Panasonic wprowadza wydarzenia hybrydowe, zmienia strategię B2B i cele BETA

W miarę jak coraz więcej zespołów marketingowych B2B przyjmuje strategie B2C w celu zaangażowania i konwersji klientów biznesowych, gigant elektroniczny Panasonic odniósł sukces, koncentrując się na angażowaniu klientów tam, gdzie się znajdują. A podczas COVID-19 obejmuje to wirtualne wydarzenia.

„Musieliśmy się dostosować, myśleć jak przedsiębiorcy i jako firma przyjrzeć się, jak niektóre inne duże marki zdecydowały się na zmianę” — powiedział wiceprezes ds. marketingu w Panasonic, Brian Rowley. „Zdolność do bycia zwinnym to sposób, w jaki podchodzimy do biznesu i naszego marketingu”.

Rowley jest szefem marketingu w firmie Panasonic System Solutions Company w Ameryce Północnej. Obejmuje to cztery jednostki biznesowe: linię produktów mobilnych (Toughbooki i powiązane trwałe urządzenia mobilne); profesjonalne systemy wideo i biznesowe (dla parków rozrywki, wystaw i innych organizacji); innowacje procesowe przedsiębiorstwa dla produkcji i żywności; oraz robotyka i wyposażenie dużych zakładów.

„Kiedy wybuchła pandemia, dzieliło nas zaledwie kilka tygodni od jednego z najważniejszych targów w naszej przestrzeni, NAB Show” – powiedział Rowley. „Kiedy wybuchła pandemia, ten program miał wpływ. Zmieniliśmy nasze podejście i wykorzystaliśmy format wirtualny”.

Panasonic połączył siły z wirtualną firmą produkcyjną DisruptAR, aby stworzyć wirtualne wydarzenie z rozszerzoną rzeczywistością przy użyciu kamery wideo Panasonic AW-UE150 PTZ i technologii zielonego ekranu. Wydarzenie odbyło się w Microsoft Teams.

Panasonic zorganizował w 2020 r. 33 wirtualne wydarzenia i z pewną niepewnością co do powrotu wydarzeń na żywo w krótkim okresie, przyjmuje podejście hybrydowe.

„Zabraliśmy nasz zespół [istniejących wydarzeń] i faktycznie przenieśliśmy się do wirtualnego zespołu produkcyjnego” – powiedział Rowley. „Część zespołu, który jest bardziej pionowo w firmie, zmienił swoje umiejętności, aby wesprzeć ten zespół ds. wydarzeń”.

Dowiedz się więcej o tym, jak wirtualne wydarzenia zostaną z nami.

Panasonic nie musiał zmniejszać swojego zespołu marketingowego ani zatrudniać nowych członków. Aby wesprzeć nowe wydarzenia hybrydowe, określili, jakie wirtualne zasoby zastąpią materiały drukowane, powiedział Rowley.

Jego zespół uważnie przygląda się frekwencji i stwierdza, że ​​w wielu przypadkach wirtualne wydarzenia generują więcej kwalifikowanych leadów.

„Jedną z rzeczy, co do których wszyscy możemy się zgodzić, są te dni, w których spotykamy się z klientem lub potencjalnym klientem na targach lub twarzą w twarz, nastąpiła zmiana. Widzieliśmy tę zmianę w ciągu roku”.

Co myślisz o wydarzeniach osobistych, wirtualnych lub hybrydowych? Odpowiedz teraz na nasz Indeks Uczestnictwa w Wydarzeniach!

Kliknij tutaj, aby wziąć udział w 2-minutowej ankiecie!

Rozwiązywanie problemów klientów

Pod rządami Rowleya podejście Panasonic do marketingu B2B przeszło w kierunku strategii zorientowanej na klienta w zakresie rodzajów wiadomości, kanałów i treści, których jego zespół używa do rozpowszechniania informacji o produktach i szerszych tematach branżowych.

„Dużą zmianą było dla nas przejście od skupienia się na sprzęcie na rzecz opartego na rozwiązaniach” — powiedział Rowley. „Powiedziałbym, że obserwujemy zmianę w sposobie interakcji z klientami oraz w prowadzonych przez nas rozmowach. Już nie przychodzę sprzedawać X. Zamiast tego powiedz nam, jakie masz przeszkody, a my możemy rozwiązać ten problem. Zamiast wstępnie myśleć, naprawdę chcemy zrozumieć, na jakim etapie procesu się znajdujesz, jaką wydajność próbujesz osiągnąć, i pracować nad rozwiązaniem tego problemu. Technologia może odpowiedzieć na wszystkie te pytania”.

Panasonic wykorzystał technologię, aby pomóc swojemu klientowi, firmie Brooklyn Dumplings, dostosować swoją działalność tak, aby w środku pandemii działała bezdotykowo. Ich lokalizacja w East Village na Manhattanie przyjęła nowe szafki na żywność, które otwierają się za pomocą kodu kreskowego, który klienci skanują telefonem. Żywność jest przygotowywana, a następnie podgrzewana lub chłodzona w stałej temperaturze w szafce na żywność, aż klient przyjdzie do sklepu i ją odbierze, bez konieczności interakcji z pracownikami. Transakcja, w tym zamawianie i płatność, odbywa się cyfrowo.

„Ta zwinność i nieustraszoność ucieleśniają podejście, którego używamy” – powiedział Rowley. „Wszyscy chcieli się zbliżyć. W Brooklyn Dumplings klient po prostu otwiera szafkę, a to przenosi knedle na nowy poziom i zapewnia zupełnie nowe wrażenia”.

Dodał: „Czy poświęcam świeżość? Nie. Pomyśl, jak to wpływa na całą koncepcję usług na wynos i dostawę. Podczas pandemii ogromny nacisk kładziono na jedzenie na wynos. Gdy wrócimy do bardziej [osobistej] interakcji, nadal będą ludzie, którzy będą chcieli to zrobić”.

Powiedział, że technologia szafek na żywność może nawet otworzyć drzwi eleganckim lokalom gastronomicznym, które szczególnie mocno ucierpiały podczas pandemii.

Przeczytaj wywiad z Denzilem Rankine, współautorem „Reinventing Live”

Słuchaj i mierz

Aby dowiedzieć się o nowych problemach, z jakimi borykają się klienci, Panasonic zdał sobie sprawę, że musi więcej słuchać. A ponieważ więcej interakcji z klientami ma miejsce w kanałach cyfrowych, narzędzia analityczne mają kluczowe znaczenie.

„Szczerze mówiąc, rozpoczęliśmy kilka rozmów z dostawcami na temat analityki (przed pandemią)” – powiedział Rowley. „Przeprowadziliśmy migrację w ramach naszego ogólnego modułu leadów, nad którym pracujemy. Przesunęliśmy ten proces i przenieśliśmy go na znacznie wyższy bieg. Znaliśmy wartość”.

Zmiany musiały być dokonywane na bieżąco, aby zoptymalizować kampanie w 2020 roku i iść do przodu.

„Nie mogliśmy się doczekać końca kampanii i musieliśmy zbliżyć się do czasu rzeczywistego, jak tylko mogliśmy” – wyjaśnił. „Wykorzystaliśmy więcej testów A/B, aby dowiedzieć się, jak najlepiej reagować na potrzeby klientów”.

Dzięki lepszym analizom Panasonic jest w stanie zapewnić więcej informacji o klientach, z którymi się kontaktuje, oraz zapewnić bardziej dostosowaną komunikację i ukierunkowane wiadomości, powiedział Rowley.

„Z punktu widzenia sprzedaży, wiele z tego jest po to, aby ocenić skuteczność kontaktu w rzeczywistych punktach styku” – powiedział. „Z perspektywy marketingowej wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za doświadczenie klienta. Sprzedaż jest znacznie bardziej skoncentrowana po nawiązaniu kontaktu, co pozwala w pełni wykorzystać tę relację w przyszłości. Marketing uważa, że ​​jeszcze ważniejsze są te pierwsze wrażenia, które decydują o tym, kim jesteśmy”.

Jak wygląda stos technologiczny wydarzeń wirtualnych? Przeczytaj więcej tutaj.

Wskazuje, że interakcje z klientami ewoluowały do ​​tego stopnia, że ​​potencjalni klienci spędzają już dużo czasu na stronie firmy, zanim podejmą działania, takie jak rozmowa z przedstawicielem przez telefon. Dlatego przekaz musi być spójny.

– Stamtąd – powiedział Rowley – jak dalej rozwijasz rozmowę? Równoważymy to z tym, co widzimy w branży, i dużo słuchamy rozmów na rynku”.

Aby zwiększyć możliwości słuchania w mediach społecznościowych, Panasonic zwrócił się do linii narzędzi Quid firmy NetBase Quid. Zależą również od Google Analytics i niedawno przeszli z Marketo na Salesforce Marketing Cloud.

W poszukiwaniu BETA

Firma Panasonic ma wiele powodów do dumy, jeśli chodzi o produkty, które mają na rynku, od nowych rozwiązań w zakresie technologii żywności po projektory, które zapewniają rozrywkę w parkach rozrywki. Ale chwalenie się swoją technologią nie jest najlepszym sposobem na rozpoczęcie rozmowy z klientami.

„Chodzi o skupienie się na wartościach i przekonaniach, a zrozumienie odbiorców jest teraz naprawdę bardziej krytyczne niż w przeszłości” – powiedział Rowley. „Możemy polegać na tym, że jesteśmy 100-letnią marką, ale musimy słuchać klientów, projektować angażujące doświadczenia i robić coś z opiniami i akceptacją, a nie tylko je gromadzić. Następnie wykorzystaj to doświadczenie, aby stworzyć lepszą obsługę klienta”.

Kim są odbiorcy, do których Panasonic stara się dotrzeć? Rowley objął nową psychograficzną grupę młodszych profesjonalistów w środowisku B2B, znaną jako BETA. Utrzymują niewyraźne granice między pracą a życiem osobistym (to właśnie oznacza „B”), jednocześnie akceptując ewolucję („E”) i technologię („T”), a także postrzegają siebie jako aktywistów („A”) z swoim kolegom i dla większych problemów w społeczeństwie.

„W tej grupie BETA 86% uważa, że ​​przywództwo oparte na myśleniu jest sposobem na zwiększenie zaufania do organizacji” – powiedział Rowley. „Przez ostatnie półtora roku kładliśmy duży nacisk na to, aby nie reklamować tego, kim jesteśmy, ale dawać ludziom otwarty obraz tego, co robimy na rynku. Trendy zachowań, które obserwujemy, sugerują, że jest to naprawdę ważne i warto o nim edukować obecnych i potencjalnych klientów.”

Zespół marketingowy Panasonic rozszerzył produkcję treści o dwie serie podcastów, aby porozmawiać o większych problemach w branży i wewnątrz firmy. Spędzili również cztery miesiące podczas pandemii, przeglądając i odświeżając swoją witrynę internetową, minimalizując punkty kliknięć, aby uzyskać informacje, których szukali klienci, i korzystając z analiz, aby zrozumieć, gdzie spędzali najwięcej czasu na gromadzeniu informacji.

„Przenieśliśmy te informacje do środowiska użytkownika, ponieważ zrozumieliśmy, że wartość tkwi w naszej nieruchomości” – powiedział Rowley. Skupiamy się teraz na niższych współczynnikach odrzuceń i wyższym zaangażowaniu w ich usługi internetowe, co wskazuje na zainteresowanie i prawdopodobną sprzedaż.