Înțelegerea rolului șefului din spatele șefului

John Jantsch (00:00): Acest episod al podcastului de marketing cu bandă adezivă vă este adus de clubul de startup-uri feminin, găzduit de Doone Roisin și adus de rețeaua de podcasturi HubSpot. Dacă sunteți în căutarea unui nou podcast, clubul de startup-uri de sex feminin împărtășește sfaturi, tactici și strategii de la cele mai de succes femei fondatoare, antreprenoare și femei în afaceri din lume pentru a vă inspira, să acționați și să obțineți ceea ce doriți de la cariera dvs. . Unul dintre episoadele mele preferate, care ar trebui să fie prima ta angajare, care este planul tău de finanțare, dr. Lisa Cravin ne împărtășește sfatul ei de top de la construirea reflectoarelor orale. Ascultă clubul de startup pentru femei, oriunde îți iei podcasturile.

John Jantsch (00:48): Bună, și bun venit la un alt episod al podcastului de marketing cu bandă adezivă. Acesta este John Jantsch. Invitatul meu de astăzi este Cameron Herald. El este fondatorul Alianței COO, cea mai importantă rețea mondială pentru Second in Command, și este, de asemenea, gazda celui de-al doilea în comandă, șeful din spatele podcastului șef, unde intervievează directorii operațiunilor și alte secunde pentru a împărtăși cunoștințele lor cu cei din jur. ascultători. De asemenea, este autorul a cinci cărți și un vorbitor internațional de top, care a vorbit pe toate cele șapte continente. Probabil că nu prea mulți oameni pot spune asta. Deci, Cameron, bun venit la spectacol.

Cameron Herold (01:22): Hei John, mulțumesc că m-ai primit. Apreciez asta.

John Jantsch (01:25): Deci sunteți puțin dincolo de povestea nedorită a celor 800. Ai făcut multe lucruri de atunci, dar asta a fost o carte de vizită destul de bună. Nu-i așa?

Cameron Herold (01:34): A fost o carte de vizită grozavă. E amuzant. Vorbeam cu tipul Kawasaki acum câțiva ani și i-am spus, știi, te-ai săturat vreodată să vorbești cu, uh, despre mere? Și el, a spus el, te-ai săturat vreodată să vorbești despre 100, ai gunoi? Sunt ca, nu, a fost doar un lucru pasional. Dar da, a fost acum 15 ani. Cred că acum 15 ani am plecat săptămâna viitoare.

John Jantsch (01:52): Oh, wow. Ei bine, m-am mutat acum patru ani sau mi-am cumpărat o casă în Colorado acum vreo patru ani și m-am mutat încet. Și pot spune că noi, a trebuit să folosim serviciile unui 800, uh, gunoi, pentru că am fost în asta de aproximativ 30 de ani. minunat. Deci încă mai funcționează acolo, cred.

Cameron Herold (02:08): Ei bine, da, fiul meu cel mic a început să lucreze în camioane vara trecută pentru prima dată. Deci el este oarecum entuziasmat de asta.

John Jantsch (02:14): Deci, asta a fost la începutul carierei tale în multe feluri. Și citind povestea ta, știi, asta a fost un, ai fost când ai apărut ca tânăr, ca să spun așa, și în acel rol, a fost un fel de exagerat sau un rol nou pentru tine. Deci, există unele lucruri în acele timpuri de început de a înțelege operațiuni, cred că, care, cu adevărat, au rămas cu tine?

Cameron Herold (02:35): Uh, ceva sa schimbat. Așa că unul sub Dumnezeu era de fapt a treia companie pe care am ajutat-o ​​la extinderea. Așa că am ajutat la construirea de caroserie auto nulă și coliziunea auto Gerber și apoi o companie privată de valută înainte de asta. Și apoi am fost implicat într-un alt grup numit colegiu profesionist pictori, care era cea mai mare companie de pictură rezidențială din lume. Așa că, de fapt, m-am alăturat wing hundred Gott junk ca COO al lor când aveam 35 de ani. Așa că pentru mine, în primii patru ani, a fost de fapt un pic ca și cum, știi, aveam deja expertiza. știam ce să fac. Să trecem prin asta. Ceea ce a început să mă lovească cu adevărat au fost două lucruri. Unul în care amploarea a început să se declanșeze, când am lovit, știi, 200 de angajați la sediul central, 2000 de angajați în întregul sistem, a început să devină complex și puțin în afara sandbox-ului meu. Și apoi în al doilea rând a fost textul. Am început să apar acolo unde am început să valorificăm sau să vorbim despre tehnologie și automatizări și optimizare. Și asta a fost, știi, 2004, 2005 a fost, îmi dădeam seama că nu mai era vorba de a munci mai mult. Era vorba de lucrul mai inteligent. Și apoi a fost, de asemenea, despre optimizare și automatizare pe care le-am putea, știți, să le mărim cu adevărat.

John Jantsch (03:38): Deci, rolul sau titlul, titlul postului, COO, cum ați defini asta acum? Pentru că cu siguranță s-a schimbat dramatic, nu sa schimbat

Cameron Herold (03:45): S-a schimbat în câteva moduri. Deci, acum 20 de ani, pentru a fi COO, trebuia să fii un jucător important la o companie importantă. Și cred că acum am avut o inflație de titluri, unde, știi, poți avea o companie de 12 persoane. Sigur. Și au dat tuturor un titlu de nivel C. Deci cred că a existat un pic de titlu în inflație. CEO-ul este într-adevăr al doilea în comandă față de CEO. Ei sunt persoana care ar trebui să conducă afacerea. Dacă CEO-ul a fost bolnav timp de șase luni și nu a putut intra, ei tind să fie cei care au ceva mai multă expertiză multidisciplinară în materie. Probabil ar putea conduce marketing, probabil ar putea conduce operațiuni. Probabil ar putea rula diagrama. Știi, probabil că ar putea conduce anumite domenii ale afacerii, dar nu au neapărat experiența de domeniu pură pentru a fi un director de marketing sau un director de tehnologie într-o companie de dimensiune similară. Deci ei tind să aibă, știi, cotlete operaționale bune, um, și abilități foarte puternice de oameni. Dar da, cred că a existat o inflație a titlurilor. Ceea ce a fost director de operațiuni sau vicepreședinte de operațiuni a devenit adesea COO. Și apoi o mai aveți pe Cheryl Sandberg, care a fost COO al Facebook timp de 15 ani cu același titlu. Deci doar un pic de confuzie.

John Jantsch (04:49): Ei bine, și aș spune și invers, cred că unele organizații mai mari au existat poate o fragmentare a titlului . Adică, ai oameni, șefi, fericire, șefi, șefi de venituri, știi, vreau să spun, deci unde, știi, cum se orientează COO sau secundul în comandă atunci în lumea aceea? Sau vrei să spui că companiile Fortune 500 încă mai au nevoie sau poate au nevoie de toate aceste poziții? Și meseria de operațiuni este poate mai limitată într-o organizație cu o sută de persoane, 200 de persoane, cum ar fi despre care vorbeai la biroul de acasă. CEO-ul conduce cu adevărat compania.

Cameron Herold (05:24): Da. Dacă te uiți la, în organizațiile de orice dimensiune, COO și CEO sunt aproape în aceeași cutie, este aproape yin și yang în care cei doi cuplati împreună supraveghează întregul arc al operațiunilor. Și apoi vei avea titluri, fie că este vorba de vicepreședinte sau de nivel C, care conduc zonele independente, știi, de afaceri, indiferent dacă ai oameni sau finanțe sau asta, și apoi au existat unele dintre acestea, știi. , mișcare, cum ar fi, știi, șeful de vânzări obișnuia să fie vicepreședinte de vânzări, dar nu au primit un nivel C. Deci, acum este ofițerul șef de venituri, corect. În loc de directorul de vânzări , dar da, există aproape rularea zonelor funcționale. Dacă ești o, știi, dacă ești o companie de 10.000 de persoane sau, sau mai mare, știi, un adevărat nivel de întreprindere, probabil că îți place că l-am antrenat pe CEO și pe a doua comandă la sprint timp de aproximativ un an și un an. jumătate. Cred că aveau 42 de directori care erau senior VP executive VP nivel. Dreapta. Deci, ei aveau un C-suite foarte experimentat, um, știi, aveau mai mulți președinți de divizie și este vorba doar despre roluri și responsabilități în organigramă și claritate. Asta chiar trebuie să fie clar când ajungi la acea dimensiune.

John Jantsch (06:27): Ei bine, și poate spre, unde mă îndreptam cu adevărat cu asta, poate că al doilea la comandă, um, este mai descriptiv pentru titlul postului decât CEO. Adică, de unde știm asta. Da.

Cameron Herold (06:36): Nu am făcut-o, am spus acum în ultimul an sau cam așa ceva, am început Alianța COO în urmă cu șase ani și am spus, dacă ar fi să o reintitulez, corect, ar fi mai mult în jurul valorii de al doilea la comandă decât COO, deoarece avem membri din 17 țări care au titluri de președinte, titluri de VP operațiuni, CTO, titluri, dar ei sunt cu adevărat al doilea la comandă pentru CEO.

John Jantsch (06:55): Da. Deci, așa într-un poate o organizație mai mică, mai agilă, care nu are acel uriaș C-suite, care este al doilea la comandă? Cum, cum ați descrie rolul celui de-al doilea comandant? Vreau să spun, uh, te cunosc, știi, știi, ver Harish și, și oamenii EOS și asta, întregul integrator, știi, se apropie. Da. Adică, este într-adevăr aproape un punct de vedere, mai mult decât un, un titlu de post?

Cameron Herold (07:19): E amuzant. Am fost la un eveniment Verne har acum aproximativ 14 ani și am ieșit de pe scenă vorbind și cineva a venit la mine și mi-a spus, Doamne, tu ești Cameron. Și am spus, da, a spus el, toată lumea a alergat în jurul conferinței spunând, am nevoie de un Cameron. El a spus, am crezut că ești o vorbă, am crezut că ești ca un BHAG sau o viziune vie. Eu sunt ca, nu, sunt doar eu. Și el spune, ei bine, toată lumea vrea ce Brian, când Gina Rickman a scris tracțiune și apoi a scris combustibil pentru rachete cu Mark Winters, au vorbit despre integrator. Acesta tinde să fie titlul rolului sau titlul lor pentru o companie de 10 până la 50 sau 60 de persoane. Și atunci trebuie neapărat să intri în titlurile mai mature, unde te-ai întors în acel titlu adevărat COO. Din nou, ei au gânduri ușor diferite cu privire la, rolul de departajare în care nu aș fi de acord cu asta. Cred că CEO-ul este factorul de departajare. Eu, nu cred că CEO-ul amână cu adevărat luarea deciziilor operaționale nimănui din organizație. Din păcate, chiar trebuie să se oprească cu ei.

John Jantsch (08:14): În acel moment, este o strategie mai mult decât o execuție pură. Nu-i aşa? Da. Deci, și, și poate puteți extinde gama. Îți voi oferi câteva scenarii în care presupun că te întâlnești pentru că lucrezi cu oameni de toate dimensiunile, știi, vin și pleacă. um, care este acea organizație care ajunge la realizarea? Am nevoie de un CEO. Adică, sunt sigur că te întâlnești cu o mulțime de companii care încă sunt conduse de fondatori, foarte bune la vânzare și au crescut. Deci, la ce trebuie să se gândească acea organizație?

Cameron Herold (08:46): Ei bine, și există câteva motive diferite pentru care s-ar putea să ai nevoie de un COO sau de acel secund la comandă. Unul este că rolurile și responsabilitățile care sunt în farfuria antreprenorului sau CEO-ului, sau pur și simplu prea multe, și trebuie să se împartă și să cucerească. Deci au nevoie de acel partener, corect. Sau poate că ai un jucător cu adevărat cheie în organizație, pe care dacă nu îi încătușezi companiei, o să plece. Deci este un titlu. Este ca un MVP, este acel titlu în care știi că îi vei închide din cauza asta, poate fi o schimbare de agent, nu? Poate fi cineva pe care îl cunoști intuitiv, ca și cum aș fi un CEO al unei companii în vârstă de 60 de ani. Și acum avem tehnologia care vine în joc. Am nevoie de un agent de schimbare care să vină și să ne conducă de la modul în care am făcut-o întotdeauna la o optimizare și automatizare și forță de muncă de la distanță.

Cameron Herold (09:30): Și nu avem această abilitate în interior. Avem nevoie de acel expert să vină din afară. Ei sunt vârsta schimbării. Deci, există adesea o serie de tipuri diferite de roluri pe care le poate juca COO. Poate fi undeva unde CEO-ul a construit compania și acum vor să se îndepărteze puțin și să lase pe cineva să-și conducă afacerea. Deci au, știți, motivul pentru care înființăm companii este să ne dea bani cash, să ne acorde timp liber sau să spunem că am făcut-o bine. Deci, odată ce am făcut-o, odată ce primim suficienți bani, cum obținem mai mult timp liber? Este pentru a lăsa pe cineva să ne conducă afacerea pentru noi? Da. Deci, există adesea motive diferite pentru acest rol de COO. Este confuz.

John Jantsch (10:03): Și acum să auzim de la un sponsor. Uite, ai muncit din greu pentru a-ți dezvolta afacerea și pentru a găsi software CRM. Puteți avea încredere că o ajutați să o creșteți și mai mult. Nu este ușor, indiferent dacă începeți sau vă extindeți, HubSpot este aici pentru a vă ajuta afacerea să dezvolte mai bine cu o platformă CRM care vă ajută să vă puneți clienții pe primul loc. Și este subliniat atât de întreprinderi, cât și de antreprenori, cu instrumente de marketing ușor de utilizat, cum ar fi editorii de pagini web prin glisare, care nu necesită instrumente personalizate de strategie de conținut de cod, unde puteți crea grupuri de subiecte care leagă automat conținutul de sprijin înapoi la paginile tale principale pentru a asigura motoarele de căutare. vă poate accesa cu crawlere site-ul și vă poate identifica ca expert pe orice subiect dat. HubSpot vă ajută afacerea să lucreze mai inteligent, nu mai greu, aflați cum se poate dezvolta afacerea dvs. [email protected] hubspot.com.

John Jantsch (10:57): Bănuiesc că voi renunța la celălalt scenariu în care ai și oameni care vin la tine și spun, am un CEO. Oh, dar i-am depășit. Știi, sau cum creștem nivelul

Cameron Herold (11:08): Ăsta am fost eu. Deci, știi, acum 15 ani, săptămâna viitoare, cel mai bun prieten al meu, Brian, care a fost CEO și fondator al 1-800-GOT-JUNK. Trebuia să mergem la cină mâine seară, acum 15 ani. El m-a lăsat deoparte joi dimineață la clubul din Vancouver. Și a spus, cred că am terminat. Eu, cred că ai ajuns la sfârșitul celor șase ani și jumătate. Nu ești tipul care ne duce la un miliard. L-am luat de la 2 milioane la 106 milioane, dar avea dreptate. Nu am fost tipul care să meargă la miliard. Și am fost al șaselea membru al echipei noastre de conducere care a fost înlocuit. Știi, i-am înlocuit pe toți ceilalți lideri ai echipei de conducere. Eram ultimul și aveau nevoie de următorul grup de lideri adevărați experimentați. Așa că Brian m-a înlocuit 12 luni mai târziu cu fostul președinte al Starbucks, noi și Lonnie am intrat și am spus, ce companie drăguță. Și între timp, îmi trag părul în sus, o Doamne, e atât de mare. Și ea este ca, asta e drăguț. Ce mică afacere drăguță da. La un moment dat, afacerea poate depăși competențele sau da. Sau chiar ciclul de viață al acelei persoane. Desigur.

John Jantsch (12:07): Ei bine, acesta este interesant, atunci este răspunsul simplu. Le-ai înlocuit cu cineva sau poți chiar să o ridici la nivel? Pot ei să câștige asta? Abilitățile, trebuie să fii acolo?

Cameron Herold (12:17): Am vorbit cu câțiva oameni despre asta. Așa că Ben HTZ și cu mine am vorbit despre asta, care a scris cartea numită lucrul greu despre lucrurile grele. Și apoi mască de lut, care este fondatorul, de infuzie a văzut că el și cu mine am vorbit cu lut și am spus că într-adevăr, un lider senior poate trece prin două duble în dimensiunea companiei înainte de a deveni foarte greu pentru ei să facă al treilea dublu. Dreapta? Deci, să presupunem că treci de la 5 milioane la 10 de la 10 la 20. Este foarte greu pentru acel lider să conducă o companie de 40 de milioane, cu atât mai puțin 80. Ei bine, am făcut șase ani consecutivi cu o creștere a veniturilor sută la sută. Deci eram clar în acel an șase, ar fi trebuit să fiu înlocuit. Și apoi, în Horowitz a spus, este un triplu că dacă treci de la 10 milioane la 30, este greu să o duci la 90.

Cameron Herold (12:58): Nu? Și cred că poți să treci de nivel, poți lucra cu ei la leadership-ul situațional și la coaching și managementul timpului, proiect și EQ și toate abilitățile. Dar afacerea este diferită. Știi, când plecam, aveam 13 companii operaționale care operau în patru țări, 3.100 de angajați, 330 de orașe la nivel de sistem. A fost doar mare. Și nu mai aveam adâncimea să încetinesc, să iau în considerare luarea deciziilor cu matrice interfuncțională. De parcă am auzit termeni, sunt ca, nici măcar nu știu ce înseamnă aceștia, cu atât mai puțin cum să operez în interiorul lor. Și apoi, știi, asta-i tot

John Jantsch (13:34): Voiam să spun. Deci este doar o chestiune că altcineva a fost acolo? și asta aduc ei la masă sau este un alt set de abilități? O personalitate diferită.

Cameron Herold (13:43): Este o combinație a ambelor. Cred că nu doar persoana a fost acolo, ci că persoana respectivă și-a luat o companie acolo. Mm. Pentru că Brian nu și-a dorit de fapt pe cineva care a condus o companie de un miliard de dolari. Avea nevoie de cineva care să crească o sută de milioane de companie și să o facă mai mare. Și apoi avea nevoie de o nouă potrivire culturală care să se potrivească dimensiunii organizației. Atat de ciudat ca femeia aia pe care a adus-o nu a functionat, a ajuns sa scape de ea, dar apoi a inlocuit-o cu o prietena de-a mea pe care o cunosc de 35 de ani. Am co-fondat împreună o fraternitate la Ottawa în 1987. Am fost președinte în primul an în care a fost președinte în al doilea an al acelei fraternități. Acum el este COO. El, Eric, ar fi fost un COO oribil în primii șase ani, așa cum aș fi fost eu oribil în mandatul lui, dar tocmai a făcut 10 ani ca COO și a dus compania la 450 de milioane. El este ADN-ul perfect pentru organizația de mărime. Este acum și o cultură culturală foarte puternică cu Brian. Încrederea este cu adevărat puternică.

John Jantsch (14:39): Deci am avut cultura scrisă. Adică, cât de mult, cât de mult de muncă este direcționarea sau formarea sau crearea sau cultivarea culturii?

Cameron Herold (14:50): O, multe, știi, eu, cred că cultura pătrunde într-un fel din interior, așa că începe cu C-suite, începe cu o obsesie pentru valorile de bază și mm -hmm, obsesia pentru viziune. Și, știi, înțelegând cu adevărat că oamenii noștri, angajații noștri sunt pe primul loc și clienții noștri sunt pe locul doi și sunt foarte obsedați de implicarea angajaților și apoi vor fi obsedați de implicarea clienților. Este cu adevărat, asta, toți acei chiriași trebuie să fie în primul rând și în primul rând, și apoi să înțeleagă că, dacă te concentrezi pe asta, cifrele vin de acolo, știi, cred că acolo aproape că organizațiile cu adevărat grozave construiesc acel cult. -cum ar fi mediul în timp ce sunt obsedați de, știi, procesele de afaceri și, știi, de KPI și de metrici și de asemenea chestii.

John Jantsch (15:34): Deci ați vorbit despre ce este nevoie atunci când creștem cu adevărat acea companie, dar pentru cineva care caută un rol de COO sau poate vrea să înlocuiască pe cineva, ce, ce, ce face vezi că sunt niște greșeli comune, uh, asta, care apar

Cameron Herold (15:50): Cea mai obișnuită este că ei presupun, și de fapt lucrez la o carte despre relația comună care va apărea în aproximativ șase luni, dar este cea mai comună este aceea că ei presupun că, dacă persoana respectivă a avut rolul înainte, poate intra în compania mea și poate face același rol și nu poate pentru că compania este foarte diferită, știi, nu spre deosebire de a avea un soț sau un partener într-o relație dacă eu Am fost căsătorit, doar pentru că acea femeie a fost soția mea nu înseamnă că ar fi o soție bună pentru altcineva și nici eu nu aș fi un soț bun pentru asta, nu. Trebuie să existe o sincronizare cu valorile fundamentale și cultura. Și știi, dacă îmi place să gătesc, probabil că vreau pe cineva căruia îi place să facă curățenie. Dacă îmi place cineva care, știi, trebuie să găsești asemănările și punctele comune. Și apoi, de asemenea, faptul că nu vrem să intrăm unul pe aleea celuilalt. Deci, știi, Brian nu avea nevoie de cineva care să conducă finanțele în ea, pentru că îi plăceau finanțele în ea. În timp ce am membri ai Alianței COO, două dintre domeniile lor de bază pe care le conduc sunt finanțarea în ea. Dreapta. Deci pentru că CEO-ul lor nu are acele domenii. Deci este foarte, este un nepotrivit atunci când ei presupun, oh, au fost COO, va fi unul grozav pentru mine. Nu neaparat.

John Jantsch (17:01): Ei bine. Deci, în anumite privințe, vrei să spui că un CEO ar trebui să caute pe cineva căruia îi place, în cazul meu, chiar, nu sunt o linie de sosire a procesului de sistem? un fel de persoană, sunt o linie de plecare, știi, gândește-te la idei. Deci, deci caut pe cineva care să sprijine acolo unde am slăbiciuni, ca să zic așa?

Cameron Herold (17:22): Da. Cauți pe cineva care să fie yin și yang al tău, nu? Cine se potrivește să-ți placă că ești Sarah este secundul tău la comandă și corect. Este uimitoare la sisteme, uimitoare la proces, este foarte orientată spre interior și organizație. Nici măcar nu i-a plăcut să fie pe podcastul meu de a doua comandă pentru că nu vorbește prea mult cu presa, în timp ce tu ești mereu pe scenă și ești persoana de marketing. Și deci ea este yin-ul yang-ului tău, nu? Încrederea este foarte mare. Relația este foarte puternică. Acestea sunt tot ceea ce cauți.

John Jantsch (17:50): Da. Um, se pare că există o mulțime de organizații construite în jurul acestei idei de amploare și care ajută oamenii, știi, să îndrume oamenii în acest tip de creștere. Nu sunt foarte mulți oameni care să facă, cred exact ce faci tu. Și asta lucrează cu al doilea la comandă. Așa că spuneți-mi puțin despre COO Alliance și, știți, la ce s-ar aștepta cineva dacă ar veni să se uite la asta.

Cameron Herold (18:14): Da. Știi, tu, ai menționat că am fost plătit să vorbesc pe toate cele șapte continente. Am lucrat mult cu organizații antreprenoriale din întreaga lume. Așa că am lucrat cu YPO în 10 țări. Am lucrat cu organizația antreprenorilor din 26 de țări. Am organizat evenimente de vorbire la scară largă pentru Vista și 17 orașe. Și apoi sunt toate aceste alte grupuri pentru antreprenori, cum ar fi Genius Network și Maverick și baby bathwater și GoBundance și War Room, evenimente uimitoare. Dar toate acestea sunt pentru CEO și apoi sunt organizații pentru marketeri și pentru avocați și pentru stomatologi și doctori, dar nu a existat niciodată o organizație pentru a doua comandă. Și îmi doream foarte mult un loc în care directorii executivi să poată merge și să petreacă două zile întregi vorbind despre intervievarea și angajarea și integrarea oamenilor. În timp ce dacă puneți, știți, o sută de antreprenori într-o cameră, aceștia pot vorbi doar despre recrutare timp de 10 minute înainte de a trebui să schimbe subiectul. Așa că avem nevoie, aveam nevoie de un loc în care ei să se uite la chestii care seamănă mai mult cu COO și, ca tot impulsul, începem. Do

John Jantsch (19:12): Simți că de fapt modelezi rolul așa cum există astăzi, făcându-ți, evident, tu, ai o acoperire destul de mare. Știu că ești, sunt o mulțime, lumea este un loc mare, dar simți că dai o formă modernă rolului în general?

Cameron Herold (19:27): Nu m-am gândit niciodată la asta. Bănuiesc că mi-ar plăcea acum să vă spun că tu, tu, eu, cred că Gina WMAN și Mark Winters au făcut o treabă foarte bună în obținerea mărcii integr sau integrator pentru tracțiune și au făcut o treabă bună în modelarea acesteia. la nivelul mai mic. Cred că Nathan Benton și Steven Miles au făcut o treabă foarte bună în cartea lor. Hm, scriind pușcă și un articol pe care l-au scris pentru Harvard cu ani în urmă despre rolul COO. Dar da, cred că a existat un decalaj în a avea o comunitate pentru al doilea la comandă. Și nu vreau să fiu liderul lor de gândire. Știi, dacă, dacă am avea un purtător de cuvânt pentru COO, ar trebui să fie Cheryl Sandberg, nu turma Cameron. Vreau doar să creez o organizație în care să poată învăța unii de la alții și să fie unul cu celălalt. Și așa, cred că da, ar fi grozav dacă am putea.

John Jantsch (20:11): Deci, spuneți-ne puțin despre toate modurile în care oamenii se pot implica, știți, organizația dvs., pentru că vreau să spun că totul se reduce la un auto-studiu, uh, program până la capăt. printr-un antrenament la nivel înalt, nu?

Cameron Herold (20:22): Da. Deci, cursul de investiții în liderii tăi este programul de auto-studiu. Sunt cele 12 abilități de bază de leadership la care toți managerii și liderii trebuie să devină mai buni. Deci se numește investiți în liderii dvs. Alianța CO este cea clară despre care am tot vorbit. Avem membri din 17 țări. Trebuie să faci cel puțin 5 milioane de venituri doar pentru a te califica. Și atunci trebuie să fii al doilea la comandă al CEO-ului. Și asta înseamnă 12 evenimente, uh, în fiecare an online și facem și două evenimente în persoană pe an. Și apoi avem podcastul secund în comandă și acesta este doar unul pe care toată lumea ar trebui să-l asculte, unde nu intervievăm niciodată antreprenorul. Intervievam doar pe secundul comandant. Dreapta? Deci eu, te iubesc. Cred că munca ta este uimitoare, dar nu te-am putea avea niciodată ca oaspete, dar Sarah, secundul tău a fost un invitat grozav.

John Jantsch (21:01): Minunat. Ei bine, ei i-a plăcut să fie în emisiune, iar eu am primit un feedback grozav pentru că aveți un public mare de oameni destul de concentrați care îl ascultă. Ei bine, Cameron, a fost grozav să te am în acest spectacol. Nu pot să cred că a durat atât de mult, dar apreciez că ai trecut pe aici și vrei să trimiți pe cineva? Știu că am vorbit în generalități, dar vrei să trimiți pe cineva pe un site web sau ceva care să poată afla mai multe?

Cameron Herold (21:24): Da. Dacă merg la COO alliance.com, vor găsi totul. Și apoi toate cele cinci cărți ale mele sunt disponibile pe Amazon, audibile și iTunes. Mulțumesc. Am vrut doar să fiu acolo pentru publicul tău.

John Jantsch (21:32): Ei bine, apreciez. Și sper să ne întâlnim cu tine într-una din zilele astea, pe drum.

Cameron Herold (21:37): Mulțumesc John. Apreciat.

John Jantsch (21:38): Hei, și un ultim lucru înainte de a pleca, știi cum vorbesc despre strategia de strategie de marketing înainte de tactică? Ei bine, uneori poate fi greu să înțelegeți unde vă aflați, ceea ce trebuie făcut în ceea ce privește crearea unei strategii de marketing. Așa că am creat un instrument gratuit pentru tine. Se numește evaluarea strategiei de marketing. Îl puteți găsi la @ marketingassessment.co not.com.co, consultați evaluarea noastră gratuită de marketing și aflați unde vă aflați cu strategia astăzi. Acesta este doar marketingassessment.co Mi-ar plăcea să discut cu tine despre rezultatele pe care le obții.