Comprendre le rôle du chef derrière le chef

John Jantsch (00:00) : Cet épisode du podcast marketing sur ruban adhésif vous est présenté par le club de démarrage féminin, hébergé par Doone Roisin et présenté par le réseau de podcasts HubSpot. Si vous êtes à la recherche d'un nouveau podcast, le club des startups féminines partage des conseils, des tactiques et des stratégies des fondatrices, entrepreneures et femmes d'affaires les plus prospères au monde pour vous inspirer, agir et obtenir ce que vous voulez de votre carrière. . L'un de mes épisodes préférés qui devrait être votre première embauche, quel est votre plan de financement, le Dr Lisa Cravin partage ses meilleurs conseils pour la construction d'un oral sous les projecteurs. Écoutez le club des startups féminines, où que vous trouviez vos podcasts.

John Jantsch (00:48): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. C'est John Jantsch. Mon invité aujourd'hui est le Cameron Herald. Il est le fondateur de la COO Alliance, le premier réseau mondial de commandant en second, et il est également l'hôte du commandant en second, le chef derrière le podcast en chef, où il interviewe les COO et d'autres seconds pour partager leurs idées avec son les auditeurs. Il est également l'auteur de cinq livres et un conférencier international de premier plan ayant parlé sur les sept continents. Probablement peu de gens peuvent dire cela. Alors Cameron, bienvenue dans le, le spectacle.

Cameron Herold (01:22): Salut John, merci de m'avoir invité. Je vous en suis reconnaissant.

John Jantsch (01:25): Donc, vous êtes un peu au-delà de l'histoire de 800 got junk. Vous avez fait beaucoup de choses depuis, mais c'était une très bonne carte de visite. N'est-ce pas?

Cameron Herold (01:34) : Ça a été une excellente carte de visite. C'est marrant. Je parlais avec le gars Kawasaki il y a quelques années et j'ai dit, vous savez, vous en avez jamais marre de parler avec, euh, de pomme ? Et lui, a-t-il dit, vous en avez-vous déjà marre de parler de 100, vous avez de la camelote ? Je me dis, non, c'était juste une chose tellement passionnée. Mais oui, c'était il y a 15 ans. Je pense que cela faisait 15 ans la semaine prochaine que je partais.

John Jantsch (01:52): Oh, wow. Eh bien, j'ai déménagé il y a quatre ans ou j'ai acheté une maison dans le Colorado il y a environ quatre ans et j'ai déménagé lentement. Et je peux dire que nous, nous avons dû utiliser les services d'un 800, euh, de la camelote parce que nous étions là depuis environ 30 ans. génial. Donc ça marche toujours là-bas, je suppose.

Cameron Herold (02:08): Eh bien, mon, ouais, mon plus jeune fils a travaillé dans les camions l'été dernier pour la première fois. Il est donc un peu excité à ce sujet.

John Jantsch (02:14): Donc, c'était au début de votre carrière à bien des égards. Et en lisant votre histoire, vous savez, c'était un, vous étiez quand vous vous êtes présenté en tant que jeune, pour ainsi dire et dans ce rôle, c'était une sorte d'étirement ou un nouveau rôle pour vous. Donc, y a-t-il des choses dans ces premiers jours où il s'agissait de comprendre les opérations, je suppose, qui vous ont vraiment marqué?

Cameron Herold (02:35): Euh, quelque chose a changé. Donc, un sous Dieu indésirable était en fait la troisième entreprise que j'avais aidé à faire évoluer. J'ai donc aidé à construire une carrosserie vide et une collision automatique Gerber, puis une société de change privée avant cela. Et puis j'ai été impliqué dans un autre groupe appelé college pro painters, qui était la plus grande entreprise de peinture de maisons résidentielles au monde. J'ai donc rejoint Wing Cent Gott Junk en tant que COO quand j'avais 35 ans. Donc pour moi, pendant les quatre premières années, c'était en fait un peu comme, vous savez, j'avais déjà l'expertise. Je savais quoi faire. Passons à travers cela. Ce qui a vraiment commencé à me frapper, c'était deux choses. Un quand l'échelle a commencé à se mettre en place, quand nous avons atteint, vous savez, 200 employés au siège social, 2000 employés à l'échelle du système, cela a commencé à devenir complexe et un peu en dehors de mon bac à sable. Et puis deuxièmement, c'était le texte. J'ai commencé à apparaître là où nous avons commencé à tirer parti ou à parler de technologie, d'automatisation et d'optimisation. Et c'était, vous savez, 2004, 2005 était, je réalisais qu'il ne s'agissait plus de travailler plus dur. Il s'agissait de travailler plus intelligemment. Et puis il s'agissait aussi d'optimisation et d'automatisation que nous pouvions, vous savez, vraiment mettre à l'échelle.

John Jantsch (03:38) : Alors le rôle ou le titre, le titre du poste, COO, comment définiriez-vous cela maintenant ? Parce qu'il a certainement changé de façon spectaculaire, n'a pas

Cameron Herold (03:45): Il a changé de plusieurs façons. Donc, il y a 20 ans, pour être COO, il fallait être un acteur majeur dans une grande entreprise. Et je pense que nous avons eu une inflation des titres maintenant où, vous savez, vous pouvez avoir une entreprise de 12 personnes. Bien sûr. Et ils ont donné à chacun un titre de niveau C. Je pense donc qu'il y a eu un peu de titre dans l'inflation. Le PDG est vraiment le commandant en second du PDG. Ils sont la personne qui devrait diriger l'entreprise. Si le PDG a été malade pendant six mois et n'a pas pu venir, il a tendance à être celui qui a un peu plus d'expertise multidisciplinaire, euh, en la matière. Ils pourraient probablement gérer le marketing, ils pourraient probablement gérer les opérations. Ils pourraient probablement exécuter un graphique. Vous savez, ils pourraient probablement diriger certains secteurs de l'entreprise, mais ils n'ont pas nécessairement l'expertise pure du domaine pour être directeur du marketing ou directeur de la technologie dans une entreprise de taille similaire. Ils ont donc tendance à avoir, vous savez, de bonnes côtelettes opérationnelles, euh, et de très bonnes compétences en relations humaines. Mais oui, je pense qu'il y a eu une inflation des titres. Ce qui était autrefois directeur des opérations ou vice-président des opérations est souvent devenu COO. Et puis vous avez toujours Cheryl Sandberg qui est, vous savez, COO de Facebook depuis 15 ans avec le même titre. Donc juste un peu de confusion.

John Jantsch (04:49): Eh bien, et je dirais l'inverse aussi, je pense que certaines grandes organisations ont peut-être eu une fragmentation des titres . Je veux dire, vous avez des gens, des chefs, du bonheur, des chefs, des chefs des recettes, vous savez, je veux dire, alors où, vous savez, comment le COO ou le commandant en second s'orientent-ils alors dans, dans ce monde ? Ou êtes-vous en train de dire que les entreprises Fortune 500 ont encore besoin ou ont peut-être besoin de tous ces postes ? Et le travail des opérations est peut-être plus limité dans une organisation de 100 ou 200 personnes, comme celle dont vous parliez au bureau à domicile. Le PDG dirige vraiment l'entreprise.

Cameron Herold (05:24): Ouais. Si vous regardez, dans n'importe quelle organisation de taille, le COO et le PDG sont presque dans la même boîte, c'est presque le yin et le yang où ces deux associés supervisent tout l'arc des opérations. Et puis vous aurez des titres, qu'il s'agisse de vice-présidents ou de niveau co C qui dirigent les domaines d'activité indépendants, vous savez, que vous ayez des gens ou des finances ou cela, et puis il y a eu une partie de cela, vous savez , mouvement, comme, vous savez, le chef des ventes était un vice-président des ventes, mais ils n'ont pas obtenu le niveau C. Alors maintenant, c'est le directeur des recettes, d'accord. Au lieu du directeur des ventes , mais oui, il y a à peu près la gestion des domaines fonctionnels. Si vous êtes, vous savez, si vous êtes une entreprise de 10 000 personnes ou, ou plus, vous savez, un véritable niveau d'entreprise, vous aimerez probablement que j'ai coaché ​​le PDG et le deuxième commandement de sprint pendant environ un an et un moitié. Je pense qu'ils avaient 42 cadres supérieurs au niveau de vice-président exécutif. À droite. Donc ils, ils avaient une suite C très expérimentée, euh, vous savez, ils avaient plusieurs présidents de division et c'est, c'est juste plus une question de rôles et de responsabilités dans l'organigramme et la clarté. Cela doit vraiment être clair lorsque vous arrivez à cette taille.

John Jantsch (06:27) : Eh bien, et peut-être, là où j'allais vraiment avec ça, peut-être que le commandant en second, euh, est plus descriptif du titre du poste que PDG. Donc je veux dire, comment nous le savons. Ouais.

Cameron Herold (06:36): Je ne l'ai pas fait, j'ai dit maintenant depuis environ un an, j'ai lancé la COO Alliance il y a six ans et j'ai dit, si je devais la renommer, d'accord, ce serait plus autour de la commandant en second que le COO parce que nous avons des membres de 17 pays que nous avons des titres de président, des titres de VP ops, CTO, des titres, mais ils sont vraiment le commandant en second du PDG.

John Jantsch (06:55): Ouais. Alors, donc dans un peut-être une organisation plus petite et plus agile qui n'a pas cette suite C géante, quel est le commandant en second ? Comment, comment décririez-vous le rôle du commandant en second ? Je veux dire, euh, je vous connais, vous savez, vous savez, ver Harish et, et les gens d'EOS et ça, tout cet intégrateur, vous savez, approche. Ouais. Je veux dire, est-ce vraiment presque un point de vue, plus qu'un titre de poste ?

Cameron Herold (07:19): C'est drôle. J'étais à un événement Verne har il y a environ 14 ans et je suis sorti de scène en parlant et quelqu'un est venu me dire, oh mon Dieu, tu es Cameron. Et j'ai dit, oui, il a dit, tout le monde courait autour de la conférence en disant, j'ai besoin d'un Cameron. Il a dit, je pensais que tu étais un dicton, je pensais que tu étais comme un BHAG ou une vision vivante. Je me dis, non, c'est juste moi. Et il dit, eh bien, tout le monde veut ce que Brian, quand Gina Rickman a écrit la traction puis a écrit le carburant de fusée avec Mark Winters, ils ont parlé de l'intégrateur. Cela a tendance à être le titre du poste ou leur titre pour une entreprise de 10 à peut-être 50 ou 60 personnes. Et puis vous avez vraiment besoin d'entrer dans les titres plus matures où vous êtes de retour dans ce vrai titre de COO. Encore une fois, ils ont des idées légèrement différentes sur le rôle de bris d'égalité où je ne serais pas d'accord là-dessus. Je pense que le PDG est le briseur d'égalité. Je, je ne pense pas que le PDG reporte vraiment la prise de décision opérationnelle à qui que ce soit dans l'organisation. Ça, ça doit vraiment s'arrêter malheureusement avec eux.

John Jantsch (08:14): À ce moment-là, c'est vraiment de la stratégie plus que de l'exécution pure. N'est-ce pas ? Ouais. Donc, et, et peut-être que vous pouvez élargir la gamme. Je vais vous donner quelques scénarios que, je suppose, que vous rencontrez parce que vous travaillez avec des gens de toutes tailles, vous savez, qui vont et viennent euh, quelle est cette organisation qui vient à la réalisation ? J'ai besoin d'un PDG. Je veux dire, je suis sûr que vous rencontrez beaucoup d'entreprises qui sont toujours axées sur les fondateurs, qui vendent très bien et qui ont grandi. Alors, à quoi cette organisation doit-elle penser ?

Cameron Herold (08:46): Eh bien, et il y a plusieurs raisons pour lesquelles vous pourriez avoir besoin d'un COO ou de ce commandant en second. La première est que les rôles et les responsabilités qui incombent à l'entrepreneur ou au PDG, ou tout simplement trop, et ils doivent en quelque sorte diviser pour mieux régner. Ils ont donc besoin de ce partenaire, n'est-ce pas. Ou peut-être que vous avez un acteur vraiment clé dans l'organisation que si vous ne le menottez pas à l'entreprise, il partira. C'est donc un titre. C'est comme un MVP, c'est ce titre où tu sais que tu vas les enfermer à cause de ça, ça peut être un changement d'agent, non ? Il peut s'agir de quelqu'un que vous connaissez intuitivement, comme je suis le PDG d'une entreprise âgé de 60 ans. Et maintenant, nous avons la technologie qui arrive. J'ai besoin d'un agent de changement pour nous faire passer de la façon dont nous l'avons toujours fait à une optimisation, une automatisation et une main-d'œuvre distante.

Cameron Herold (09:30): Et nous n'avons pas cette compétence en interne. Nous avons besoin que cet expert vienne de l'extérieur. Ils sont l'âge du changement. Il y a donc souvent plusieurs types de rôles différents que le COO peut jouer. C'est peut-être quelque part où le PDG a bâti l'entreprise et maintenant il veut s'éloigner un peu et laisser quelqu'un diriger son entreprise. Donc ils ont, vous savez, la raison pour laquelle nous démarrons des entreprises en premier lieu est de nous donner de l'argent, de nous donner du temps libre ou de dire que nous avons bien fait les choses. Donc, une fois que nous l'avons fait, une fois que nous avons suffisamment d'argent, comment pouvons-nous avoir plus de temps libre ? C'est pour laisser quelqu'un diriger nos affaires pour nous ? Ouais. Il y a donc souvent des raisons différentes pour ce rôle de COO. C'est confu.

John Jantsch (10:03): Et maintenant écoutons un sponsor. Écoutez, vous avez travaillé dur pour développer votre entreprise et trouver un logiciel CRM. Vous pouvez faire confiance pour l'aider à grandir encore plus. Ce n'est pas facile, que vous débutiez ou que vous évoluiez, HubSpot est là pour aider votre entreprise à mieux se développer avec une plateforme CRM qui vous aide à donner la priorité à vos clients. Et c'est souligné par les entreprises et les entrepreneurs avec des outils marketing faciles à utiliser comme les éditeurs de pages Web par glisser-déposer qui ne nécessitent aucun outil de stratégie de contenu de code personnalisé, où vous pouvez créer des groupes de sujets qui relient automatiquement le contenu de support à vos pages piliers principales pour garantir les moteurs de recherche peut facilement explorer votre site et vous identifier en tant qu'expert sur un sujet donné. HubSpot aide votre entreprise à travailler plus intelligemment, pas plus dur, découvrez comment votre entreprise peut se développer [email protected] hubspot.com.

John Jantsch (10:57): Je suppose que je vais lancer l'autre scénario selon lequel vous avez aussi des gens qui viennent vous voir et vous disent, j'ai un PDG. Oh, mais nous les avons dépassés. Vous savez, ou comment pouvons-nous monter de niveau

Cameron Herold (11:08): C'était moi. Donc, vous savez, il y a 15 ans, la semaine prochaine, mon meilleur ami, Brian, qui était le PDG et fondateur de 1-800-GOT-JUNK. En fait, nous étions censés aller dîner demain soir, il y a 15 ans. Il m'a à part jeudi matin au club de Vancouver. Et il a dit, je pense que nous avons fini. Je, je pense que tu as atteint la fin de tes six ans et demi. Vous n'êtes pas le gars pour nous amener à un milliard. Je l'ai fait passer de 2 millions à 106 millions, mais il avait raison. Je n'étais pas du genre à aller jusqu'au milliard. Et j'étais le sixième membre de notre sixième équipe de direction à être remplacé. Vous savez, nous avons remplacé tous les autres dirigeants de l'équipe de direction. J'étais le dernier et ils avaient besoin du prochain groupe de vrais leaders chevronnés. Alors Brian m'a remplacé 12 mois plus tard par l'ancien président de Starbucks, nous et Lonnie sommes entrés et avons dit, quelle jolie petite entreprise. Et pendant ce temps, je tire mes cheveux en disant, oh mon Dieu, c'est tellement gros. Et elle est comme, c'est mignon. Quelle jolie petite entreprise Oui. À un moment donné, l'entreprise peut dépasser les compétences ou le ouais. Ou vraiment le cycle de vie de, de cette personne. Avec certitude.

John Jantsch (12:07): Eh bien, c'est intéressant alors c'est la réponse simple. Vous les avez remplacés par quelqu'un ou pouvez-vous réellement niveler cette personne? Peuvent-ils gagner cela ? Les, les compétences Vous devez être là ?

Cameron Herold (12:17) : J'en ai parlé à quelques personnes. Alors Ben HTZ et moi en avons parlé, qui a écrit le livre intitulé la chose difficile à propos des choses difficiles. Et puis masque d'argile, qui est le fondateur de, d'infusion vu lui et moi avons parlé d'argile, et j'ai dit que c'est vraiment un, un haut dirigeant peut traverser deux doubles dans la taille de l'entreprise avant que ça ne devienne très dur pour qu'ils fassent le troisième doublé. À droite? Alors disons que vous passez de 5 millions à 10, de 10 à 20. Il est très difficile pour ce dirigeant de diriger une entreprise de 40 millions et encore moins 80. Eh bien, nous avons fait six années consécutives de croissance des revenus de 100 %. Donc j'étais clairement en cette sixième année, j'aurais dû être remplacé. Et puis le, selon Horowitz, c'est un triple que si vous passez de 10 millions à 30, il est difficile de le porter à 90.

Cameron Herold (12:58) : N'est- ce pas ? Et je pense que vous pouvez monter de niveau, vous pouvez travailler avec eux sur leur leadership situationnel et leur coaching et gestion du temps et projet et QE et toutes les compétences. Mais le métier est différent. Vous savez, quand je partais, nous avions 13 entreprises opérationnelles opérant dans quatre pays, 3 100 employés, répartis dans 330 villes. C'était juste gros. Et je n'avais plus la profondeur pour ralentir, pour envisager une prise de décision matricielle interfonctionnelle. Comme si j'entendais des termes, je me dis, je ne sais même pas ce que cela veut dire, et encore moins comment fonctionner avec eux. Et puis, tu sais, c'est tout

John Jantsch (13:34): J'allais dire. Alors est-ce simplement une question de quelqu'un d'autre a été là? et c'est ce qu'ils apportent à la table ou est-ce un ensemble de compétences différent ? Euh, personnalité différente.

Cameron Herold (13:43) : C'est une combinaison des deux. Je pense que ce n'est pas seulement la personne qui y est allée, c'est qu'elle a amené une entreprise là-bas. Mm. Parce que ce que Brian ne voulait vraiment pas, c'était quelqu'un qui avait dirigé une entreprise d'un milliard de dollars. Il avait besoin de quelqu'un qui avait développé une entreprise de cent millions et l'avait agrandie. Et puis il avait besoin d'un nouvel ajustement culturel adapté à la taille de l'organisation. Alors bizarrement, cette femme qu'il a amenée n'a pas marché, il a fini par s'en débarrasser, mais il l'a ensuite remplacée par une amie à moi que je connais depuis 35 ans. Nous avons cofondé une fraternité ensemble à Ottawa en 1987. J'étais président la première année, il a été président la deuxième année de cette fraternité. Maintenant, il est le COO. Lui, Eric, aurait été un horrible directeur de l'exploitation au cours des six premières années, tout comme j'aurais été horrible dans son mandat, mais il vient de terminer 10 ans en tant que directeur de l'exploitation et a porté l'entreprise à 450 millions. Il est l'ADN parfait pour l'organisation de taille. C'est maintenant et une culture culturellement très forte avec Brian. La confiance est vraiment forte.

John Jantsch (14:39): J'avais donc écrit la culture. Je veux dire, combien de, combien de travail dirige ou forme ou crée ou nourrit la culture ?

Cameron Herold (14:50): Oh, une grande partie, vous savez, je, je crois que la culture imprègne en quelque sorte de l'intérieur, donc ça commence avec la suite C, ça commence par une obsession pour les valeurs fondamentales et mm -hmm, obsession de la vue. Et, euh, vous savez, comprendre vraiment que nos employés, nos employés passent en premier et nos clients viennent en second et être vraiment obsédés par l'engagement des employés, puis ils seront obsédés par l'engagement des clients. C'est vraiment, c'est, c'est tous ces locataires qui doivent être en quelque sorte avant tout, et ensuite comprendre que si vous vous concentrez là-dessus, les chiffres viennent de là, vous savez, je pense que c'est là que les très grandes organisations construisent presque ce culte - comme un environnement alors qu'ils sont obsédés par les, vous savez, les processus métier et, vous savez, les KPI et les métriques et ce genre de choses aussi.

John Jantsch (15:34) : Donc, vous avez parlé de ce qu'il faut quand nous développons vraiment cette entreprise, mais pour quelqu'un qui cherche un rôle de COO, ou qui cherche peut-être à remplacer quelqu'un, quoi, quoi, quoi faire vous voyez, il y a des erreurs courantes, euh, qui, qui surgissent

Cameron Herold (15:50) : La plus courante est qu'ils supposent, et je travaille actuellement sur un livre sur la relation de couple qui sortira dans environ six mois, mais c'est la, la plus courante, c'est que ils supposent que si la personne a eu le rôle avant qu'elle puisse entrer dans mon entreprise et jouer le même rôle et qu'elle ne peut pas parce que l'entreprise est très différente, vous savez, un peu comme avoir un conjoint ou un partenaire dans une relation si je 'ai été marié, ce n'est pas parce que cette femme était ma femme qu'elle serait une bonne épouse pour quelqu'un d'autre, et que je ne serais pas un bon mari pour cela, n'est-ce pas. Il doit y avoir une synchronisation avec les valeurs fondamentales et la culture. Et tu sais, si j'aime cuisiner, je veux probablement quelqu'un qui aime faire le ménage. Si j'aime quelqu'un qui, vous savez, vous devez trouver les similitudes et les points communs. Et puis aussi le fait qu'on ne veut pas entrer dans les couloirs de l'autre. Donc, vous savez, Brian n'avait pas besoin de quelqu'un pour gérer la finance parce qu'il aimait la finance. Alors que j'ai des membres de la COO Alliance dont deux des principaux domaines qu'ils dirigent sont la finance. À droite. Donc, parce que leur PDG ne connaît pas ces domaines. Donc c'est très, c'est un inadapté quand ils supposent juste, oh, ils ont été COO, il y en aura un super pour moi. Pas nécessairement.

John Jantsch (17:01): Eh bien. Donc, d'une certaine manière, êtes-vous en train de dire qu'un PDG devrait rechercher quelqu'un qui aime, dans mon cas, je ne suis vraiment pas une ligne d'arrivée du processus système, genre de personne, je suis une ligne de départ, vous savez, imaginez les idées en quelque sorte. Alors, est-ce que je cherche quelqu'un qui va consolider là où j'ai des faiblesses, pour ainsi dire ?

Cameron Herold (17:22): Ouais. Vous cherchez quelqu'un qui est votre yin et votre yang, n'est-ce pas ? Qui est le match pour aimer que vous soyez Sarah est votre commandant en second et, et correct. Elle est incroyable dans les systèmes, incroyable dans les processus, elle est très tournée vers l'intérieur et l'organisation. Elle n'aimait même pas être sur mon podcast de deuxième commande parce qu'elle ne parle pas beaucoup aux médias, alors que vous êtes toujours sur scène et que vous êtes le marketing. Et donc elle est le yin de votre yang, n'est-ce pas ? La confiance est très élevée. La relation est très forte. Ce sont tous ce que vous recherchez.

John Jantsch (17:50): Ouais. Euh, il semble y avoir beaucoup d'organisations construites autour de cette idée d'échelle et aidant les gens, vous savez, en accompagnant les gens sur ce type de croissance. Il n'y a pas beaucoup de gens qui font, je pense ce que vous faites exactement. Et ça marche avec le commandant en second. Alors parlez-moi un peu de COO Alliance et, et vous savez, à quoi quelqu'un s'attendrait s'il, euh, venait voir ça.

Cameron Herold (18:14) : Ouais. Vous savez, vous avez mentionné que j'étais payé pour parler sur les sept continents. J'ai beaucoup travaillé avec des organisations entrepreneuriales du monde entier. J'ai donc travaillé avec YPO dans 10 pays. J'ai travaillé avec l'organisation des entrepreneurs dans 26 pays. J'ai organisé des conférences à grande échelle pour Vista et 17 villes. Et puis il y a tous ces autres groupes pour les entrepreneurs comme le réseau de génie et Maverick et l'eau du bain pour bébé et GoBundance et la salle de guerre, des événements incroyables. Mais ce sont tous pour le PDG et puis il y a des organisations pour les spécialistes du marketing et pour les avocats et pour les dentistes et les médecins, mais il n'y a jamais eu d'organisation pour le deuxième commandement. Et je voulais vraiment un endroit où les PDG pourraient passer deux jours complets à parler d'entretiens, d'embauche et d'intégration de personnes. Alors que si vous mettez, vous savez, une centaine d'entrepreneurs dans une salle, ils ne peuvent parler de recrutement que pendant 10 minutes avant de devoir changer de sujet. Nous avons donc besoin, nous avions besoin d'un endroit pour qu'ils puissent se pencher sur les trucs qui ressemblent plus à COO, et comme tout l'élan, nous le commençons. Faire

John Jantsch (19:12): Vous avez l'impression de façonner réellement le rôle tel qu'il existe aujourd'hui en faisant évidemment vous, vous avez une portée assez large. Je sais que vous êtes, il y en a beaucoup, le monde est vaste, mais avez-vous l'impression de donner une forme moderne au rôle en général ?

Cameron Herold (19:27): Je n'y avais jamais pensé. Je suppose que j'aimerais maintenant que vous, vous, je, je pense que Gina WMAN et Mark Winters ont fait un très bon travail en obtenant la marque d'intégrateur ou d'intégrateur pour la traction, et ils ont fait du bon travail en le façonnant au plus petit niveau. Je pense que Nathan Benton, Steven Miles ont fait un très bon travail dans leur livre. Euh, écrire un fusil de chasse et un article qu'ils ont écrit pour Harvard il y a des années sur le rôle du COO. Mais oui, je pense qu'il y a eu une lacune dans le fait d'avoir une communauté pour les commandants en second. Et je ne veux pas être leur leader d'opinion. Vous savez, si, si nous avions un porte-parole pour les COO, ce devrait être Cheryl Sandberg, pas Cameron Herd. Je veux juste créer une organisation où ils peuvent apprendre les uns des autres et être les uns avec les autres. Et donc je, je suppose, ouais, ce serait cool si nous le pouvions.

John Jantsch (20:11): Alors, dites-nous un peu à peu près toutes les façons dont les gens peuvent s'engager, vous savez, votre organisation, parce que je veux dire, c'est tout jusqu'à une auto-apprentissage euh, programme tout le chemin grâce à un coaching de haut niveau, non ?

Cameron Herold (20:22) : Ouais. Ainsi, le cours Investissez dans vos leaders est le programme d'autoformation. Ce sont les 12 compétences de base en leadership que tous les managers et leaders doivent améliorer. C'est ce qu'on appelle investir dans vos dirigeants. L'alliance CO est clairement celle dont nous avons parlé. Nous avons des membres de 17 pays. Vous devez faire au moins 5 millions de revenus juste pour être admissible. Et puis vous devez être le commandant en second du PDG. Et ça fait 12 événements, euh, chaque année en ligne et nous organisons également deux événements en personne par an. Et puis nous avons le podcast du commandant en second et c'est juste celui que tout le monde devrait écouter où nous n'interviewons jamais l'entrepreneur. Nous n'interrogeons que le commandant en second. À droite? Alors moi, je t'aime. Je pense que votre travail est incroyable, mais nous ne pourrions jamais vous avoir comme invité, mais Sarah, votre commandant en second était une super invitée.

John Jantsch (21:01) : Génial. Eh bien, elle a apprécié d'être dans l'émission et j'ai beaucoup apprécié, j'ai reçu d'excellents commentaires parce que vous avez un large public de personnes assez concentrées qui l'écoutent. Eh bien, Cameron, c'était super de t'avoir dans cette émission. Je n'arrive pas à croire que ça ait pris autant de temps, mais j'apprécie que tu sois passée et je veux-tu envoyer quelqu'un ? Je sais que nous avons parlé de généralités, mais voulez-vous envoyer quelqu'un sur un site Web ou quoi que ce soit qui, euh, puisse en savoir plus ?

Cameron Herold (21:24) : Ouais. S'ils vont sur COO alliance.com, ils trouveront tout. Et puis mes cinq livres sont tous disponibles sur Amazon, audible et iTunes. Merci. Je voulais juste être là pour ton public.

John Jantsch (21:32): Oh, eh bien, j'apprécie. Et euh, j'espère que nous vous croiserons un de ces jours là-bas sur la route.

Cameron Herold (21:37): Merci John. Appréciez-le.

John Jantsch (21:38) : Hé, et une dernière chose avant de partir, vous savez comment je parle de stratégie marketing avant de tactique ? Eh bien, parfois, il peut être difficile de comprendre où vous en êtes, ce qui doit être fait en ce qui concerne la création d'une stratégie marketing. Nous avons donc créé un outil gratuit pour vous. C'est ce qu'on appelle l'évaluation de la stratégie marketing. Vous pouvez le trouver @ marketingassessment.co not.com.co consultez notre évaluation marketing gratuite et découvrez où vous en êtes avec la stratégie aujourd'hui. C'est juste marketingassessment.co J'aimerais discuter avec vous des résultats que vous obtenez.