Panasonic использует гибридные мероприятия, меняет стратегию B2B и нацеливается на БЕТА

По мере того, как все больше маркетинговых команд B2B внедряют стратегии B2C для привлечения и преобразования бизнес-клиентов, гигант электроники Panasonic добился успеха, сосредоточившись на привлечении клиентов там, где они есть. А во время COVID-19 это включает в себя виртуальные мероприятия.

«Нам пришлось приспосабливаться, думать как предприниматели и, как компания, смотреть на то, как некоторые другие крупные бренды решили измениться», — сказал вице-президент Panasonic по маркетингу Брайан Роули. «Способность быть гибкими — это то, как мы подходим к бизнесу и нашему маркетингу».

Роули — руководитель отдела маркетинга компании Panasonic System Solutions в Северной Америке. Сюда входят четыре бизнес-подразделения: линейка продуктов для мобильных устройств (Toughbooks и связанные с ними долговечные мобильные устройства); профессиональные видео- и бизнес-системы (для парков развлечений, выставок и других организаций); инновации корпоративных процессов для производства и продуктов питания; робототехника и крупное заводское оборудование.

«Когда началась пандемия, мы были всего в нескольких неделях от одной из самых важных торговых выставок в нашем пространстве, NAB Show», — сказал Роули. «Когда разразилась пандемия, это шоу пострадало. Мы изменили наш подход и использовали виртуальный формат».

Panasonic объединилась с компанией DisruptAR, занимающейся виртуальным производством, для создания виртуального мероприятия с дополненной реальностью с использованием поворотной видеокамеры Panasonic AW-UE150 и технологии зеленого экрана. Мероприятие проходило в Microsoft Teams.

В 2020 году Panasonic провела 33 виртуальных мероприятия, и с некоторой неуверенностью в отношении возвращения живых мероприятий в краткосрочной перспективе они используют гибридный подход.

«Мы взяли нашу команду [существующих мероприятий] и фактически превратились в виртуальную производственную группу», — сказал Роули. «Некоторые из команды, занимающей более вертикальное положение в бизнесе, изменили свои навыки, чтобы поддержать эту команду по организации мероприятий».

Узнайте больше о том, как виртуальные мероприятия останутся.

Panasonic не пришлось сокращать свою маркетинговую команду или нанимать новых сотрудников. По словам Роули, для поддержки новых гибридных мероприятий они определили, какие виртуальные активы заменят печатные материалы.

Его команда внимательно следит за посещаемостью и обнаруживает, что виртуальные мероприятия во многих случаях привлекают больше потенциальных клиентов.

«Одна из вещей, с которыми мы все можем согласиться, — это те дни, когда мы встречались с покупателем или потенциальным покупателем на торговой выставке или лицом к лицу, произошли изменения. Мы видели это изменение в течение года».

Что вы думаете о личных, виртуальных или гибридных мероприятиях? Ответьте на наш Индекс участия в мероприятиях прямо сейчас!

Нажмите здесь, чтобы пройти двухминутный опрос!

Решение проблем клиентов

Под руководством Роули подход Panasonic к маркетингу B2B изменился на клиентоориентированную стратегию в виде сообщений, каналов и контента, которые его команда использует для распространения информации о продуктах и ​​более широких отраслевых темах.

«Большим сдвигом для нас стал переход от ориентации на оборудование к решениям, — сказал Роули. «Я бы сказал, что мы наблюдаем изменения в том, как мы взаимодействуем с клиентами и в наших разговорах. Я больше не собираюсь продавать X. Вместо этого расскажите нам, какие у вас есть препятствия, и мы сможем решить эту проблему. Вместо того, чтобы заранее думать, мы действительно хотим понять, на каком этапе процесса вы находитесь, какой эффективности вы пытаетесь достичь, и работать над этим. Технологии могут ответить на все эти вопросы».

Panasonic использовала технологию, чтобы помочь своему клиенту Brooklyn Dumplings адаптировать свои операции, чтобы они стали бесконтактными в разгар пандемии. В их магазине в Ист-Виллидж на Манхэттене появились новые шкафчики с едой, которые открываются с помощью штрих-кода, который клиенты сканируют своим телефоном. Еда готовится, а затем нагревается или охлаждается при фиксированной температуре в продуктовом шкафчике до тех пор, пока покупатель не придет в магазин и не заберет ее, не взаимодействуя с какими-либо сотрудниками. Транзакции, включая заказ и оплату, выполняются в цифровом виде.

«Эта ловкость и бесстрашие воплощают подходы, которые мы используем, — сказал Роули. «Все хотели перейти на бесконтактный режим. В Brooklyn Dumplings клиент просто открывает шкафчик, и это выводит пельмени на новый уровень и дарит совершенно новый опыт».

Он добавил: «Я жертвую свежестью? Нет. Подумайте о том, что это делает со всей концепцией услуг на вынос и доставки. Во время пандемии огромное внимание уделялось выносу. Когда мы вернемся к большему [личному] взаимодействию, все равно будут люди, которые захотят это сделать».

По его словам, технология шкафчиков для еды может даже открыть двери для заведений изысканной кухни, которые особенно сильно пострадали во время пандемии.

Прочитайте интервью с Дензилом Рэнкином, соавтором книги «Reinventing Live».

Слушай и измеряй

Чтобы узнать о новых проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, в Panasonic поняли, что нужно больше слушать. А поскольку все больше взаимодействий с клиентами происходит по цифровым каналам, инструменты аналитики имеют решающее значение.

«Честно говоря, мы начали переговоры с поставщиками об аналитике (до пандемии)», — сказал Роули. «Мы выполнили миграцию в рамках нашего общего модуля потенциальных клиентов, от которого мы работаем. Мы подтолкнули этот процесс и перевели его на гораздо более высокую скорость. Мы знали цену».

Изменения нужно было вносить на лету, чтобы оптимизировать кампании в 2020 году и двигаться вперед.

«Мы не могли дождаться окончания кампании и должны были максимально приблизиться к реальному времени, — объяснил он. «Мы использовали больше A/B-тестирования, чтобы выяснить, как лучше всего реагировать на запросы клиентов».

По словам Роули, благодаря более качественной аналитике Panasonic может предоставить больше информации о клиентах, с которыми они взаимодействуют, и обеспечить более индивидуализированную коммуникацию и целенаправленный обмен сообщениями.

«С точки зрения продаж, во многом это нужно для того, чтобы оценить эффективность контакта в реальных точках взаимодействия», — сказал он. «С точки зрения маркетинга мы все несем ответственность за качество обслуживания клиентов. Продажи гораздо больше сосредоточены на том, как только контакт установлен, чтобы максимально использовать эти отношения в будущем. Маркетинг считает еще более важными те первые впечатления, которые определяют, кто мы есть».

Как выглядит технологический стек виртуальных мероприятий? Подробнее здесь.

Он отмечает, что взаимодействие с клиентами развилось до такой степени, что потенциальные клиенты уже проводят много времени на сайте компании, прежде чем они предпримут какое-либо действие, например, поговорят с представителем по телефону. Вот почему обмен сообщениями должен быть последовательным.

«Отсюда, — сказал Роули, — как вы продолжаете развивать разговор? Мы уравновешиваем это тем, что видим в отрасли, и много прислушиваемся к разговорам на рынке».

Чтобы усилить прослушивание социальных сетей, Panasonic обратилась к линейке инструментов Quid от NetBase Quid. Они также зависят от Google Analytics и недавно перешли с Marketo на Salesforce Marketing Cloud.

В поисках БЕТА

Panasonic есть чем гордиться в отношении продуктов, которые они предлагают на рынке, от новых решений в области пищевых технологий до проекторов, которые создают развлекательные возможности для парков развлечений. Но хвастаться своими технологиями — не лучший способ начать разговор с клиентами.

«Речь идет о том, чтобы сосредоточить внимание на ценностях и убеждениях, и понимание вашей аудитории действительно важнее сейчас, чем в прошлом», — сказал Роули. «Мы можем опираться на тот факт, что нам уже 100 лет, но нам нужно прислушиваться к клиентам, создавать привлекательные впечатления и что-то делать с отзывами и принимать их, а не просто собирать их. Затем используйте полученный опыт, чтобы повысить качество обслуживания клиентов».

Какую аудиторию пытается охватить Panasonic? Роули объединил новую психографическую группу молодых специалистов в сфере B2B, известную как БЕТА. Они сохраняют размытые границы между работой и личной жизнью (это то, что означает буква «Б»), принимая во внимание эволюцию («Э») и технологии («Т»), а также считая себя активистами («А») с своих коллег и для более серьезных проблем в обществе.

«В этой группе БЕТА 86% считают, что интеллектуальное лидерство — это способ повысить доверие к организации», — сказал Роули. «В последние полтора года мы уделяли большое внимание тому, что мы не рекламируем себя, а даем людям открытое представление о том, что мы делаем на рынке. Тенденции поведения, которые мы наблюдаем, говорят о том, что это действительно важно и стоит информировать об этом нынешних и потенциальных клиентов».

Маркетинговая команда Panasonic расширила производство контента, выпустив две серии подкастов, чтобы рассказать о более крупных проблемах в отрасли и внутри компании. Они также потратили четыре месяца во время пандемии на просмотр и обновление своего веб-сайта, минимизировав количество кликов, чтобы получить информацию, которую искали клиенты, и используя аналитику, чтобы понять, где они тратят больше всего времени на сбор информации.

«Мы перенесли эту информацию в пользовательский интерфейс, потому что понимали, что ценность находится в нашей собственности», — сказал Роули. Теперь основное внимание уделяется более низким показателям отказов и более высокой вовлеченности в их веб-ресурсы, что указывает на интерес и вероятную продажу.