Понимание роли вождя за вождем

Джон Янч (00:00): Этот эпизод маркетингового подкаста с клейкой лентой представлен вам женским стартап-клубом, организованным Дун Ройзин и предоставленным вам сетью подкастов HubSpot. Если вы ищете новый подкаст, женский стартап-клуб делится советами, тактиками и стратегиями от самых успешных в мире женщин-основателей, предпринимателей и женщин в бизнесе, чтобы вдохновить вас на действия и получить то, что вы хотите от своей карьеры. . Один из моих любимых эпизодов, кто должен быть вашим первым наймом, каков ваш план финансирования, доктор Лиза Крэвин делится своими главными советами по устному построению в центре внимания. Слушайте женский стартап-клуб, где бы вы ни получали свои подкасты.

Джон Янч (00:48): Здравствуйте, и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста о маркетинге клейкой ленты. Это Джон Янч. Сегодня мой гость - Кэмерон Геральд. Он является основателем COO Alliance, ведущей в мире сети для заместителей командира, а также ведущим второго руководителя, руководителя подкаста, где он берет интервью у главных операционных директоров и других секундантов, чтобы поделиться своими мыслями со своим слушатели. Он также является автором пяти книг и признанным международным оратором, выступавшим на всех семи континентах. Наверное, не так уж много людей могут так сказать. Итак, Кэмерон, добро пожаловать на шоу.

Кэмерон Херольд (01:22): Привет, Джон, спасибо, что пригласил меня. Я ценю его.

Джон Янч (01:25): Итак, вы немного за 800 получили мусорную историю. С тех пор вы много чего сделали, но это было довольно хорошей визитной карточкой. Разве это не так?

Кэмерон Херольд (01:34): Это отличная визитная карточка. Это забавно. Я разговаривал с парнем Кавасаки несколько лет назад и спросил, знаешь, ты когда-нибудь устаешь от разговоров с ним о яблоке? А он, говорит, тебе когда-нибудь надоест говорить про 100, барахло попалось? Я такой, нет, это было просто так, страстно. Но да, это было 15 лет назад. Я думаю, это было 15 лет назад на следующей неделе, когда я ушел.

Джон Янч (01:52): О, вау. Ну, я переехал четыре года назад или купил дом в Колорадо около четырех лет назад и медленно переезжал. И я могу сказать, что нам пришлось воспользоваться услугами одного 800-го, э-э, барахла, потому что мы занимались этим около 30 лет. Потрясающие. Так что он все еще там работает, я думаю.

Кэмерон Херольд (02:08): Ну, мой, да, мой младший сын прошлым летом впервые начал работать в грузовиках. Так что он немного взволнован этим.

Джон Янч (02:14): Итак, во многом это было в начале вашей карьеры. И, читая вашу историю, вы знаете, что это было, когда вы появились, так сказать, юношей и в этой роли, это было своего рода натяжкой или новой ролью для вас. Итак, есть ли какие-то вещи в те ранние дни, когда выяснение операций, я думаю, что действительно вас зацепило?

Кэмерон Герольд (02:35): Что-то изменилось. Таким образом, компания под Божьим мусором была на самом деле третьей компанией, которую я помог масштабировать. Так что я помог построить автомобильный кузов и автомобильную коллизию Gerber, а до этого — частную валютную компанию. А потом я был вовлечен в другую группу под названием «College Pro Painters», которая была крупнейшей в мире компанией по покраске жилых домов. Так что я фактически присоединился к барахлу из крыла сотни Gott в качестве их главного операционного директора, когда мне было 35. Так что для меня, в течение первых четырех лет, это было немного похоже на то, что у меня уже был опыт. Я знал, что делать. Давайте просто проверим это. Что действительно начало поражать меня, так это две вещи. Во-первых, когда масштаб начал сказываться, когда мы достигли, ну вы знаете, 200 сотрудников в головном офисе, 2000 сотрудников в масштабах всей системы, это начало становиться сложным и немного выходящим за рамки моей песочницы. А во-вторых, текст. Я начал появляться там, где мы начали использовать или говорить о технологиях, автоматизации и оптимизации. И это было, вы знаете, в 2004, 2005 году, когда я понял, что дело больше не в упорной работе. Речь шла о том, чтобы работать умнее. Кроме того, речь шла об оптимизации и автоматизации, которые мы могли бы действительно масштабировать.

Джон Янч (03:38): Итак, роль или титул, должность, главный операционный директор, как бы вы определили это сейчас? Потому что он, безусловно, сильно изменился, не

Кэмерон Херольд (03:45): Это изменилось в нескольких отношениях. Итак, 20 лет назад, чтобы стать главным операционным директором, нужно было быть крупным игроком в крупной компании. И я думаю, что сейчас у нас есть инфляция титула, когда, вы знаете, вы можете иметь компанию из 12 человек. Конечно. И они дали каждому титул уровня C. Так что я думаю, что инфляция немного повлияла на титул. Генеральный директор на самом деле является вторым лицом после генерального директора. Это человек, который должен управлять бизнесом. Если генеральный директор был болен в течение шести месяцев и не мог прийти, он, как правило, был тем, у кого было немного больше междисциплинарных, гм, знаний в предметной области. Вероятно, они могли бы управлять маркетингом, они могли бы управлять операциями. Вероятно, они могли бы составить график. Вы знаете, они, вероятно, могли бы управлять некоторыми областями бизнеса, но они не обязательно должны обладать знаниями в этой области, чтобы быть директором по маркетингу или директором по технологиям в компании аналогичного размера. Так что у них, как правило, хорошие операционные навыки, гм, и очень сильные навыки работы с людьми. Но да, я думаю, что была инфляция титула. Тот, кто раньше был директором по эксплуатации или вице-президентом по эксплуатации, часто становится главным операционным директором. И еще у вас есть Шерил Сандберг, которая, как вы знаете, была главным операционным директором Facebook в течение 15 лет с той же должностью. Так что просто небольшое замешательство.

Джон Янч (04:49): Ну, я бы сказал и наоборот, я думаю, что в некоторых крупных организациях, возможно, произошла фрагментация титулов. . Я имею в виду, у вас есть люди, начальники, счастье, начальники, начальники доходов, вы знаете, я имею в виду, так где же, вы знаете, как главный операционный директор или заместитель командира ориентируются в этом мире? Или вы говорите, что компаниям из списка Fortune 500 все еще нужны или, может быть, нужны все эти должности? И операционная работа, возможно, более ограничена в организации из 100 или 200 человек, о которой вы говорили в домашнем офисе. Генеральный директор действительно управляет компанией.

Кэмерон Херольд (05:24): Да. Если вы посмотрите на организацию любого размера, главный операционный директор и генеральный директор находятся почти в одной коробке, это почти инь и ян, когда эти двое вместе наблюдают за всей дугой операций. И тогда у вас будут звания, будь то вице-президенты или co C уровня, которые управляют независимыми, вы знаете, сферами бизнеса, есть ли у вас люди или финансы или что-то еще, и затем было кое-что из этого, вы знаете , движение, например, глава отдела продаж раньше был вице-президентом по продажам, но они не получили уровень C. Итак, теперь это главный налоговый инспектор, верно. Вместо директора по продажам , но да, функциональные области в значительной степени запущены. Если вы, ну знаете, если вы представляете компанию из 10 000 человек или, или больше, вы знаете, настоящий корпоративный уровень, вам, вероятно, нравится, что я тренировал генерального директора и вторую команду в спринте около года с половиной. половина. Я думаю, что у них было 42 руководителя, которые были старшим вице-президентом уровня исполнительного вице-президента. Верно. Итак, у них был очень опытный топ-менеджер, ну, вы знаете, у них было несколько президентов подразделений, и это больше касалось ролей и обязанностей в организационной структуре и ясности. Это действительно должно быть ясно, когда вы доберетесь до такого размера.

Джон Янч (06:27): Ну, и, может быть, к тому, к чему я действительно стремился, может быть, второй в команде, гм, лучше описывает должность, чем генеральный директор. Я имею в виду, откуда мы это знаем. Ага.

Кэмерон Херольд (06:36): Я не говорил, я сказал, что за последний год или около того, я основал COO Alliance шесть лет назад и сказал, что если бы я переименовал его, правильно, это было бы больше похоже на второй в команде, чем главный операционный директор, потому что у нас есть члены из 17 стран, у которых есть титулы президента, должности вице-президента, технического директора, титулы, но они действительно являются вторыми в команде после генерального директора.

Джон Янч (06:55): Да. Так, так в может быть, небольшая, более гибкая организация, в которой нет этого гигантского высшего руководства, что является заместителем в команде? Как, как бы вы описали роль второго в команде? Я имею в виду, э-э, я знаю вас, вы знаете, вы знаете, Вер Хариш и, и люди из EOS, и весь этот интегратор, вы знаете, подходите. Ага. Я имею в виду, это действительно почти точка зрения, больше, чем должность?

Кэмерон Герольд (07:19): Забавно. Я был на мероприятии Verne har около 14 лет назад, я вышел со сцены, говоря, и кто-то подошел ко мне и сказал: «О, черт возьми, ты Кэмерон». И я сказал: «Да, — сказал он, — все бегали по конференции и говорили, что мне нужен Кэмерон». Он сказал: «Я думал, что ты поговорка, я думал, что ты похож на БИХАГ или яркое видение». Я такой, нет, это просто я. И он идет, ну, все хотят того, что Брайан, когда Джина Рикман написала тягу, а потом написала ракетное топливо с Марком Уинтерсом, они говорили об интеграторе. Это, как правило, название должности или их название для компании из 10, может быть, 50 или 60 человек. И тогда вам действительно нужно перейти к более зрелым играм, где вы вернетесь к тому настоящему титулу главного операционного директора. Опять же, у них немного разные взгляды на роль тай-брейка, с чем я бы не согласился. Я думаю, что генеральный директор решает тай-брейк. Я, я не думаю, что генеральный директор действительно откладывает принятие оперативных решений на кого-либо в организации. Это действительно должно, к сожалению, остановиться на них.

Джон Янч (08:14): На тот момент это была скорее стратегия, чем чистое исполнение. Не так ли? Ага. Так, и, и, может быть, можно расширить ассортимент. Я собираюсь дать вам пару сценариев, с которыми, как я предполагаю, вы столкнетесь, потому что вы работаете с людьми всех размеров, вы знаете, приходят и уходят. гм, что это за организация, которая приходит к реализации? Мне нужен генеральный директор. Я имею в виду, я уверен, что вы сталкиваетесь со многими компаниями, которые по-прежнему ориентированы на основателей, очень хороши в продажах и выросли. Итак, о чем должна думать эта организация?

Кэмерон Херольд (08:46): Ну, и есть несколько разных причин, по которым вам может понадобиться главный операционный директор или его заместитель. Во-первых, роли и обязанности, лежащие на тарелке предпринимателя или генерального директора, или просто слишком много, и их нужно как бы разделять и властвовать. Так что им нужен этот партнер, правильно. Или, может быть, дело в том, что у вас есть действительно ключевой игрок в организации, и если вы не приковаете его наручниками к компании, он уйдет. Итак, это титул. Это как MVP, это тот титул, за который вы знаете, что собираетесь запереть их из-за этого, это может быть смена агента, верно? Это может быть кто-то, кого вы знаете интуитивно, например, я 60-летний генеральный директор компании. И теперь у нас появляются технологии. Мне нужен агент изменений, который придет и переведет нас от того, как мы всегда это делали, к оптимизации, автоматизации и удаленной рабочей силе.

Кэмерон Херольд (09:30): И у нас нет такого внутреннего навыка. Нам нужно, чтобы этот эксперт пришел извне. Это возраст перемен. Таким образом, главный операционный директор может играть несколько разных ролей. Это может быть где-то, где генеральный директор построил компанию, и теперь он хочет немного отойти в сторону и позволить кому-то управлять своим бизнесом. Итак, вы знаете, причина, по которой мы создаем компании, в первую очередь состоит в том, чтобы дать нам деньги, дать нам свободное время или сказать, что мы все сделали правильно. Итак, как только мы это сделали, как только мы получили достаточно денег, как нам получить больше свободного времени? Чтобы позволить кому-то управлять нашим бизнесом вместо нас? Ага. Так что часто есть разные причины для этой роли главного операционного директора. Это сбивает с толку.

Джон Янч (10:03): А теперь давайте послушаем спонсора. Послушайте, вы усердно работали над развитием своего бизнеса и поиском программного обеспечения CRM. Вы можете доверять, чтобы помочь вырастить его еще больше. Это непросто, независимо от того, начинаете ли вы или расширяетесь, HubSpot здесь, чтобы помочь вашему бизнесу развиваться лучше с помощью платформы CRM, которая помогает вашим клиентам ставиться на первое место. И это подчеркивается как предприятиями, так и предпринимателями с помощью простых в использовании маркетинговых инструментов, таких как редакторы веб-страниц с перетаскиванием, которые не требуют инструментов стратегии контента с пользовательским кодом, где вы можете создавать тематические кластеры, которые автоматически связывают вспомогательный контент с вашими основными страницами опор, чтобы обеспечить поисковые системы. может легко просканировать ваш сайт и идентифицировать вас как эксперта по любой заданной теме. HubSpot помогает вашему бизнесу работать эффективнее, а не усерднее, узнайте, как ваш бизнес может расти [email protected] hubspot.com.

Джон Янч (10:57): Думаю, я отброслю другой сценарий, что у вас также есть люди, которые приходят к вам и говорят: «У меня есть генеральный директор». О, но мы переросли их. Вы знаете, или как мы повышаем уровень

Кэмерон Герольд (11:08): Это был я. Итак, 15 лет назад, на следующей неделе, мой лучший друг Брайан, который был генеральным директором и основателем 1-800-GOT-JUNK. На самом деле мы должны были пойти поужинать завтра вечером, 15 лет назад. Он меня в четверг утром в ванкуверском клубе. И он сказал, я думаю, мы закончили. Я, я думаю, вы достигли конца ваших шести с половиной лет. Ты не тот парень, который доведёт нас до миллиарда. Я поднял его с 2 миллионов до 106 миллионов, но он был прав. Я был не из тех, кто идет к миллиарду. И я был шестым членом нашей шестой руководящей команды, которого заменили. Вы знаете, мы заменили всех остальных лидеров руководящей группы. Я был последним, и им нужна была следующая группа настоящих опытных лидеров. Итак, через 12 месяцев Брайан заменил меня бывшим президентом Starbucks, мы с Лонни вошли и сказали: «Какая милая маленькая компания». А тем временем я дергаю себя за волосы, о боже, они такие большие. И она такая, это мило. Какой милый маленький бизнес Да. В какой-то момент бизнес может опередить набор навыков или да. Или действительно жизненный цикл этого человека. Для уверенности.

Джон Янч (12:07): Что ж, интересно, тогда простой ответ. Вы заменили их кем-то или вы действительно можете повысить уровень этого человека? Могут ли они добиться этого? В, навыки Вы должны быть там?

Кэмерон Герольд (12:17): Я говорил об этом с несколькими людьми. Итак, мы с Беном ХТЗ говорили об этом, который написал книгу под названием «Тяжело о трудных вещах». И тогда глиняная маска, которая является основателем, инфузии, увидела, что он и я говорили о глине, и я сказал, что это действительно, старший руководитель может пройти через два двойных размера компании, прежде чем станет очень тяжело для него. им сделать третий дубль. Верно? Допустим, вы перешли от 5 миллионов к 10, от 10 к 20. Этому лидеру очень трудно управлять компанией с 40 миллионами, не говоря уже о 80. Что ж, шесть лет подряд мы добились стопроцентного роста выручки. Так что к тому году мне было явно шесть, меня должны были заменить. И потом, как сказал Горовиц, это в три раза больше, если вы перейдете от 10 миллионов к 30, трудно довести их до 90.

Кэмерон Герольд (12:58): Верно? И я думаю, что вы можете повысить свой уровень, вы можете работать с ними над их ситуационным лидерством, их коучингом, тайм-менеджментом, проектами, эмоциональным интеллектом и всеми навыками. Но бизнес другой. Вы знаете, когда я уходил, у нас было 13 действующих предприятий в четырех странах, 3100 сотрудников, 330 городов по всей системе. Он был просто большим. И у меня больше не было глубины, чтобы притормозить, рассмотреть кросс-функциональную матрицу принятия решений. Как будто я слышал термины, я типа, я даже не знаю, что они означают, не говоря уже о том, как с ними работать. И тогда, вы знаете, это все

Джон Янч (13:34): Я хотел сказать. Значит, дело просто в том, что там был кто-то еще? и это то, что они приносят на стол, или это другой набор навыков? О, другая личность.

Кэмерон Герольд (13:43): Сочетание того и другого. Я думаю, дело не только в том, что человек был там, а в том, что человек взял туда компанию. Мм. Потому что на самом деле Брайан не хотел, чтобы кто-то руководил компанией стоимостью в миллиард долларов. Ему нужен был кто-то, кто вырастил стомиллионную компанию и сделал ее больше. А затем ему понадобилось новое культурное приспособление, соответствующее размеру организации. Так странно, что та женщина, которую он привел, не работала, в конце концов он избавился от нее, но затем заменил ее моей подругой, которую я знаю 35 лет. Мы вместе основали братство в Оттаве в 1987 году. Я был президентом в первый год, он был президентом во второй год этого братства. Теперь он главный операционный директор. Он, Эрик, был бы ужасным главным операционным директором в первые шесть лет, как я был бы ужасным во время его пребывания в должности, но он только что отработал 10 лет в качестве главного операционного директора и довел компанию до 450 миллионов. У него идеальная ДНК для крупной организации. Это сейчас и культурно культурно действительно сильное из этого с Брайаном. Доверие действительно сильное.

Джон Янч (14:39): Итак, я записал культуру. Я имею в виду, сколько, сколько работы направляет или формирует, создает или взращивает культуру?

Кэмерон Херольд (14:50): О, многое из этого, вы знаете, я, я считаю, что культура как бы проникает изнутри, поэтому она начинается с топ-менеджеров, начинается с одержимости основными ценностями и ммм. -хм, одержимость видением. И, гм, вы знаете, действительно понимая, что наши люди, наши сотрудники на первом месте, а наши клиенты на втором, и действительно зациклены на вовлеченности сотрудников, а затем они будут зациклены на вовлечении клиентов. Это действительно, это, это все те арендаторы, которые должны быть в первую очередь своего рода, а затем понимать, что если вы сосредоточитесь на этом, цифры берутся оттуда, вы знаете, я думаю, что действительно великие организации почти строят этот культ. подобную среду, в то время как они одержимы, знаете ли, бизнес-процессами и, ну, вы знаете, KPI, метриками и тому подобными вещами.

Джон Янч (15:34): Итак, вы говорили о том, что требуется, когда мы действительно развиваем эту компанию, но для кого-то, кто ищет роль главного операционного директора или, может быть, хочет заменить кого-то, что, что, что делать вы видите, что есть некоторые распространенные ошибки, э-э, которые возникают

Кэмерон Герольд (15:50): Самый распространенный из них — это то, что они предполагают, и я на самом деле работаю над книгой о совместных отношениях, которая выйдет примерно через шесть месяцев, но это, самый распространенный — это то, что они предполагают, что если у человека была роль до того, как он может прийти в мою компанию и играть ту же роль, а они не могут, потому что компания очень отличается, вы знаете, мало чем отличается от наличия супруга или партнера в отношениях, если я был женат, только потому, что эта женщина была моей женой, не означает, что она была бы хорошей женой для кого-то другого, и я не был бы для нее хорошим мужем, верно. Должна быть синхронизация с основными ценностями и культурой. И знаете, если я люблю готовить, я, наверное, хочу кого-то, кто любит убираться. Если мне нравится кто-то, знаете ли, нужно найти сходство и общность. А еще тот факт, что мы не хотим лезть друг другу в дорожки. Итак, вы знаете, Брайану не нужно было, чтобы кто-то управлял финансами, потому что ему нравились финансы. Принимая во внимание, что у меня есть члены COO Alliance, две из их основных областей, которыми они управляют, — это финансы. Верно. Потому что их генеральный директор не занимается этими областями. Так что это очень, это не подходит, когда они просто предполагают, о, они были главным операционным директором, для меня будет отличный. Не обязательно.

Джон Янч (17:01): Хорошо. Таким образом, в каком-то смысле вы говорите, что генеральный директор должен искать кого-то, кто, в моем случае, я действительно, я не финишная черта системного процесса, такой человек, я стартовая линия, вы знаете, придумывать идеи рода. Итак, я ищу кого-то, кто поддержит мои слабости, так сказать?

Кэмерон Герольд (17:22): Да. Вы ищете кого-то, кто является вашим Инь и Ян, верно? Кто подходит к тому, чтобы любить тебя, Сара - твой заместитель и, и правильно. Она удивительна в системах, удивительна в процессе, она очень обращена внутрь себя и организована. Ей даже не понравилось участие в моем втором командном подкасте, потому что она мало общается со СМИ, а ты всегда на сцене и занимаешься маркетингом. И поэтому она инь для твоего яна, верно? Доверие очень высокое. Отношения очень сильные. Это все, что вы ищете.

Джон Янч (17:50): Да. Гм, кажется, есть много организаций, построенных вокруг этой идеи масштаба и помогающих людям, вы знаете, обучающих людей такому росту. Там не так много людей, которые делают, я думаю, что вы делаете точно. И это работа со вторым в команде. Итак, расскажите мне немного о главном операционном директоре Alliance и, знаете, что кто-то может ожидать, если они, э-э, придут посмотреть на это.

Кэмерон Герольд (18:14): Да. Знаешь, ты, ты упомянул, что мне платили за выступления на всех семи континентах. Я много работал с предпринимательскими организациями по всему миру. Так что я работал с YPO в 10 странах. Я работал с организацией предпринимателей в 26 странах. Я проводил крупномасштабные выступления для Vista и 17 городов. А еще есть все эти другие группы для предпринимателей, такие как сеть гениев, Maverick, детская ванночка, GoBundance и военная комната, удивительные мероприятия. Но это все для генерального директора, а еще есть организации для маркетологов, юристов, стоматологов и врачей, но никогда не было организации для второй команды. И я действительно хотел место, где руководители могли бы провести два полных дня, рассказывая о собеседованиях, найме и адаптации людей. В то время как если вы поместите, ну знаете, сотню предпринимателей в комнату, они смогут говорить о рекрутинге только в течение 10 минут, прежде чем им нужно будет сменить тему. Так что нам нужно, нам нужно было место, где они могли бы узнать о вещах, которые больше похожи на COO, и в качестве общего стимула мы начинаем это. Делать

Джон Янч (19:12): Вы чувствуете, что на самом деле формируете роль в том виде, в каком она существует сегодня, делая очевидно, что у вас довольно большой охват. Я знаю, что их много, мир большой, но чувствуете ли вы, что придаете роли какую-то современную форму в целом?

Кэмерон Герольд (19:27): Я никогда об этом не думал. Думаю, теперь я хотел бы сказать, что вы, вы, я, я думаю, что Джина УМАН и Марк Уинтерс проделали действительно хорошую работу, завоевав популярность бренда интегратора или интегратора, и они хорошо поработали над его формированием. на меньшем уровне. Я думаю, что Натан Бентон и Стивен Майлз проделали действительно хорошую работу в своей книге. Мм, я пишу дробовик и статью, которую они написали для Гарварда много лет назад о роли главного операционного директора. Но да, я думаю, что был пробел в том, чтобы иметь сообщество для вторых команд. И я не хочу быть их идейным лидером. Вы знаете, если бы у нас был представитель главных операционных директоров, то это должна была бы быть Шерил Сэндберг, а не Кэмерон Стадо. Я просто хочу создать организацию, где они смогут учиться друг у друга и быть друг с другом. И поэтому я, я думаю, да, было бы здорово, если бы мы могли.

Джон Янч (20:11): Итак, расскажите нам немного обо всех способах, которыми люди могут заниматься, вы знаете, вашей организацией, потому что я имею в виду, что все сводится к самообучению, э-э, программированию на всем пути. через коучинг высокого уровня, не так ли?

Кэмерон Херольд (20:22): Ага. Таким образом, курс «Инвестируйте в своих лидеров» — это программа самообучения. Это 12 основных навыков лидерства, в которых должны совершенствоваться все менеджеры и лидеры. Так что это называется инвестировать в ваших лидеров. Альянс CO — это то, о чем мы говорили. У нас есть участники из 17 стран. Вам нужно получить не менее 5 миллионов дохода только для того, чтобы пройти квалификацию. И тогда вы должны быть вторым человеком в команде генерального директора. И это 12 мероприятий каждый год онлайн, и мы также проводим два личных мероприятия в год. А еще у нас есть второй по значимости подкаст, который должен слушать каждый, и мы никогда не берем интервью у предпринимателя. Мы беседуем только со вторым лицом. Верно? Так что я, я люблю тебя. Я думаю, что ваша работа замечательна, но мы бы никогда не пригласили вас в качестве гостя, но Сара, ваш заместитель, была замечательным гостем.

Джон Янч (21:01): Круто. Что ж, ей понравилось быть на шоу, и я получил отличные отзывы, потому что у вас действительно есть большая аудитория довольно сосредоточенных людей, которые слушают его. Что ж, Кэмерон, было здорово видеть тебя на этом шоу. Не могу поверить, что это заняло так много времени, но я ценю, что ты заглянула, и ты хочешь кого-нибудь послать? Я знаю, что мы говорили в общих чертах, но не хотите ли вы отправить кого-нибудь на веб-сайт или что-нибудь, что они могут узнать больше?

Кэмерон Херольд (21:24): Да. Если они зайдут на COO Alliance.com, то найдут все. А потом все пять моих книг доступны на Amazon, в Audible и iTunes. Спасибо. Я просто хотел быть там для вашей аудитории.

Джон Янч (21:32): О, я ценю это. И, надеюсь, мы столкнемся с вами на днях там, на дороге.

Кэмерон Герольд (21:37): Спасибо, Джон. Ценить это.

Джон Янч (21:38): Эй, и еще одно, прежде чем вы уйдете, вы знаете, как я говорю о стратегии маркетинга, а не о тактике? Что ж, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценкой маркетинговой стратегии. Вы можете найти его на @ marketingassessment.co not.com.co, ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, где вы находитесь со стратегией сегодня. Это просто marketingassessment.co Я бы хотел поговорить с вами о результатах, которые вы получите.