Panasonic เปิดรับกิจกรรมแบบไฮบริด ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ B2B และเป้าหมายเบต้า

เนื่องจากทีมการตลาด B2B จำนวนมากขึ้นใช้กลยุทธ์ B2C เพื่อดึงดูดและเปลี่ยนลูกค้าธุรกิจ พานาโซนิคยักษ์ใหญ่ด้านอิเล็กทรอนิกส์จึงพบว่าประสบความสำเร็จในการมุ่งเน้นไปที่การมีส่วนร่วมกับลูกค้าในที่ที่พวกเขาอยู่ และในช่วง COVID-19 นั้นรวมถึงกิจกรรมเสมือนจริง

Brian Rowley รองประธานฝ่ายการตลาดของ Panasonic กล่าวว่า "เราต้องปรับตัว คิดในฐานะผู้ประกอบการ และในฐานะบริษัท ต้องพิจารณาว่าแบรนด์ใหญ่อื่นๆ เลือกที่จะเปลี่ยนอย่างไร" “ความสามารถในการคล่องตัวเป็นวิธีที่เราเข้าหาธุรกิจและการตลาดของเรา”

Rowley เป็นหัวหน้าฝ่ายการตลาดของบริษัท Panasonic System Solutions Company of North America ซึ่งรวมถึงหน่วยธุรกิจสี่หน่วย: กลุ่มผลิตภัณฑ์การเคลื่อนย้าย (Toughbooks และอุปกรณ์พกพาที่ทนทานที่เกี่ยวข้อง); ระบบวิดีโอและธุรกิจระดับมืออาชีพ (สำหรับสวนสนุก นิทรรศการ และองค์กรอื่นๆ) นวัตกรรมกระบวนการระดับองค์กรสำหรับการผลิตและอาหาร และหุ่นยนต์และอุปกรณ์โรงงานขนาดใหญ่

“เมื่อการระบาดใหญ่เริ่มต้น เราอยู่ห่างจากงานแสดงสินค้าที่สำคัญที่สุดงานหนึ่งในพื้นที่ของเราเพียงสัปดาห์เดียว นั่นคือ NAB Show” โรว์ลีย์กล่าว “เมื่อเกิดโรคระบาด การแสดงนั้นได้รับผลกระทบ เราทำการเปลี่ยนแปลงแนวทางของเราและใช้รูปแบบเสมือนจริง”

Panasonic ร่วมมือกับบริษัทผลิตเสมือนจริง DisruptAR เพื่อสร้างงานเสมือนจริงด้วย Augmented Reality โดยใช้กล้องวิดีโอ Panasonic AW-UE150 PTZ และเทคโนโลยีหน้าจอสีเขียว งานนี้จัดขึ้นที่ Microsoft Teams

Panasonic ได้เป็นเจ้าภาพจัดงานเสมือนจริง 33 ครั้งในปี 2020 และด้วยความไม่แน่นอนบางประการเกี่ยวกับการกลับมาของรายการสดในระยะสั้น พวกเขากำลังเปิดรับแนวทางแบบผสมผสาน

“เรานำทีม [กิจกรรมที่มีอยู่] ของเราและเปลี่ยนมาเป็นทีมโปรดักชั่นเสมือนจริง” โรว์ลีย์กล่าว “ทีมงานบางคนที่อยู่ในแนวดิ่งมากขึ้นในธุรกิจได้เปลี่ยนทักษะเพื่อสนับสนุนทีมกิจกรรมนั้น”

อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมเสมือนจริงที่จะคงอยู่ต่อไป

พานาโซนิคไม่ต้องลดทีมการตลาดหรือจ้างสมาชิกใหม่ เพื่อสนับสนุนกิจกรรมไฮบริดใหม่ พวกเขากำหนดว่าสินทรัพย์เสมือนคืออะไรที่จะมาแทนที่วัสดุการพิมพ์ Rowley กล่าว

ทีมงานของเขากำลังจับตาดูอัตราการเข้าร่วมอย่างใกล้ชิด และพบว่ากิจกรรมเสมือนกำลังสร้างลีดที่มีคุณสมบัติมากขึ้น ในหลายกรณี

“สิ่งหนึ่งที่เราทุกคนสามารถตกลงกันได้คือวันที่ได้พบกับลูกค้าหรือผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าในงานแสดงสินค้าหรือตัวต่อตัว มีการเปลี่ยนแปลง เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงตลอดทั้งปี”

คุณคิดอย่างไรกับกิจกรรมแบบตัวต่อตัว แบบเสมือนจริง หรือแบบผสม? ตอบดัชนีการเข้าร่วมกิจกรรมของเราตอนนี้!

คลิกที่นี่เพื่อทำแบบสำรวจ 2 นาที!

แก้ปัญหาลูกค้า

ภายใต้ Rowley แนวทางการตลาดแบบ B2B ของ Panasonic ได้เปลี่ยนไปสู่กลยุทธ์ที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางในประเภทของข้อความ ช่องทาง และเนื้อหาที่ทีมของเขาใช้เพื่อเผยแพร่คำเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และหัวข้ออุตสาหกรรมที่กว้างขึ้น

“การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สำหรับเราคือการเปลี่ยนจากการเป็นศูนย์กลางของฮาร์ดแวร์ไปสู่การที่อิงกับโซลูชั่น” โรว์ลีย์กล่าว “ผมจะบอกว่าเราเห็นการเปลี่ยนแปลงวิธีการโต้ตอบกับลูกค้าและการสนทนาที่เรามี ฉันจะไม่เข้ามาขาย X อีกต่อไป แต่บอกให้เราทราบว่าคุณมีอุปสรรคอะไรบ้าง แล้วเราจะแก้ไข Pain Point นั้นได้ แทนที่จะคิดล่วงหน้า เราต้องการทำความเข้าใจจริงๆ ว่าคุณอยู่ที่ใดในกระบวนการ คุณกำลังพยายามบรรลุประสิทธิภาพระดับใด และทำงานเพื่อแก้ปัญหานั้น เทคโนโลยีสามารถตอบคำถามเหล่านั้นได้ทั้งหมด”

Panasonic ใช้เทคโนโลยีเพื่อช่วยลูกค้า Brooklyn Dumplings เพื่อปรับการดำเนินงานของพวกเขาให้ไม่ต้องสัมผัสท่ามกลางการระบาดใหญ่ ที่ตั้งของพวกเขาใน East Village ของแมนฮัตตันได้นำตู้เก็บอาหารใหม่ที่เปิดด้วยบาร์โค้ดที่ลูกค้าสแกนด้วยโทรศัพท์ของพวกเขา อาหารถูกจัดเตรียมและเก็บให้ร้อนหรือเย็นที่อุณหภูมิคงที่ในตู้เก็บอาหารจนกว่าลูกค้าจะเข้ามาที่ร้านและหยิบขึ้นมาโดยไม่ต้องโต้ตอบกับพนักงาน การทำธุรกรรมรวมถึงการสั่งซื้อและการชำระเงินทั้งหมดทำแบบดิจิทัล

Rowley กล่าวว่า "ความคล่องตัวและความกล้าหาญนี้สะท้อนถึงแนวทางที่เรากำลังใช้อยู่ “ทุกคนต้องการไปแบบไร้สัมผัส ที่ Brooklyn Dumplings ลูกค้าเพิ่งเปิดล็อกเกอร์ และนี่คือการนำเกี๊ยวไปสู่ระดับใหม่และมอบประสบการณ์ใหม่ทั้งหมด”

เขากล่าวเสริมว่า “ฉันเสียสละความสดหรือไม่? ไม่ ลองนึกดูว่าสิ่งนี้มีผลกับแนวคิดบริการซื้อกลับบ้านและบริการจัดส่งทั้งหมดอย่างไร ในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ มีการมุ่งเน้นอย่างมากในการซื้อกลับบ้าน เมื่อเรากลับมามีปฏิสัมพันธ์ [แบบตัวต่อตัว] มากขึ้น จะมีคนจำนวนมากที่ต้องการทำเช่นนั้น”

เทคโนโลยีตู้เก็บอาหารอาจเปิดประตูให้กับสถานประกอบการอาหารรสเลิศที่ได้รับผลกระทบอย่างหนักโดยเฉพาะในช่วงการระบาดใหญ่ เขากล่าว

อ่านบทสัมภาษณ์กับเดนซิล แรนคิน ผู้เขียนร่วม “Reinventing Live”

ฟังและวัดผล

เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาใหม่ ๆ ที่ลูกค้าเผชิญ Panasonic ตระหนักดีว่าต้องฟังมากขึ้น และด้วยการโต้ตอบกับลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัลมากขึ้น เครื่องมือวิเคราะห์จึงมีความสำคัญ

“เพื่อความเป็นธรรม เราได้เริ่มการสนทนากับผู้ขายเกี่ยวกับการวิเคราะห์ (ก่อนที่จะเกิดการระบาดใหญ่)” โรว์ลีย์กล่าว “เราทำการย้ายข้อมูลภายในโมดูลโอกาสในการขายโดยรวมที่เราดำเนินการ เราผลักดันกระบวนการนั้นและย้ายไปที่เกียร์ที่สูงขึ้นมาก เรารู้คุณค่า”

ต้องทำการเปลี่ยนแปลงทันทีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแคมเปญในปี 2020 และก้าวไปข้างหน้า

“เราไม่สามารถรอให้แคมเปญยุติลงได้ และต้องเข้าใกล้แบบเรียลไทม์ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้” เขาอธิบาย “เราใช้การทดสอบ A/B มากขึ้นเพื่อค้นหาวิธีตอบสนองต่อลูกค้าได้ดีที่สุด”

ด้วยการวิเคราะห์ที่ดียิ่งขึ้น พานาโซนิคสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับลูกค้าที่พวกเขามีส่วนร่วม และให้การสื่อสารที่ปรับแต่งได้และการรับส่งข้อความที่ตรงเป้าหมายมากขึ้น Rowley กล่าว

“จากกรอบความคิดในการขาย หลายๆ อย่างเป็นการประเมินประสิทธิภาพของการติดต่อตามจุดสัมผัสจริง” เขากล่าว “จากมุมมองทางการตลาด เราทุกคนมีความรับผิดชอบต่อประสบการณ์ของลูกค้า ฝ่ายขายจะให้ความสำคัญมากขึ้นเมื่อมีการติดต่อแล้ว ทำให้ความสัมพันธ์นั้นดำเนินต่อไปได้อย่างเต็มที่ การตลาดมองว่าการแสดงครั้งแรกที่สำคัญยิ่งซึ่งพิสูจน์ว่าเราเป็นใคร”

สแต็คเทคโนโลยีเหตุการณ์เสมือนมีลักษณะอย่างไร อ่านเพิ่มเติมได้ที่นี่

เขาชี้ให้เห็นว่าการโต้ตอบกับลูกค้าได้พัฒนาไปถึงจุดที่ผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าได้ใช้เวลามากบนไซต์ของบริษัท ก่อนที่พวกเขาจะดำเนินการเช่นพูดกับตัวแทนทางโทรศัพท์ นี่คือเหตุผลที่การส่งข้อความต้องสอดคล้องกัน

“จากตรงนั้น” โรว์ลีย์กล่าว “คุณจะพัฒนาการสนทนาต่อไปอย่างไร? เราสร้างสมดุลให้กับสิ่งที่เราเห็นจากอุตสาหกรรมเช่นกัน และรับฟังการสนทนาในตลาดเป็นจำนวนมาก”

เพื่อส่งเสริมการฟังทางสังคม Panasonic หันไปใช้เครื่องมือในกลุ่ม Quid จาก NetBase Quid พวกเขายังพึ่งพา Google Analytics และเพิ่งเปลี่ยนจาก Marketo เป็น Salesforce Marketing Cloud

ในการค้นหาเบต้า

Panasonic มีอะไรที่น่าภาคภูมิใจมากมายในแง่ของผลิตภัณฑ์ที่มีในตลาด ตั้งแต่โซลูชันเทคโนโลยีอาหารใหม่ไปจนถึงโปรเจ็กเตอร์ที่สร้างประสบการณ์ความบันเทิงสำหรับสวนสนุก แต่การคุยโม้เกี่ยวกับเทคโนโลยีนั้นไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการเริ่มต้นการสนทนากับลูกค้า

“มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการให้ความสำคัญกับค่านิยมและความเชื่อ และการทำความเข้าใจผู้ชมของคุณมีความสำคัญมากในตอนนี้มากกว่าในอดีต” โรว์ลีย์กล่าว “เราสามารถวางใจได้ว่าเราเป็นแบรนด์อายุ 100 ปี แต่เราต้องรับฟังลูกค้า ออกแบบประสบการณ์ที่มีส่วนร่วม และทำบางสิ่งด้วยคำติชมและการยอมรับ ไม่ใช่แค่รวบรวม จากนั้นใช้ประสบการณ์เพื่อสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่ดีขึ้น”

ผู้ชมที่ Panasonic พยายามเข้าถึงคือใคร? Rowley ได้รวบรวมกลุ่มนักจิตวิทยารุ่นใหม่ของมืออาชีพที่อายุน้อยกว่าในแนว B2B ที่รู้จักกันในชื่อ BETA พวกเขารักษาความ ไม่ชัดเจน ระหว่างงานและชีวิตส่วนตัว (นั่นคือสิ่งที่ "B" หมายถึง) ในขณะที่โอบรับ วิวัฒนาการ ("E") และ เทคโนโลยี ("T") และยังมองว่าตัวเองเป็น นักเคลื่อนไหว ด้วย ("A") ด้วย เพื่อนร่วมงานและปัญหาใหญ่ในสังคม

“ในกลุ่มเบต้านี้ 86% เชื่อว่าความเป็นผู้นำทางความคิดเป็นวิธีเพิ่มความไว้วางใจให้กับองค์กร” โรว์ลีย์กล่าว “ในหนึ่งปีครึ่งที่ผ่านมา เรามีจุดเน้นอย่างมากในเรื่องนี้ ว่าเราไม่ได้โฆษณาว่าเราเป็นใคร แต่ให้มุมมองที่เปิดกว้างแก่ผู้คนเกี่ยวกับสิ่งที่เรากำลังทำในตลาด แนวโน้มพฤติกรรมที่เราเห็นแนะนำว่าสิ่งนี้มีความสำคัญและคุ้มค่าที่จะให้ความรู้แก่ลูกค้าทั้งในปัจจุบันและอนาคต”

ทีมการตลาดของ Panasonic ได้ขยายการผลิตเนื้อหาผ่านซีรีส์พอดคาสต์สองชุดเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาที่ใหญ่กว่าในอุตสาหกรรมและภายในบริษัท พวกเขายังใช้เวลาสี่เดือนระหว่างการตรวจสอบโรคระบาดและรีเฟรชเว็บไซต์โดยลดจุดคลิกเพื่อให้ได้ข้อมูลที่ลูกค้ากำลังมองหา และใช้การวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขาใช้เวลามากที่สุดในการรวบรวมข้อมูลจากที่ใด

“เราย้ายข้อมูลนั้นไปสู่ประสบการณ์ของผู้ใช้ เพราะเราเข้าใจว่าคุณค่านั้นอยู่ในทรัพย์สินของเรา” Rowley กล่าว ตอนนี้จุดเน้นอยู่ที่อัตราตีกลับที่ต่ำลงและการมีส่วนร่วมในทรัพย์สินทางเว็บที่สูงขึ้น ซึ่งบ่งบอกถึงความสนใจและยอดขายที่มีแนวโน้มว่าจะขาย