Die Rolle des Chefs hinter dem Chef verstehen

John Jantsch (00:00): Diese Episode des Marketing-Podcasts mit Klebeband wird Ihnen vom weiblichen Startup-Club präsentiert, moderiert von Doone Roisin und präsentiert vom HubSpot-Podcast-Netzwerk. Wenn Sie auf der Suche nach einem neuen Podcast sind, teilt der Female Startup Club Tipps, Taktiken und Strategien von den erfolgreichsten Gründerinnen, Unternehmerinnen und Geschäftsfrauen der Welt, um Sie zum Handeln zu inspirieren und das zu erreichen, was Sie von Ihrer Karriere erwarten . Eine meiner Lieblingsfolgen: Wer sollte Ihre erste Einstellung sein, wie sieht Ihr Finanzierungsplan aus? Dr. Lisa Cravin teilt ihre wichtigsten Ratschläge aus dem mündlichen Bauen von Rampenlicht. Hören Sie sich den Female Startup Club an, wo immer Sie Ihre Podcasts bekommen.

John Jantsch (00:48): Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Marketing-Podcasts für Klebeband. Das ist Jan Jantsch. Mein Gast heute ist Cameron Herald. Er ist der Gründer der COO Alliance, dem weltweit führenden Netzwerk für Second in Command, und er ist auch der Gastgeber des Second in Command, dem Chef hinter dem Chef-Podcast, in dem er COOs und andere Sekundanten interviewt, um ihre Erkenntnisse mit seinen zu teilen Zuhörer. Er ist auch der Autor von fünf Büchern und ein hoch bewerteter internationaler Redner, der auf allen sieben Kontinenten gesprochen hat. Das können wahrscheinlich nicht allzu viele Leute sagen. Also Cameron, willkommen in der Show.

Cameron Herold (01:22): Hey John, danke, dass du mich eingeladen hast. Ich schätze es.

John Jantsch (01:25): Sie sind also ein wenig über die 800er-Schrottgeschichte hinaus. Sie haben seitdem eine Menge Sachen gemacht, aber das war eine ziemlich gute Visitenkarte. Nicht wahr?

Cameron Herold (01:34): Es war eine großartige Visitenkarte. Es ist lustig. Ich habe vor ein paar Jahren mit Kawasaki gesprochen und gesagt, weißt du, wirst du jemals müde, mit, ähm, über Apple zu sprechen? Und er, sagte er, werden Sie jemals müde, über 100 zu sprechen, haben Sie Müll? Ich denke, nein, es war einfach so eine leidenschaftliche Sache. Aber ja, das war vor 15 Jahren. Ich glaube, es war nächste Woche vor 15 Jahren, als ich ging.

John Jantsch (01:52): Oh, wow. Nun, ich bin vor vier Jahren umgezogen oder habe vor ungefähr vier Jahren ein Haus in Colorado gekauft und bin langsam umgezogen. Und ich kann sagen, wir mussten die Dienste von One 800 in Anspruch nehmen, bekamen, äh, Schrott, weil wir ungefähr 30 Jahre damit beschäftigt waren. genial. Es funktioniert also immer noch da draußen, denke ich.

Cameron Herold (02:08): Nun, mein, ja, mein jüngster Sohn hat letzten Sommer zum ersten Mal in den Trucks gearbeitet. Also ist er ziemlich aufgeregt darüber.

John Jantsch (02:14): Also, das war in vielerlei Hinsicht am Anfang Ihrer Karriere. Und wenn Sie Ihre Geschichte lesen, wissen Sie, das war sozusagen, als Sie als Jugendlicher auftauchten, und in dieser Rolle war das eine Art Strecke oder eine neue Rolle für Sie. Gibt es also einige Dinge in diesen frühen Tagen des Herausfindens von Operationen, schätze ich, die wirklich bei Ihnen hängengeblieben sind?

Cameron Herold (02:35): Uh, etwas hat sich geändert. One under God Junk war also tatsächlich die dritte Firma, der ich bei der Skalierung geholfen hatte. Also half ich beim Aufbau von Void-Karosserien und Gerber-Autokollisionen und davor bei einer privaten Währungsfirma. Und dann war ich in eine andere Gruppe namens College Pro Painters involviert, die die weltweit größte Malerfirma für Wohnhäuser war. Also bin ich tatsächlich mit 35 als COO zu Wing Hundert Gott Junk gekommen. In den ersten vier Jahren war es für mich also ein bisschen so, als hätte ich bereits das Fachwissen. Ich wusste, was zu tun ist. Lassen Sie uns das einfach durchkurbeln. Was mich wirklich zu treffen begann, waren zwei Dinge. Eines, als die Skalierung begann, als wir die 200-Mitarbeiter in der Zentrale erreichten, 2000-Mitarbeiter im gesamten System, wurde es komplex und ein bisschen außerhalb meiner Sandbox. Und zweitens war der Text. Ich begann dort aufzutreten, wo wir anfingen, Technologie, Automatisierung und Optimierung zu nutzen oder darüber zu sprechen. Und das war, weißt du, 2004, 2005 war, als mir klar wurde, dass es nicht mehr darum ging, härter zu arbeiten. Es ging darum, intelligenter zu arbeiten. Und dann ging es auch um Optimierung und Automatisierung, die wir wirklich skalieren konnten.

John Jantsch (03:38): Also die Rolle oder der Titel, Jobtitel, COO, wie würden Sie das jetzt definieren? Weil es sich sicherlich dramatisch verändert hat, nicht

Cameron Herold (03:45): Es hat sich in einigen Punkten geändert. Vor 20 Jahren musste man also ein wichtiger Akteur in einem großen Unternehmen sein, um COO zu werden. Und ich denke, wir hatten jetzt eine Titelinflation, wo Sie eine 12-Personen-Firma haben können. Sicher. Und sie haben jedem einen C-Level-Titel gegeben. Ich denke also, es gab ein bisschen Titel in der Inflation. Der CEO ist wirklich der Stellvertreter des CEO. Sie sind die Person, die das Geschäft führen sollte. Wenn der CEO sechs Monate lang krank war und nicht kommen konnte, ist er in der Regel derjenige, der über ein bisschen mehr multidisziplinäres, ähm, Fachwissen verfügt. Sie könnten wahrscheinlich Marketing betreiben, sie könnten wahrscheinlich Operationen leiten. Sie könnten wahrscheinlich Diagramme ausführen. Wissen Sie, sie könnten wahrscheinlich einige Bereiche des Geschäfts leiten, aber sie haben nicht unbedingt die reine Fachkompetenz, um ein Chief Marketing Officer oder Chief Technology Officer in einem Unternehmen ähnlicher Größe zu sein. Also neigen sie dazu, wissen Sie, gute operative Fähigkeiten, ähm, und sehr starke soziale Fähigkeiten zu haben. Aber ja, ich denke, es gab eine Titelinflation. Was früher ein Director of Ops oder ein VP of Ops war, wurde oft zum COO. Und dann haben Sie noch Cheryl Sandberg, die, wissen Sie, seit 15 Jahren COO von Facebook mit demselben Titel ist. Also nur ein bisschen Verwirrung.

John Jantsch (04:49): Nun, und ich würde auch umgekehrt sagen, ich denke, bei einigen größeren Organisationen gab es vielleicht eine Titelfragmentierung . Ich meine, Sie haben Leute, Chiefs, Happiness, Chiefs, Revenue Chiefs, wissen Sie, ich meine, also, wo, wissen Sie, wie orientiert sich dann der COO oder Stellvertreter in dieser Welt? Oder sagen Sie, dass die Fortune-500-Unternehmen all diese Positionen noch brauchen oder vielleicht brauchen? Und der Operations-Job ist in einer Organisation mit 100 Personen, 200 Personen vielleicht eingeschränkter, so wie Sie im Home Office gesprochen haben. Der CEO leitet das Unternehmen wirklich.

Cameron Herold (05:24): Ja. Wenn Sie sich ansehen, dass COO und CEO in Organisationen jeder Größe fast in derselben Schublade sitzen, ist es fast das Yin und Yang, wo diese beiden zusammen den gesamten Bogen der Operationen überwachen. Und dann haben Sie Titel, ob es VPs oder Co-C-Level sind, die die unabhängigen Geschäftsbereiche leiten, Sie wissen schon, ob Sie Leute oder Finanzen haben oder es, und dann gab es einiges davon, wissen Sie , wissen Sie, der Vertriebsleiter war früher Vizepräsident des Vertriebs, aber sie haben kein C-Level bekommen. Jetzt ist es also der Chief Revenue Officer, richtig. Anstelle des Chief Sales Officer , aber ja, es läuft ziemlich viel über die Funktionsbereiche. Wenn Sie ein 10.000-Personen-Unternehmen sind oder, Sie wissen schon, ein echtes Enterprise-Level, gefällt es Ihnen wahrscheinlich, dass ich etwa eineinhalb Jahre lang den CEO und das zweite Kommando im Sprint gecoacht habe halb. Ich glaube, sie hatten 42 Führungskräfte, die auf Senior VP Executive VP-Ebene waren. Recht. Sie hatten also eine sehr erfahrene C-Suite, ähm, wissen Sie, sie hatten mehrere Abteilungsleiter und es geht nur mehr um Rollen und Verantwortlichkeiten im Organigramm und um Klarheit. Das muss wirklich klar sein, wenn man diese Größe erreicht.

John Jantsch (06:27): Nun, und vielleicht dorthin, wo ich wirklich hinwollte, vielleicht beschreibt der Stellvertreter, ähm, die Berufsbezeichnung eher als CEO. Also ich meine, woher wir das wissen. Ja.

Cameron Herold (06:36): Habe ich nicht, ich sagte jetzt für das letzte Jahr oder so, ich habe die COO Alliance vor sechs Jahren gegründet und ich sagte, wenn ich es umbenennen würde, richtig, es wäre mehr um die an zweiter Stelle als der COO, weil wir Mitglieder aus 17 Ländern haben, die Präsidententitel, VP-Ops-Titel, CTO-Titel haben, aber sie sind wirklich die zweiten an der Spitze nach dem CEO.

John Jantsch (06:55): Ja. Also, also in a vielleicht eine kleinere, flinkere Organisation, die nicht diese riesige C-Suite hat, was der zweite Befehlshaber ist? Wie, wie würden Sie die Rolle des Stellvertreters beschreiben? Ich meine, äh, ich kenne Sie, Sie wissen schon, Sie wissen schon, ver Harish und die EOS-Leute und das, dieser ganze Integrator, Sie wissen schon, Herangehensweise. Ja. Ich meine, ist es wirklich fast eine Sichtweise, mehr als eine Berufsbezeichnung?

Cameron Herold (07:19): Es ist lustig. Ich war vor ungefähr 14 Jahren bei einer Verne Har-Veranstaltung und ich kam von der Bühne, um zu sprechen, und jemand kam auf mich zu und sagte: Oh mein Gott, du bist Cameron. Und ich sagte, ja, sagte er, alle sind auf der Konferenz herumgerannt und haben gesagt, ich brauche einen Cameron. Er sagte: Ich dachte, du wärst ein Sprichwort, ich dachte, du wärst wie ein BHAG oder eine lebendige Vision. Ich denke, nein, das bin nur ich. Und er sagt, nun, jeder will, was Brian, als Gina Rickman Traktion und dann mit Mark Winters Raketentreibstoff schrieb, sprachen sie über den Integrator. Das ist in der Regel der Rollentitel oder ihr Titel für Unternehmen mit 10 bis vielleicht 50 oder 60 Personen. Und dann müssen Sie wirklich in die reiferen Titel einsteigen, wo Sie wieder in diesen echten COO-Titel geraten. Auch hier haben sie etwas andere Gedanken über die Rolle als Tiebreaker, wo ich da nicht zustimmen würde. Ich denke, der CEO ist der Tiebreaker. Ich, ich glaube nicht, dass der CEO die operative Entscheidungsfindung wirklich irgendjemandem in der Organisation aufschiebt. Es muss wirklich leider bei ihnen aufhören.

John Jantsch (08:14): An diesem Punkt ist es wirklich mehr Strategie als reine Ausführung. Ist es nicht? Ja. So, und, und vielleicht können Sie das Sortiment erweitern. Ich werde Ihnen ein paar Szenarien geben, von denen ich vermute, dass Sie darauf stoßen, weil Sie mit Menschen in allen Größen arbeiten, die kommen und gehen ähm, was ist das für eine Organisation, die realisiert wird? Ich brauche einen CEO. Ich meine, ich bin sicher, Sie treffen auf viele Unternehmen, die immer noch gründergetrieben sind, sehr gut im Verkaufen und gewachsen sind. Also, worüber muss diese Organisation nachdenken?

Cameron Herold (08:46): Nun, und es gibt ein paar verschiedene Gründe, warum Sie am Ende einen COO oder diesen Stellvertreter brauchen. Einer ist, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten, die auf dem Teller des Unternehmers oder des CEO liegen, oder einfach zu viele, und sie irgendwie geteilt und erobert werden müssen. Also brauchen sie diesen Partner, richtig. Oder vielleicht haben Sie einen wirklich wichtigen Akteur in der Organisation, der das Unternehmen verlassen wird, wenn Sie ihn nicht mit Handschellen fesseln. Es ist also ein Titel. Es ist wie ein MVP, es ist dieser Titel, bei dem du weißt, dass du sie deswegen einsperren wirst, es könnte ein Agentenwechsel sein, richtig? Es kann jemand sein, den Sie einfach intuitiv kennen, als wäre ich ein 60-jähriger CEO eines Unternehmens. Und jetzt kommt Technologie ins Spiel. Ich brauche einen Change Agent, der kommt und uns von der Art und Weise, wie wir es immer gemacht haben, zu einer Optimierung und Automatisierung und Remote-Belegschaft führt.

Cameron Herold (09:30): Und diese Fähigkeit haben wir intern nicht. Wir brauchen diesen Experten von außen. Sie sind das Veränderungszeitalter. Daher gibt es oft eine Reihe verschiedener Arten von Rollen, die der COO spielen kann. Es kann irgendwo sein, wo der CEO das Unternehmen aufgebaut hat und jetzt möchte er sich ein wenig zurückziehen und jemandem sein Geschäft führen lassen. Sie wissen, der Grund, warum wir Unternehmen überhaupt gründen, ist also, uns Geld zu geben, uns Freizeit zu verschaffen oder zu sagen, dass wir es richtig gemacht haben. Also, wenn wir es geschafft haben, sobald wir genug Geld hereinbekommen haben, wie bekommen wir dann mehr Freizeit? Jemanden unser Geschäft für uns führen lassen? Ja. Es gibt also oft verschiedene Gründe für diese COO-Rolle. Es ist verwirrend.

John Jantsch (10:03): Und jetzt hören wir von einem Sponsor. Sehen Sie, Sie haben hart daran gearbeitet, Ihr Geschäft auszubauen und CRM-Software zu finden. Sie können sich darauf verlassen, dass Sie dabei helfen, es noch mehr wachsen zu lassen. Es ist nicht einfach, ob Sie anfangen oder skalieren, HubSpot ist hier, um Ihrem Unternehmen zu helfen, besser zu wachsen, mit einer CRM-Plattform, die Ihre Kunden an die erste Stelle setzt. Und es wird von Unternehmen und Unternehmern gleichermaßen mit benutzerfreundlichen Marketing-Tools wie Drag-Drop-Webseiten-Editoren betont, die keine benutzerdefinierten Code-Content-Strategie-Tools erfordern, mit denen Sie Themencluster erstellen können, die unterstützende Inhalte automatisch mit Ihren Kernsäulenseiten verknüpfen, um Suchmaschinen zu gewährleisten kann Ihre Website leicht crawlen und Sie als Experten zu einem bestimmten Thema identifizieren. HubSpot hilft Ihrem Unternehmen, intelligenter zu arbeiten, nicht härter, erfahren Sie, wie Ihr Unternehmen wachsen kann [email protected] hubspot.com.

John Jantsch (10:57): Ich denke, ich werde das andere Szenario verwerfen, dass Sie auch Leute haben, die zu Ihnen kommen und sagen, ich habe einen CEO. Oh, aber wir sind ihnen entwachsen. Weißt du, oder wie steigen wir auf?

Cameron Herold (11:08): Das war ich. Weißt du, nächste Woche vor 15 Jahren mein bester Freund Brian, der CEO und Gründer von 1-800-GOT-JUNK war. Eigentlich sollten wir morgen Abend essen gehen, vor 15 Jahren. Er hat mich am Donnerstagmorgen im Club in Vancouver beiseite gelegt. Und er sagte: Ich glaube, wir sind fertig. Ich, ich glaube, Sie haben das Ende Ihrer sechseinhalb Jahre erreicht. Du bist nicht der Typ, der uns zu einer Milliarde bringt. Ich habe ihn von 2 Millionen auf 106 Millionen gebracht, aber er hatte recht. Ich war nicht der Typ für die Milliarde. Und ich war das sechste Mitglied unseres sechsten Führungsteams, das ersetzt wurde. Wissen Sie, wir haben jeden anderen Leiter des Führungsteams ersetzt. Ich war der letzte und sie brauchten die nächste Gruppe echter erfahrener Anführer. Also ersetzte mich Brian 12 Monate später durch den ehemaligen Präsidenten von Starbucks, wir und Lonnie kamen herein und sagten, was für eine süße kleine Gesellschaft. Und währenddessen ziehe ich meine Haare hoch und gehe, oh mein Gott, es ist so groß. Und sie meint, das ist süß. Was für ein süßes kleines Geschäft ja. Irgendwann kann das Unternehmen die Fähigkeiten oder das Ja überflügeln. Oder wirklich der Lebenszyklus dieser Person. Mit Sicherheit.

John Jantsch (12:07): Nun, das ist interessant, dann ist die einfache Antwort. Du hast sie durch jemanden ersetzt oder kannst du diese Person tatsächlich hochleveln? Können sie das erreichen? Die, die Fähigkeiten, die Sie haben, um dort zu sein?

Cameron Herold (12:17): Ich habe mit ein paar Leuten darüber gesprochen. Ben HTZ und ich haben darüber gesprochen, der das Buch mit dem Titel Das harte Ding über harte Dinge geschrieben hat. Und dann sah Clay Mask, der Gründer von Infusion, und ich habe über Clay gesprochen, und ich habe gesagt, dass es wirklich so ist, dass ein leitender Angestellter zwei Doubles in der Größe des Unternehmens durchlaufen kann, bevor es sehr schwer wird sie, um das dritte Double zu machen. Recht? Nehmen wir also an, Sie gehen von 5 Millionen auf 10, von 10 auf 20. Es ist sehr schwer für diesen Anführer, ein 40-Millionen-Unternehmen zu führen, geschweige denn 80. Nun, wir haben sechs Jahre in Folge ein hundertprozentiges Umsatzwachstum erlebt. Ich war also eindeutig in diesem Jahr sechs, ich hätte ersetzt werden sollen. Und dann, in Horowitz gesagt, ist es ein Dreifaches, dass es schwierig ist, es auf 90 zu bringen, wenn Sie von 10 Millionen auf 30 gehen.

Cameron Herold (12:58): Richtig? Und ich denke, Sie können aufsteigen, Sie können mit ihnen an ihrer situativen Führung und ihrem Coaching und Zeitmanagement und Projekt und EQ und all den Fähigkeiten arbeiten. Aber das Geschäft ist anders. Wissen Sie, als ich ging, hatten wir 13 operative Unternehmen in vier Ländern, 3.100 Mitarbeiter, systemweit 330 Städte. Es war einfach groß. Und ich hatte nicht mehr die Tiefe, um langsamer zu werden und funktionsübergreifende Matrixentscheidungen zu berücksichtigen. Als würde ich Begriffe hören, ich denke, ich weiß nicht einmal, was diese bedeuten, geschweige denn, wie ich damit umgehen soll. Und dann, weißt du, das ist alles

John Jantsch (13:34): Ich wollte sagen. Ist also einfach jemand anderes dort gewesen? und das bringen sie auf den Tisch oder ist es ein anderes Skillset? Äh, andere Persönlichkeit.

Cameron Herold (13:43): Es ist eine Kombination aus beidem. Ich denke, es ist nicht nur, dass die Person dort war, sondern dass die Person dort eine Gesellschaft übernommen hat. Mm. Denn wirklich, was Brian nicht wollte, war jemand, der ein Milliarden-Dollar-Unternehmen geführt hatte. Er brauchte jemanden, der ein Hundert-Millionen-Unternehmen aufgebaut und größer gemacht hatte. Und dann brauchte er eine neue kulturelle Anpassung, die zur Größe der Organisation passte. So seltsam, dass diese Frau, die er mitgebracht hat, nicht funktionierte, er sie schließlich losgeworden ist, aber er hat sie dann durch eine Freundin von mir ersetzt, die ich seit 35 Jahren kenne. Wir haben 1987 in Ottawa gemeinsam eine Studentenverbindung gegründet. Ich war Präsident im ersten Jahr, er war Präsident im zweiten Jahr dieser Studentenverbindung. Jetzt ist er COO. Er, Eric, wäre in den ersten sechs Jahren ein schrecklicher COO gewesen, so wie ich in seiner Amtszeit schrecklich gewesen wäre, aber er hat gerade 10 Jahre als COO hinter sich und hat das Unternehmen auf 450 Millionen gebracht. Er ist die perfekte DNA für die Größenorganisation. Es ist jetzt kulturell und kulturell wirklich stark davon mit Brian. Das Vertrauen ist wirklich stark.

John Jantsch (14:39): Also habe ich Kultur aufschreiben lassen. Ich meine, wie viel von, wie viel von der Arbeit ist die Kultur zu lenken oder zu formen oder zu schaffen oder zu pflegen?

Cameron Herold (14:50): Oh, vieles davon, weißt du, ich, ich glaube, dass die Kultur irgendwie von innen durchdringt, also beginnt es mit der C-Suite, es beginnt mit einer Besessenheit für Kernwerte und mm -hmm, Besessenheit für das Sehen. Und, ähm, wissen Sie, wirklich zu verstehen, dass unsere Leute, unsere Mitarbeiter an erster Stelle stehen und unsere Kunden an zweiter Stelle stehen und wirklich besessen davon sind, welches Mitarbeiterengagement sie haben, und dann werden sie besessen sein von Kundenengagement. Es sind wirklich, es, es sind all diese Mieter, die in erster Linie irgendwie sein müssen, und dann zu verstehen, dass, wenn Sie sich darauf konzentrieren, die Zahlen von dort kommen, wissen Sie, ich denke, das ist es, wo die wirklich großen Organisationen diesen Kult fast aufbauen -ähnliche Umgebung, während sie besessen sind von den, Sie wissen schon, den Geschäftsprozessen und, Sie wissen schon, den KPI und den Metriken und all dem Zeug.

John Jantsch (15:34): Sie haben also darüber gesprochen, was es braucht, wenn wir dieses Unternehmen wirklich wachsen lassen, aber für jemanden, der nach einer COO-Rolle sucht oder vielleicht jemanden ersetzen möchte, was, was, was tun Sie sehen, es gibt einige häufige Fehler, äh, das, das sind die, die auftauchen

Cameron Herold (15:50): Das häufigste ist, dass sie annehmen, und ich arbeite tatsächlich an einem Buch über die Co-Beziehung, das in etwa sechs Monaten herauskommen wird, aber es ist das, das häufigste ist das Sie gehen davon aus, dass die Person, die die Rolle zuvor hatte, in mein Unternehmen kommen und dieselbe Rolle übernehmen kann, und sie können nicht, weil das Unternehmen sehr anders ist, wissen Sie, nicht anders als einen Ehepartner oder einen Partner in einer Beziehung zu haben, wenn ich Ich war verheiratet, nur weil diese Frau meine Frau war, heißt das nicht, dass sie eine gute Frau für jemand anderen wäre, noch wäre ich dafür ein guter Ehemann, richtig. Es muss eine Synchronisierung mit Grundwerten und Kultur geben. Und wissen Sie, wenn ich gerne koche, möchte ich wahrscheinlich jemanden, der gerne putzt. Wenn ich jemanden mag, der, wissen Sie, müssen Sie die Ähnlichkeiten und die Gemeinsamkeiten finden. Und dann auch noch, dass wir uns nicht in die Quere kommen wollen. Weißt du, Brian brauchte niemanden, der die Finanzen darin verwaltete, weil er die Finanzen darin mochte. Wohingegen ich Mitglieder der COO Alliance habe, die zwei ihrer Kernbereiche, die sie leiten, darin finanzieren. Recht. Weil ihr CEO diese Bereiche nicht hat. Es ist also sehr, es ist ein Außenseiter, wenn sie einfach annehmen, oh, sie waren COO, es wird einen großartigen für mich geben. Nicht unbedingt.

John Jantsch (17:01): Naja. Sagen Sie also in gewisser Weise, dass ein CEO nach jemandem suchen sollte, der es mag, in meinem Fall bin ich wirklich, ich bin kein Ziellinie für Systemprozesse, Art von Person, ich bin eine Startlinie, weißt du, denke dir die Ideen aus. Suche ich also jemanden, der mich sozusagen dort abstützt, wo ich Schwächen habe?

Cameron Herold (17:22): Ja. Sie suchen jemanden, der Ihr Yin und Yang ist, richtig? Wer passt zu dir, als wärst du Sarah, deine Stellvertreterin und, und richtig? Sie ist erstaunlich in Bezug auf Systeme, erstaunlich in Prozessen, sie ist sehr nach innen gerichtet und in der Organisation. Sie mochte es nicht einmal, in meinem zweiten Kommando-Podcast zu sein, weil sie nicht viel mit den Medien spricht, während Sie immer auf der Bühne stehen und die Marketingperson sind. Und so ist sie das Yin zu deinem Yang, richtig? Das Vertrauen ist sehr hoch. Die Beziehung ist sehr stark. Das sind alles, was Sie suchen.

John Jantsch (17:50): Ja. Ähm, es scheint eine Menge Organisationen zu geben, die um diese Idee der Größe herum aufgebaut sind und Menschen helfen, wissen Sie, Menschen bei dieser Art von Wachstum zu coachen. Es gibt nicht viele Leute, die das tun, ich denke, was Sie genau tun. Und das funktioniert mit dem Stellvertreter. Erzählen Sie mir also ein bisschen über COO Alliance und was jemand erwarten würde, wenn er sich das anschaut.

Cameron Herold (18:14): Ja. Sie haben erwähnt, dass ich dafür bezahlt wurde, auf allen sieben Kontinenten zu sprechen. Ich habe viel mit unternehmerischen Organisationen auf der ganzen Welt zusammengearbeitet. Ich habe also in 10 Ländern mit YPO gearbeitet. Ich habe mit der Unternehmerorganisation in 26 Ländern zusammengearbeitet. Ich habe groß angelegte Vorträge für Vista und 17 Städte gehalten. Und dann gibt es all diese anderen Gruppen für Unternehmer wie Genius Network und Maverick und Baby Bathwater und GoBundance und War Room, tolle Events. Aber die sind alle für den CEO und dann gibt es Organisationen für Marketingfachleute und für Anwälte und für Zahnärzte und Ärzte, aber es gab nie eine Organisation für das zweite Kommando. Und ich wollte unbedingt einen Ort, an dem die CEOs zwei volle Tage damit verbringen können, über Vorstellungsgespräche, die Einstellung und das Onboarding von Menschen zu sprechen. Wenn Sie hingegen hundert Unternehmer in einen Raum stellen, können sie nur 10 Minuten über die Rekrutierung sprechen, bevor sie das Thema wechseln müssen. Also brauchen wir, wir brauchen einen Ort, an dem sie sich über die Dinge informieren können, die eher COO-ähnlich sind, und als ganzen Anstoß fangen wir damit an. Tun

John Jantsch (19:12): Sie haben das Gefühl, dass Sie die Rolle, wie sie heute existiert, tatsächlich prägen, indem Sie offensichtlich Sie tun, Sie haben eine ziemlich große Reichweite. Ich weiß, es gibt viele, die Welt ist groß, aber haben Sie das Gefühl, dass Sie der Rolle im Allgemeinen eine moderne Form geben?

Cameron Herold (19:27): Daran habe ich noch nie gedacht. Ich schätze, ich möchte jetzt sagen, dass Sie, Sie, ich, ich denke, dass Gina WMAN und Mark Winters wirklich gute Arbeit geleistet haben, indem sie den Integrator oder die Integrator-Marke für Traktion bekommen haben, und sie haben gute Arbeit geleistet, als sie es geformt haben auf der kleineren Ebene. Ich denke, Nathan Benton und Steven Miles haben in ihrem Buch wirklich gute Arbeit geleistet. Um, Schrotflinte und einen Artikel zu schreiben, den sie vor Jahren für Harvard über die Rolle des COO geschrieben haben. Aber ja, ich denke, es gab eine Lücke, wenn es darum ging, eine Community für den zweiten Befehlshaber zu haben. Und ich möchte nicht ihr Vordenker sein. Wissen Sie, wenn wir eine Sprecherin für COOs hätten, dann wäre es Cheryl Sandberg, nicht Cameron Herde. Ich möchte einfach eine Organisation schaffen, in der sie voneinander lernen und miteinander sein können. Und so denke ich, ja, es wäre cool, wenn wir könnten.

John Jantsch (20:11): Erzählen Sie uns also ein bisschen von all den Möglichkeiten, wie Menschen sich engagieren können, wissen Sie, Ihre Organisation, denn ich meine, es ist alles auf ein Selbststudium hinaus, äh, Programm durch einige hochrangige coaching, nicht wahr?

Cameron Herold (20:22): Ja. Die Investition in Ihren Kurs für Führungskräfte ist also das Selbststudienprogramm. Es sind die 12 zentralen Führungskompetenzen, in denen alle Manager und Führungskräfte besser werden müssen. Es heißt also, investieren Sie in Ihre Führungskräfte. Die CO-Allianz ist die klare, über die wir gesprochen haben. Wir haben Mitglieder aus 17 Ländern. Sie müssen mindestens 5 Millionen Einnahmen erzielen, um sich zu qualifizieren. Und dann muss man der Stellvertreter des CEO sein. Und das sind 12 Veranstaltungen, äh, jedes Jahr online und wir machen auch zwei persönliche Veranstaltungen pro Jahr. Und dann haben wir den Second-in-Command-Podcast und das ist nur einer, den sich jeder anhören sollte, wo wir den Unternehmer nie interviewen. Wir befragen nur den Stellvertreter. Recht? Also ich, ich liebe dich. Ich finde deine Arbeit großartig, aber wir könnten dich niemals als Gast haben, aber Sarah, deine Stellvertreterin, war ein toller Gast.

John Jantsch (21:01): Großartig . Nun, sie hat es genossen, in der Show zu sein, und ich habe großartiges Feedback bekommen, weil Sie ein großes Publikum von ziemlich konzentrierten Leuten haben, die es hören. Nun, Cameron, es war großartig, dich in dieser Show zu haben. Ich kann nicht glauben, dass es so lange gedauert hat, aber ich weiß es zu schätzen, dass du vorbeischaust, und möchte ich jemanden schicken? Ich weiß, wir haben allgemein gesprochen, aber willst du jemanden zu einer Website oder irgendetwas schicken, wo er mehr erfahren kann?

Cameron Herold (21:24): Ja. Wenn sie zu COO alliance.com gehen, finden sie alles. Und dann sind alle fünf meiner Bücher bei Amazon, Audible und iTunes erhältlich. Danke. Ich wollte nur für Ihr Publikum da sein.

John Jantsch (21:32): Oh, ich weiß es zu schätzen. Und äh, hoffentlich treffen wir Sie eines Tages da draußen auf der Straße.

Cameron Herold (21:37): Danke John. Bin dankbar.

John Jantsch (21:38): Hey, und eine letzte Sache, bevor du gehst, weißt du, wie ich über Marketingstrategie spreche, Strategie vor Taktik? Nun, manchmal kann es schwierig sein zu verstehen, wo Sie sich befinden, was in Bezug auf die Erstellung einer Marketingstrategie getan werden muss. Deshalb haben wir ein kostenloses Tool für Sie erstellt. Es heißt Marketingstrategie-Assessment. Sie finden es unter marketingassessment.co not.com.co Sehen Sie sich unsere kostenlose Marketingbewertung an und erfahren Sie, wo Sie heute mit der Strategie stehen. Das ist nur marketingassessment.co. Ich würde mich gerne mit Ihnen über die erzielten Ergebnisse unterhalten.