Entendendo o papel do chefe por trás do chefe

John Jantsch (00:00): Este episódio do podcast de marketing de fita adesiva é trazido a você pelo clube feminino de startups, organizado por Doone Roisin e trazido a você pela rede de podcast HubSpot. Se você está procurando um novo podcast, o clube feminino de startups compartilha dicas, táticas e estratégias das fundadoras, empreendedoras e mulheres de negócios mais bem-sucedidas do mundo para inspirá-lo a agir e obter o que deseja em sua carreira . Um dos meus episódios favoritos de quem deve ser sua primeira contratação, qual é o seu plano de financiamento, a Dra. Lisa Cravin compartilha seus principais conselhos sobre a construção oral dos holofotes. Ouça o clube feminino de startups, onde quer que você obtenha seus podcasts.

John Jantsch (00:48): Olá, e bem-vindo a mais um episódio do podcast de marketing de fita adesiva. Este é John Jantsch. Meu convidado de hoje é Cameron Herald. Ele é o fundador da COO Alliance, a rede líder mundial para o segundo em comando, e também é o apresentador do segundo em comando, o chefe por trás do podcast chefe, onde entrevista COOs e outros segundos para compartilhar seus insights com seus ouvintes. Ele também é autor de cinco livros e palestrante internacional de primeira linha, tendo falado em todos os sete continentes. Provavelmente não muitas pessoas podem dizer isso. Então Cameron, bem-vindo ao, o show.

Cameron Herold (01:22): Ei John, obrigado por me receber. Eu agradeço.

John Jantsch (01:25): Então você está um pouco além da história das 800 porcarias. Você fez um monte de coisas desde então, mas isso foi, tem sido um bom cartão de visita. Não é?

Cameron Herold (01:34): Tem sido um ótimo cartão de visita. É engraçado. Eu estava falando com o cara Kawasaki alguns anos atrás e eu disse, você sabe, você nunca se cansa de falar com, uh, sobre maçã? E ele, ele disse, você nunca se cansa de falar sobre 100, tem lixo? Eu sou como, não, foi apenas uma coisa tão apaixonada. Mas sim, foi há 15 anos. Acho que foi há 15 anos, na semana que vem, que saí.

John Jantsch (01:52): Oh, uau. Bem, eu me mudei há quatro anos ou comprei uma casa no Colorado há cerca de quatro anos e me mudei lentamente. E posso dizer que nós tivemos que usar os serviços de um 800 tem, uh, lixo porque estávamos nisso há cerca de 30 anos. impressionante. Então ainda está lá fora funcionando, eu acho.

Cameron Herold (02:08): Bem, meu, sim, meu filho mais novo começou a trabalhar nos caminhões no verão passado pela primeira vez. Então ele está meio empolgado com isso.

John Jantsch (02:14): Então, isso foi no início de sua carreira de várias maneiras. E ao ler sua história, você sabe, isso foi um, você estava quando você apareceu quando jovem, por assim dizer, e nesse papel, isso foi um tipo de extensão ou um novo papel para você. Então, há algumas coisas naqueles primeiros dias de descobrir operações, eu acho, que realmente ficaram com você?

Cameron Herold (02:35): Uh, algo mudou. Então, um lixo sob Deus foi na verdade a terceira empresa que eu ajudei a escalar. Então eu ajudei a construir carroceria vazia e colisão de automóveis Gerber e, em seguida, uma empresa de moeda privada antes disso. E então eu estava envolvido em outro grupo chamado de pintores profissionais da faculdade, que era a maior empresa de pintura de casas residenciais do mundo. Então, na verdade, me juntei ao wing Hundred Gott junk como COO deles quando tinha 35 anos. Então, para mim, nos primeiros quatro anos, foi um pouco como, você sabe, eu já tinha a experiência. Eu sabia o que fazer. Vamos apenas dar a volta por cima. O que realmente começou a me atingir foram duas coisas. Um quando a escala começou a aparecer, quando atingimos os, você sabe, 200 funcionários na matriz, 2.000 funcionários em todo o sistema, começou a ficar complexo e um pouco fora da minha caixa de areia. E então em segundo lugar foi o texto. Comecei a aparecer onde começamos a alavancar ou falar sobre tecnologia e automações e otimização. E isso foi, você sabe, 2004, 2005 foi, eu estava percebendo que não era mais sobre trabalhar mais. Era sobre trabalhar de forma mais inteligente. E também se tratava de otimização e automação que poderíamos, você sabe, realmente escalar.

John Jantsch (03:38): Então o papel ou o título, cargo, COO, como você definiria isso agora? Porque certamente mudou drasticamente, não

Cameron Herold (03:45): Mudou de algumas maneiras. Então, 20 anos atrás, para ser o COO, você tinha que ser um jogador importante em uma grande empresa. E acho que tivemos inflação de títulos agora onde, você sabe, você pode ter uma empresa de 12 pessoas. Certo. E eles deram a todos um título de nível C. Então eu acho que houve um pouco de título na inflação. O CEO é realmente o segundo em comando para o CEO. Eles são a pessoa que deveria estar administrando o negócio. Se o CEO esteve doente por seis meses e não pôde comparecer, ele tende a ser aquele que tem um pouco mais de experiência multidisciplinar, hum, no assunto. Eles provavelmente poderiam executar o marketing, eles provavelmente poderiam executar as operações. Eles provavelmente poderiam executar o gráfico. Você sabe, eles provavelmente poderiam administrar algumas áreas do negócio, mas eles não necessariamente têm o conhecimento de domínio puro para ser um diretor de marketing ou um diretor de tecnologia em uma empresa de tamanho semelhante. Então eles tendem a ter, você sabe, boas habilidades operacionais, e habilidades muito fortes com as pessoas. Mas sim, acho que houve inflação de títulos. O que costumava ser um diretor de operações ou vice-presidente de operações muitas vezes se tornou COO. E então você ainda tem a Cheryl Sandberg que é, você sabe, COO do Facebook há 15 anos com o mesmo título. Então, apenas um pouco de confusão.

John Jantsch (04:49): Bem, e eu diria o contrário também, acho que em algumas organizações maiores houve talvez fragmentação de títulos . Quero dizer, você tem pessoas, chefes, felicidade, chefes, chefes de receita, você sabe, quero dizer, então onde, você sabe, como o COO ou o segundo em comando se orientam nesse mundo? Ou você está dizendo que as empresas da Fortune 500 ainda precisam ou talvez precisem de todas essas posições? E o trabalho de operações talvez seja mais limitado em uma organização de 100 ou 200 pessoas, como quem você estava falando no home office. O, o CEO realmente está administrando a empresa.

Cameron Herold (05:24): Sim. Se você observar, em qualquer tamanho de organização, o COO e o CEO estão quase na mesma caixa, é quase o yin e o yang onde esses dois acoplados estão supervisionando todo o arco das operações. E então você terá títulos, sejam vice-presidentes ou co nível C que estão administrando as áreas de negócios independentes, você sabe, se você tem pessoas ou finanças ou isso, e então houve um pouco disso, você sabe , movimento, como, você sabe, o chefe de vendas costumava ser um vice-presidente de vendas, mas eles não obtiveram um nível C. Então agora é o diretor de receita, certo. Em vez do diretor de vendas , mas sim, há praticamente executando as áreas funcionais. Se você é, você sabe, se você é uma empresa de 10.000 pessoas ou, ou maior, você sabe, um verdadeiro nível empresarial, você provavelmente gosta que eu estava treinando o CEO e o segundo comando no sprint por cerca de um ano e um metade. Acho que eles tinham 42 executivos que eram VP executivo sênior de nível VP. Direita. Então eles tinham um C-suite muito experiente, um, você sabe, eles tinham vários presidentes de divisão e é mais sobre papéis e responsabilidades no organograma e clareza. Isso realmente precisa ficar claro quando você chegar a esse tamanho.

John Jantsch (06:27): Bem, e talvez para, para onde eu estava realmente indo com isso, talvez o segundo em comando, hum, seja mais descritivo do cargo do que CEO. Então, quero dizer, como sabemos disso. Sim.

Cameron Herold (06:36): Eu não, eu disse agora pelo último ano ou assim, eu comecei a COO Alliance seis anos atrás e eu disse, se eu fosse renomear, certo, seria mais em torno do o segundo em comando do que o COO porque temos membros de 17 países que temos títulos de presidente, títulos de VP de operações, CTO, títulos, mas eles são realmente o segundo em comando depois do CEO.

John Jantsch (06:55): Sim. Então, assim em um talvez uma organização menor e mais ágil que não tenha aquele C-suite gigante qual é o segundo no comando? Como, como você descreveria o segundo na função de comando? Quero dizer, uh, eu conheço você, você sabe, você sabe, ver Harish e, e o pessoal da EOS e isso, todo aquele integrador, você sabe, abordagem. Sim. Quero dizer, é realmente quase um ponto de vista, mais do que um título de trabalho?

Cameron Herold (07:19): É engraçado. Eu estava em um evento de Verne har cerca de 14 anos atrás e eu saí do palco falando e alguém veio até mim e disse, oh meu Deus, você é Cameron. E eu disse, sim, ele disse, todo mundo andou pela conferência dizendo, eu preciso de um Cameron. Ele disse, eu pensei que você fosse um ditado, eu pensei que você fosse como um MA ou uma visão vívida. Eu sou como, não, sou só eu. E ele disse, bem, todo mundo quer o que Brian, quando Gina Rickman escreveu tração e depois escreveu combustível de foguete com Mark Winters, eles falaram sobre o integrador. Isso tende a ser o título da função ou seu título para geralmente uma empresa de 10 a talvez 50 ou 60 pessoas. E então você realmente precisa entrar nos títulos mais maduros, onde você está de volta ao verdadeiro título de COO. Novamente, eles têm pensamentos ligeiramente diferentes sobre o papel como sendo o desempate, onde eu discordaria disso. Acho que o CEO é o desempate. Eu, eu não acho que o CEO realmente delega a tomada de decisão operacional para ninguém na organização. É, ele realmente tem que, infelizmente, parar com eles.

John Jantsch (08:14): Nesse ponto, é realmente mais estratégia do que pura execução. Não é? Sim. Então, e, e talvez você possa expandir o alcance. Eu vou te dar alguns cenários que, eu acho que você se depara porque você trabalha com pessoas de todos os tamanhos, você sabe, indo e vindo hum, o que é essa organização que vem à realização? Eu preciso de um CEO. Quero dizer, tenho certeza de que você se deparou com muitas empresas que ainda são dirigidas pelos fundadores, muito boas em vender e cresceram. Então, o que essa organização precisa pensar?

Cameron Herold (08:46): Bem, e há algumas razões diferentes pelas quais você pode acabar precisando de um COO ou daquele segundo no comando. Uma é que os papéis e responsabilidades que estão no prato do empresário ou do CEO, ou simplesmente demais, precisam ser divididos e conquistados. Então eles precisam desse parceiro, certo. Ou talvez você tenha um jogador realmente importante na organização que se você não os algemar à empresa, eles vão embora. Então é um título. É como um MVP, é aquele título que você sabe que vai prendê-los por causa disso, pode ser uma troca de agente, né? Pode ser alguém que você conhece intuitivamente como se eu fosse um CEO de uma empresa de 60 anos. E agora temos a tecnologia chegando. Preciso de um agente de mudança para entrar e nos levar do jeito que sempre fizemos para uma otimização, automação e força de trabalho remota.

Cameron Herold (09:30): E não temos essa habilidade internamente. Precisamos que esse especialista venha de fora. Eles são a era da mudança. Portanto, geralmente há vários tipos diferentes de papéis que o COO pode desempenhar. Pode ser em algum lugar onde o CEO construiu a empresa e agora eles querem se afastar um pouco e deixar alguém administrar seus negócios. Então eles têm, você sabe, a razão pela qual começamos empresas em primeiro lugar é para nos dar dinheiro, para nos dar tempo livre ou para dizer que fizemos certo. Então, uma vez que tenhamos feito isso, uma vez que tenhamos dinheiro suficiente entrando, como teremos mais tempo livre? É para deixar alguém administrar nosso negócio para nós? Sim. Portanto, muitas vezes há razões diferentes para esse papel de COO. É confuso.

John Jantsch (10:03): E agora vamos ouvir um patrocinador. Veja, você trabalhou duro para expandir seus negócios e encontrar um software de CRM. Você pode confiar para ajudar a crescer ainda mais. Não é fácil, esteja você começando ou expandindo, a HubSpot está aqui para ajudar sua empresa a crescer melhor com uma plataforma de CRM que ajuda a colocar seus clientes em primeiro lugar. E é enfatizado por empresas e empreendedores com ferramentas de marketing fáceis de usar, como editores de páginas da Web de arrastar e soltar que não exigem ferramentas de estratégia de conteúdo de código personalizado, onde você pode criar clusters de tópicos que vinculam automaticamente o conteúdo de suporte às suas páginas principais para garantir que os mecanismos de pesquisa podem rastrear facilmente seu site e identificá-lo como um especialista em qualquer tópico. A HubSpot ajuda sua empresa a trabalhar de forma mais inteligente, não mais difícil, saiba como sua empresa pode crescer [protegida por e-mail] hubspot.com.

John Jantsch (10:57): Acho que vou jogar fora o outro cenário em que você também tem pessoas que vêm até você e dizem: eu tenho um CEO. Ah, mas nós os superamos. Você sabe, ou como podemos subir de nível

Cameron Herold (11:08): Era eu. Então, você sabe, 15 anos atrás, na próxima semana, meu melhor amigo, Brian, que era o CEO e fundador do 1-800-GOT-JUNK. Na verdade, deveríamos jantar amanhã à noite, 15 anos atrás. Ele me deixou de lado na quinta-feira de manhã no clube de Vancouver. E ele disse, acho que terminamos. Eu, eu acho que você chegou ao fim dos seus seis anos e meio. Você não é o cara para nos levar a um bilhão. Eu o levei de 2 milhões para 106 milhões, mas ele estava certo. Eu não era o cara para ir para o bilhão. E eu fui o sexto membro da nossa sexta equipe de liderança a ser substituído. Você sabe, nós substituímos todos os outros líderes da equipe de liderança. Eu era o último e eles precisavam do próximo grupo de verdadeiros líderes experientes. Então Brian me substituiu 12 meses depois pelo ex-presidente da Starbucks, nós e Lonnie entramos e dissemos, que empresa bonitinha. E enquanto isso, eu estou puxando meu cabelo para cima, oh meu Deus, é tão grande. E ela é como, isso é fofo. Que negócio bonitinho sim. Em algum momento, o negócio pode superar o conjunto de habilidades ou o sim. Ou realmente o ciclo de vida dessa pessoa. Claro que sim.

John Jantsch (12:07): Bem, isso é interessante, então é a resposta simples. Você os substituiu por alguém ou você pode realmente nivelar essa pessoa? Eles podem ganhar isso? O, as habilidades Você tem que estar lá?

Cameron Herold (12:17): Conversei com algumas pessoas sobre isso. Então Ben HTZ e eu conversamos sobre isso, que escreveu o livro chamado A coisa difícil sobre coisas difíceis. E então máscara de argila, que é o fundador da, de infusão viu que ele e eu falamos argila, e eu disse que é realmente um líder sênior pode passar por duas vezes no tamanho da empresa antes que fique muito difícil para eles para fazer o terceiro duplo. Direita? Então, digamos que você vá de 5 milhões para 10 de 10 para 20. É muito difícil para esse líder estar administrando uma empresa de 40 milhões e muito menos 80. Bem, tivemos seis anos consecutivos de crescimento de receita de cem por cento. Então eu estava claramente naquele sexto ano, eu deveria ter sido substituído. E então, em Horowitz disse, é um triplo que se você for de 10 milhões para 30, é difícil levar para 90.

Cameron Herold (12:58): Certo? E eu acho que você pode subir de nível, você pode trabalhar com eles em sua liderança situacional e seu coaching e gerenciamento de tempo e projeto e EQ e todas as habilidades. Mas o negócio é diferente. Você sabe, quando eu estava saindo, tínhamos 13 negócios operacionais operando em quatro países, 3.100 funcionários, 330 cidades em todo o sistema. Era apenas grande. E eu não tinha mais profundidade para desacelerar, para considerar a tomada de decisão de matriz multifuncional. Como se eu estivesse ouvindo termos, eu nem sei o que significam, muito menos como operar dentro deles. E então, você sabe, isso é tudo

John Jantsch (13:34): Eu ia dizer. Então, é simplesmente uma questão de outra pessoa ter estado lá? e é isso que eles trazem para a mesa ou é um conjunto de habilidades diferente? Uh, personalidade diferente.

Cameron Herold (13:43): É uma combinação de ambos. Acho que não é só a pessoa que esteve lá, é que a pessoa levou uma empresa para lá. Milímetros. Porque realmente o que Brian não queria era alguém que tivesse dirigido uma empresa de bilhões de dólares. Ele precisava de alguém que tivesse crescido cem milhões de empresas e a tornado ainda maior. E então ele precisava de um novo ajuste cultural que se ajustasse ao tamanho da organização. Estranhamente, aquela mulher que ele trouxe não funcionou, acabou se livrando dela, mas depois a substituiu por uma amiga minha que conheço há 35 anos. Nós cofundamos uma fraternidade juntos em Ottawa em 1987. Eu fui presidente no primeiro ano e ele foi presidente no segundo ano daquela fraternidade. Agora ele é o COO. Ele, Eric, teria sido um COO horrível nos primeiros seis anos, assim como eu teria sido horrível em seu mandato, mas ele acabou de cumprir 10 anos como COO e levou a empresa para 450 milhões. Ele é o DNA perfeito para o tamanho da organização. É agora e culturalmente muito forte com Brian. A confiança é muito forte.

John Jantsch (14:39): Então eu tinha a cultura escrita. Quero dizer, quanto, quanto do trabalho está dirigindo ou formando ou criando ou nutrindo a cultura?

Cameron Herold (14:50): Ah, muito disso, sabe, eu acredito que a cultura meio que permeia de dentro, então começa com o C-suite, começa com uma obsessão por valores centrais e mm -Hmm, obsessão pela visão. E, hum, você sabe, realmente entendendo que nosso pessoal, nossos funcionários vêm em primeiro lugar e nossos clientes vêm em segundo e realmente obcecados com o envolvimento dos funcionários e então eles ficarão obcecados com o envolvimento do cliente. É realmente, isso, são todos aqueles inquilinos que têm que ser o primeiro e mais importante, e então entender que se você focar nisso, os números vêm daí, você sabe, eu acho que é onde as organizações realmente grandes quase constroem esse culto -como ambiente enquanto eles estão obcecados com os processos de negócios e, você sabe, o KPI e as métricas e esse tipo de coisa também.

John Jantsch (15:34): Então você falou sobre o que é preciso quando estamos realmente fazendo a empresa crescer, mas para alguém que está procurando um cargo de COO, ou talvez procurando substituir alguém, o que, o que, o que fazer? você vê alguns erros comuns, uh, que, que são que surgem

Cameron Herold (15:50): O mais comum é que eles assumem, e na verdade estou trabalhando em um livro sobre o relacionamento que sairá em cerca de seis meses, mas é o, o mais comum é que eles assumem que se a pessoa teve o papel antes eles podem entrar na minha empresa e fazer o mesmo papel e não podem porque a empresa é muito diferente, você sabe, não muito diferente de ter um cônjuge ou um parceiro em um relacionamento se eu já fui casado, só porque aquela mulher era minha esposa não significa que ela seria uma boa esposa para outra pessoa, nem eu seria um bom marido por isso, certo. É preciso haver uma sincronia com os valores centrais e a cultura. E você sabe, se eu amo cozinhar, provavelmente quero alguém que goste de limpar. Se eu gosto de alguém que, você sabe, você precisa encontrar as semelhanças e as semelhanças. E também o fato de não querermos entrar na pista um do outro. Então, você sabe, Brian não precisava de alguém para administrar as finanças porque ele gostava de finanças nele. Considerando que tenho membros da COO Alliance que duas de suas principais áreas que eles administram são financeiras. Direita. Então, porque seu CEO não dessas áreas. Então é muito, é um desajuste quando eles apenas assumem, oh, eles foram um COO, haverá um ótimo para mim. Não necessariamente.

John Jantsch (17:01): Bem. Então, de certa forma, você está dizendo que um CEO deve procurar alguém que goste, no meu caso, eu realmente não sou uma linha de chegada de processo de sistema, tipo de pessoa, eu sou uma linha de partida, você sabe, pense nas ideias mais ou menos. Então, então eu estou procurando por alguém que vai reforçar onde eu tenho fraquezas, por assim dizer?

Cameron Herold (17:22): Sim. Você está procurando alguém que seja seu yin e yang, certo? Quem é a partida para gostar de você? Sarah é sua segunda em comando e, e correta. Ela é incrível em sistemas, incrível em processos, ela é muito voltada para dentro e para a organização. Ela nem gostava de estar no meu podcast de segundo comando porque ela não fala muito com a mídia, enquanto você está sempre no palco e é a pessoa do marketing. E então ela é o yin para o seu yang, certo? A confiança é muito alta. A relação é muito forte. Esses são tudo o que você está procurando.

John Jantsch (17:50): Sim. Hum, parece haver muitas organizações construídas em torno dessa ideia de escala e ajudando as pessoas, você sabe, treinando as pessoas nesse tipo de crescimento. Não há um monte de gente que está fazendo, eu acho que você está fazendo exatamente. E isso é trabalhar com o segundo no comando. Então me conte um pouco sobre a COO Alliance e, você sabe, o que alguém esperaria se eles, uh, viessem olhar para isso.

Cameron Herold (18:14): Sim. Você sabe, você, você mencionou que eu fui pago para falar em todos os sete continentes. Já trabalhei muito com organizações empresariais em todo o mundo. Então, trabalhei com a YPO em 10 países. Trabalhei com a organização de empreendedores em 26 países. Já fiz palestras em larga escala para Vista e 17 cidades. E depois há todos esses outros grupos para empreendedores como rede de gênios e Maverick e água de banho para bebês e GoBundance e sala de guerra, eventos incríveis. Mas tudo isso é para o CEO e existem organizações para profissionais de marketing, advogados, dentistas e médicos, mas nunca houve uma organização para o segundo comando. E eu realmente queria um lugar onde os CEOs pudessem passar dois dias inteiros conversando sobre entrevistas, contratação e integração de pessoas. Considerando que se você colocar, você sabe, cem empreendedores em uma sala, eles só podem falar sobre recrutamento por 10 minutos antes de precisarem mudar de assunto. Então, precisamos, precisávamos de um lugar para eles descobrirem as coisas mais parecidas com COO, e como todo o ímpeto, estamos começando. Fazer

John Jantsch (19:12): Você sente que está realmente moldando o papel como existe hoje, obviamente, você tem um alcance bastante grande. Eu sei que você é, há muitos, o mundo é um lugar grande, mas você sente que está dando uma forma moderna ao papel em geral?

Cameron Herold (19:27): Eu nunca tinha pensado nisso. Acho que gostaria de agora que você, você, eu, acho que Gina WMAN e Mark Winters fizeram um trabalho muito bom em conseguir a tração da integr ou da marca integradora, e eles fizeram um bom trabalho em moldá-la no nível menor. Acho que Nathan Benton e Steven Miles fizeram um trabalho muito bom em seu livro. Hum, escrevendo espingarda e um artigo que escreveram para Harvard anos atrás sobre o papel do COO. Mas sim, acho que houve uma lacuna em ter uma comunidade para o segundo em comandos. E eu não quero ser o líder de pensamento deles. Você sabe, se, se tivéssemos um porta-voz para COOs, deveria ser Cheryl Sandberg, não Cameron rebanho. Eu só quero criar uma organização onde eles possam aprender uns com os outros e estar uns com os outros. E então eu, eu acho, sim, seria legal se pudéssemos.

John Jantsch (20:11): Então, conte-nos um pouco sobre todas as maneiras pelas quais as pessoas podem se engajar, você sabe, sua organização, porque quero dizer que tudo se resume a um auto-estudo uh, programar todo o caminho através de algum treinamento de alto nível, certo?

Cameron Herold (20:22): Sim. Então o curso de investir no seu líder é o programa de autoestudo. São as 12 principais habilidades de liderança que todos os gerentes e líderes precisam melhorar. Então isso se chama investir em seus líderes. A CO Alliance é a clara sobre a qual estamos falando. Temos membros de 17 países. Você precisa fazer pelo menos 5 milhões em receita apenas para se qualificar. E então você tem que ser o segundo no comando do CEO. E são 12 eventos, uh, todos os anos online e fazemos dois eventos presenciais por ano também. E então temos o segundo podcast no comando e esse é apenas um que todos deveriam ouvir onde nunca entrevistamos o empresário. Só entrevistamos o segundo em comando. Direita? Então eu, eu te amo. Acho seu trabalho incrível, mas nunca poderíamos tê-la como convidada, mas Sarah, sua segunda no comando, foi uma ótima convidada.

John Jantsch (21:01): Incrível. Bem, ela gostou de estar no programa e eu tive um ótimo feedback, porque você tem um grande público de pessoas bem focadas que ouvem. Bem, Cameron, foi ótimo ter você neste programa. Não acredito que demorou tanto, mas agradeço sua visita e você quer enviar alguém? Eu sei que estamos falando em generalidades, mas você quer enviar alguém para um site ou qualquer coisa que uh, eles possam aprender mais?

Cameron Herold (21:24): Sim. Se forem ao COO Alliance.com, encontrarão tudo. E então todos os meus cinco livros estão disponíveis na Amazon, Audible e iTunes. Obrigada. Eu só queria estar lá para o seu público.

John Jantsch (21:32): Oh, bem, eu aprecio isso. E uh, espero encontrar você um dia desses na estrada.

Cameron Herold (21:37): Obrigado John. Aprecie isso.

John Jantsch (21:38): Ei, e uma última coisa antes de você ir, você sabe como eu falo sobre estratégia de estratégia de marketing antes de tática? Bem, às vezes pode ser difícil entender onde você está, nisso, o que precisa ser feito no que diz respeito à criação de uma estratégia de marketing. Por isso, criamos uma ferramenta gratuita para você. É chamado de avaliação da estratégia de marketing. Você pode encontrá-lo @ marketingassessment.co not.com.co confira nossa avaliação de marketing gratuita e saiba onde você está com a estratégia hoje. Isso é apenas marketingassessment.co Eu adoraria conversar com você sobre os resultados que você obtém.