他們合作。 但要抵製過早為 PLG 設定收入目標的誘惑。 你的首要任務是為未來的買家提供價值——而且這個價值應該足以讓你的組織感到不安，”Pendo.io 的首席營銷官 Joe Chernov 指導道。

為了提供一個風味，這裡是營銷、銷售、客戶成功和產品團隊使用 PLG GTM 方法的一些變化的快速快照。

營銷

必須在用戶-客戶-帳戶關係的每個階段明確定義營銷責任。 例如，消息傳遞必須是上下文相關的，並且針對用戶和客戶交互的每個階段進行定制。

例如，網頁必須在一開始就與用戶對話，以吸引個人和“待完成的工作”的心態。 當用戶希望推動更多采用時，消息傳遞和外展必須關注“客戶”價值和對整個組織的價值。

這是營銷人員一直努力爭取的正確信息和正確時間。 在 PLG 模型中，個性化、精確的通信是籌碼。

銷售量

傳統的 SaaS 模型是為每產生 100 萬美元以上的 SaaS ARR 聘請一名軟件銷售專家。 在 PLG 模型中，銷售主要在用戶開始採用後參與。

基於帳戶的模型補充了 PLG，但在獲得用戶採用和擴展的正確時間。 此外，成功的企業 PLG 模型可以依靠“銷售輔助”動作將用戶轉變為客戶帳戶。

銷售協助動議通過協商方式幫助建立信任，而不僅僅是在產品建立價值的關鍵時刻銷售更多軟件。

客戶成功/支持

根據您的產品類型和應用，該區域具有最細微的差別。 這裡最重要的舉措是擁有充足的自助服務支持和適當的客戶成功和服務水平，以匹配用戶、客戶和帳戶的階段和需求。

例如，最初的參與可能都是自助的。 隨著更深入的採用，可能需要客戶支持資源和/或客戶成功。

產品

一個經常被忽視的現實是，產品團隊 必須在 GTM 戰略中發揮主導作用，而不是後台支持功能。

產品專家依靠使用數據、用戶界面內的交互和傾聽用戶群的意見，將工具發展為產品，並將產品發展為解決方案，著眼於客戶用例和不斷變化的需求。

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PLG 是全公司的承諾

顯而易見的是，傳統的 SaaS 買賣雙方模式已經疲憊不堪。 PLG 作為強大的 GTM 策略正在迅速崛起。

然而，正如許多 GTM 團隊所經歷的那樣，這並不像選擇實施具有一些產品功能並對銷售和營銷進行一些調整的新模型那麼簡單。

相反，PLG 需要全公司的承諾和深思熟慮的、以用戶和客戶為導向的方法來開發、銷售和交付產品。

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