Comprender el papel del jefe detrás del jefe

John Jantsch (00:00): este episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva es presentado por el club de startups femenino, presentado por Doone Roisin y presentado por la red de podcasts de HubSpot. Si está buscando un nuevo podcast, el club de startups femeninas comparte consejos, tácticas y estrategias de las fundadoras, empresarias y empresarias más exitosas del mundo para inspirarla a actuar y obtener lo que quiere de su carrera. . Uno de mis episodios favoritos: ¿Quién debería ser su primera contratación? ¿Cuál es su plan de financiación? La Dra. Lisa Cravin comparte sus principales consejos sobre la creación de un programa oral destacado. Escuche el club de empresas emergentes femeninas, dondequiera que obtenga sus podcasts.

John Jantsch (00:48): Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva. Este es John Jantsch. Mi invitado de hoy es Cameron Herald. Es el fundador de COO Alliance, la red líder mundial para Second in Command, y también es el presentador del segundo al mando, el jefe detrás del podcast principal, donde entrevista a los COO y otros segundos para compartir sus ideas con su oyentes También es autor de cinco libros y un orador internacional de primer nivel que ha hablado en los siete continentes. Probablemente no mucha gente pueda decir eso. Cameron, bienvenido al programa.

Cameron Herold (01:22): Hola John, gracias por recibirme. Te lo agradezco.

John Jantsch (01:25): Entonces estás un poco más allá de la historia de 800 basura. Has hecho muchas cosas desde entonces, pero esa ha sido una muy buena tarjeta de presentación. ¿no es así?

Cameron Herold (01:34): Ha sido una gran tarjeta de presentación. Es gracioso. Estuve hablando con el tipo Kawasaki hace unos años y dije, ya sabes, ¿alguna vez te cansas de hablar con, eh, sobre Apple? Y él, dijo, ¿alguna vez te cansas de hablar de 100, tienes basura? Estoy como, no, fue algo tan apasionante. Pero sí, fue hace 15 años. Creo que fue hace 15 años la próxima semana que me fui.

John Jantsch (01:52): Oh, guau. Bueno, me mudé hace cuatro años o compré una casa en Colorado hace unos cuatro años y me mudé lentamente. Y puedo decir que tuvimos que usar los servicios de un 800 y obtuvimos basura porque habíamos estado en esto durante unos 30 años. increíble. Así que todavía está funcionando, supongo.

Cameron Herold (02:08): Bueno, sí, mi hijo menor se puso a trabajar en los camiones el verano pasado por primera vez. Así que está un poco emocionado por eso.

John Jantsch (02:14): Eso fue al principio de tu carrera en muchos sentidos. Y al leer tu historia, sabes, eso fue cuando apareciste como un joven, por así decirlo y en ese papel, eso fue un poco exagerado o un nuevo papel para ti. Entonces, ¿hay algunas cosas en esos primeros días de tipo de operaciones de cálculo, supongo, que realmente te quedaron grabados?

Cameron Herold (02:35): Uh, algo cambió. Así que uno bajo la basura de Dios era en realidad la tercera empresa que había ayudado a escalar. Así que ayudé a construir carrocerías de automóviles anuladas y colisiones de automóviles Gerber y luego una compañía de moneda privada antes de eso. Y luego me involucré en otro grupo llamado pintores profesionales universitarios, que era la compañía de pintura de casas residenciales más grande del mundo. Así que en realidad me uní a wing cien Gott Junk como su director de operaciones cuando tenía 35 años. Entonces, para mí, durante los primeros cuatro años, en realidad fue un poco como, ya sabes, ya tenía la experiencia. Yo sabía que hacer. Vamos a superar esto. Lo que realmente empezó a golpearme fueron dos cosas. Uno cuando la escala comenzó a funcionar, cuando llegamos a, ya sabes, 200 empleados en la oficina central, 2000 empleados en todo el sistema, comenzó a volverse complejo y un poco fuera de mi caja de arena. Y en segundo lugar estaba el texto. Empecé a aparecer donde comenzamos a aprovechar o hablar sobre tecnología y automatizaciones y optimización. Y eso fue, ya sabes, 2004, 2005, me estaba dando cuenta de que ya no se trataba de trabajar más duro. Se trataba de trabajar de manera más inteligente. Y luego también se trataba de optimizar y automatizar que pudiéramos, ya sabes, realmente escalar.

John Jantsch (03:38): Entonces, el rol o el título, el cargo, el director de operaciones, ¿cómo lo definiría ahora? Porque ciertamente ha cambiado dramáticamente, ¿no es así?

Cameron Herold (03:45): Ha cambiado en algunos aspectos. Entonces, hace 20 años, para ser el director de operaciones, tenías que ser un jugador importante en una empresa importante. Y creo que hemos tenido inflación de títulos ahora donde, ya sabes, puedes tener una empresa de 12 personas. Por supuesto. Y les han dado a todos un título de nivel C. Así que creo que ha habido un poco de título en la inflación. El CEO es realmente el segundo al mando del CEO. Son la persona que debería estar al frente del negocio. Si el CEO estuvo enfermo durante seis meses y no pudo venir, tiende a ser el que tiene un poco más de experiencia multidisciplinaria, um, en la materia. Probablemente podrían ejecutar marketing, probablemente podrían ejecutar operaciones. Probablemente podrían ejecutar el gráfico. Ya sabes, probablemente podrían ejecutar algunas áreas del negocio, pero no necesariamente tienen la experiencia pura en el dominio para ser un director de marketing o un director de tecnología en una empresa de tamaño similar. Así que tienden a tener, ya sabes, buenas habilidades operativas, um, y habilidades muy sólidas con las personas. Pero sí, creo que ha habido inflación de títulos. Lo que solía ser director de operaciones o vicepresidente de operaciones a menudo se ha convertido en director de operaciones. Y luego todavía tienes a Cheryl Sandberg que, ya sabes, ha sido directora de operaciones de Facebook durante 15 años con el mismo título. Así que solo un poco de confusión.

John Jantsch (04:49): Bueno, y también diría que al revés, creo que en algunas organizaciones más grandes ha habido tal vez una fragmentación de títulos. . Quiero decir, tienes gente, jefes, felicidad, jefes, jefes de ingresos, ya sabes, quiero decir, ¿dónde, ya sabes, cómo se orienta el director de operaciones o el segundo al mando en ese mundo? ¿O está diciendo que las compañías Fortune 500 todavía necesitan o tal vez necesitan todos esos puestos? Y el trabajo de operaciones es tal vez más limitado en una organización de 100 o 200 personas, como de la que estabas hablando en la oficina central. El CEO realmente está dirigiendo la empresa.

Cameron Herold (05:24): Sí. Si observa, en una organización de cualquier tamaño, el COO y el CEO están casi en la misma caja, es casi el yin y el yang donde esos dos juntos supervisan todo el arco de las operaciones. Y luego tendrá títulos, ya sean vicepresidentes o co-nivel C que estén a cargo de las áreas comerciales independientes, ya sea que tenga personas o finanzas o eso, y luego ha habido algo de eso, ya sabe. , movimiento, como, ya sabes, el jefe de ventas solía ser vicepresidente de ventas, pero no obtuvieron un nivel C. Así que ahora es el director de ingresos, ¿verdad? En lugar del director de ventas , pero sí, prácticamente se ejecutan las áreas funcionales. Si eres, ya sabes, si eres una empresa de 10,000 personas o más grande, ya sabes, un verdadero nivel empresarial, probablemente te guste que estuve entrenando al CEO y al segundo comando en Sprint durante aproximadamente un año y un medio. Creo que tenían 42 ejecutivos que tenían el nivel de vicepresidente ejecutivo senior. Derecha. Así que tenían un C-suite muy experimentado, um, ya sabes, tenían varios presidentes de división y se trata más de roles y responsabilidades en el organigrama y la claridad. Eso realmente debe quedar claro cuando llegue a ese tamaño.

John Jantsch (06:27): Bueno, y tal vez hacia donde realmente me dirigía con esto, tal vez el segundo al mando, um, es más descriptivo del título del trabajo que el de CEO. Así que quiero decir, cómo sabemos eso. Sí.

Cameron Herold (06:36): No lo hice, dije ahora durante el último año más o menos, comencé COO Alliance hace seis años y dije, si tuviera que cambiarle el título, correcto, sería más alrededor del segundo al mando después del director de operaciones porque tenemos miembros de 17 países que tienen títulos de presidente, títulos de vicepresidente de operaciones, CTO, títulos, pero son realmente los segundos al mando después del director ejecutivo.

John Jantsch (06:55): Sí. Así que en un tal vez una organización más pequeña y más ágil que no tiene ese gigante C-suite, ¿cuál es el segundo al mando? ¿Cómo, cómo describiría el papel del segundo al mando? Quiero decir, te conozco, ya sabes, ya sabes, ver Harish y la gente de EOS y todo ese enfoque integrador, ya sabes. Sí. Quiero decir, ¿es realmente casi un punto de vista, más que un título de trabajo?

Cameron Herold (07:19): Es gracioso. Estaba en un evento de Verne Har hace unos 14 años y salí del escenario hablando y alguien se acercó a mí y me dijo: Dios mío, eres Cameron. Y dije, sí, él dijo, todos han estado corriendo por la conferencia diciendo, necesito un Cameron. Dijo, pensé que eras un dicho, pensé que eras como un BHAG o una visión vívida. Estoy como, no, soy solo yo. Y él dice, bueno, todos quieren lo que Brian, cuando Gina Rickman escribió tracción y luego escribió combustible para cohetes con Mark Winters, hablaron sobre el integrador. Ese tiende a ser el título del rol o su título para una compañía de 10 a 50 o 60 personas. Y luego realmente necesitas entrar en los títulos más maduros donde estás de vuelta en ese título real de COO. Una vez más, tienen pensamientos ligeramente diferentes sobre el papel como el desempate en el que no estaría de acuerdo con eso. Creo que el CEO es el desempate. Yo, no creo que el CEO realmente defienda la toma de decisiones operativas a nadie en la organización. Desafortunadamente, realmente tiene que terminar con ellos.

John Jantsch (08:14): Es, en ese punto, es realmente estrategia más que pura ejecución. ¿no es así? Sí. Entonces, y, y tal vez puedas ampliar el rango. Voy a darte un par de escenarios con los que supongo que te encuentras porque trabajas con personas de todos los tamaños, ya sabes, yendo y viniendo. um, ¿cuál es esa organización que llega a la realización? Necesito un director general. Quiero decir, estoy seguro de que te encuentras con muchas empresas que todavía están impulsadas por los fundadores, son muy buenas para vender y han crecido. Entonces, ¿en qué debe pensar esa organización?

Cameron Herold (08:46): Bueno, y hay algunas razones diferentes por las que puede terminar necesitando un director de operaciones o ese segundo al mando. Una es que los roles y responsabilidades que están en el plato del empresario o del director general, o simplemente demasiados, necesitan dividirse y conquistarse. Así que necesitan ese compañero, ¿verdad? O tal vez es que tienes un jugador realmente clave en la organización que, si no lo esposas a la empresa, se irá. Entonces es un título. Es como un MVP, es ese título en el que sabes que los vas a encerrar por eso, puede ser un cambio de agente, ¿no? Puede ser alguien a quien conoces intuitivamente como si fuera un director ejecutivo de una empresa de 60 años. Y ahora tenemos la llegada de la tecnología. Necesito que venga un agente de cambio y nos lleve de la forma en que siempre lo hicimos a una fuerza de trabajo remota, de optimización y automatización.

Cameron Herold (09:30): Y no tenemos esa habilidad internamente. Necesitamos que venga ese experto desde afuera. Son la era del cambio. Por lo tanto, a menudo hay una serie de diferentes tipos de funciones que puede desempeñar el director de operaciones. Puede ser en algún lugar donde el director ejecutivo haya construido la empresa y ahora quiera alejarse un poco y dejar que alguien dirija su negocio. Así que tienen, ya sabes, la razón por la que iniciamos empresas en primer lugar es para darnos efectivo, para darnos tiempo libre o para decir que lo hicimos bien. Entonces, una vez que lo hayamos hecho, una vez que tengamos suficiente dinero, ¿cómo obtenemos más tiempo libre? ¿Es para dejar que alguien maneje nuestro negocio por nosotros? Sí. Entonces, a menudo hay diferentes razones para ese rol de COO. Es confuso.

John Jantsch (10:03): Y ahora escuchemos a un patrocinador. Mire, ha trabajado duro para hacer crecer su negocio y encontrar un software de CRM. Puede confiar para ayudar a crecer aún más. No es fácil, ya sea que esté comenzando o escalando, HubSpot está aquí para ayudar a que su negocio crezca mejor con una plataforma de CRM que ayuda a poner a sus clientes en primer lugar. Y lo enfatizan empresas y emprendedores por igual con herramientas de marketing fáciles de usar, como editores de páginas web de arrastrar y soltar que no requieren herramientas de estrategia de contenido de código personalizado, donde puede crear grupos de temas que vinculan automáticamente el contenido de apoyo a sus páginas principales para garantizar que los motores de búsqueda puede rastrear fácilmente su sitio e identificarlo como experto en cualquier tema determinado. HubSpot ayuda a tu empresa a trabajar de manera más inteligente, no más difícil. Descubre cómo tu empresa puede hacer crecer [email protected] hubspot.com.

John Jantsch (10:57): Supongo que descartaré el otro escenario de que también tienes personas que se acercan a ti y te dicen: tengo un director ejecutivo. Oh, pero los hemos superado. Ya sabes, o como subimos de nivel

Cameron Herold (11:08): Ese fui yo. Entonces, ya sabes, hace 15 años, la próxima semana, mi mejor amigo, Brian, quien era el director ejecutivo y fundador de 1-800-GOT-JUNK. De hecho, se suponía que íbamos a cenar mañana por la noche, hace 15 años. Él me aparte el jueves por la mañana en el club de Vancouver. Y él dijo, creo que hemos terminado. Creo que has llegado al final de tus seis años y medio. No eres el tipo para llevarnos a mil millones. Lo bajé de 2 millones a 106 millones, pero tenía razón. Yo no era el tipo para ir a los mil millones. Y fui el sexto miembro de nuestro sexto equipo de liderazgo de miembros en ser reemplazado. Ya sabes, reemplazamos a todos los demás líderes del equipo de liderazgo. Yo era el último y necesitaban el próximo grupo de verdaderos líderes experimentados. Así que Brian me reemplazó 12 meses después con el ex presidente de Starbucks, nosotros y Lonnie entramos y dijimos, qué linda compañía pequeña. Y mientras tanto, me estoy tirando del pelo y digo, oh Dios mío, es tan grande. Y ella dice, esto es lindo. Que lindo pequeño negocio sí. En algún momento, el negocio puede superar el conjunto de habilidades o sí. O realmente el ciclo de vida de, de esa persona. Con seguridad.

John Jantsch (12:07): Bueno, eso es interesante entonces es la respuesta simple. ¿Los reemplazaste con alguien o puedes subir de nivel a esa persona? ¿Pueden ganar esto? Las, las habilidades Tienes que estar ahí?

Cameron Herold (12:17): He hablado con algunas personas sobre esto. Así que Ben HTZ y yo hemos hablado sobre esto, quien escribió el libro llamado Lo difícil de las cosas difíciles. Y luego Clay Mask, que es el fundador de, de infusión vio que él y yo hemos hablado de arcilla, y he dicho que realmente un líder senior puede pasar por dos dobles en el tamaño de la empresa antes de que se vuelva muy difícil para que hagan el tercer doble. ¿Derecha? Así que digamos que pasas de 5 millones a 10 de 10 a 20. Es muy difícil para ese líder dirigir una empresa de 40 millones y mucho menos de 80. Bueno, tuvimos seis años consecutivos de crecimiento de ingresos del cien por cien. Así que estaba claro que para ese año seis, debería haber sido reemplazado. Y luego, en Horowitz dijo, es un triple que si pasas de 10 millones a 30, es difícil llevarlo a 90.

Cameron Herold (12:58): ¿Verdad? Y creo que puedes subir de nivel, puedes trabajar con ellos en su liderazgo situacional y su entrenamiento y gestión del tiempo y proyecto y EQ y todas las habilidades. Pero el negocio es diferente. Sabes, cuando me iba, teníamos 13 empresas operativas operando en cuatro países, 3100 empleados, 330 ciudades en todo el sistema. Era simplemente grande. Y ya no tenía la profundidad para reducir la velocidad, para considerar la toma de decisiones matricial interfuncional. Como si estuviera escuchando términos, pensé, ni siquiera sé qué significan, y mucho menos cómo operar dentro de ellos. Y luego, ya sabes, eso es todo

John Jantsch (13:34): Iba a decir. Entonces, ¿es simplemente una cuestión de que alguien más ha estado allí? y eso es lo que traen a la mesa o es un conjunto de habilidades diferente? Uh, personalidad diferente.

Cameron Herold (13:43): Es una combinación de ambos. Creo que no es solo que la persona haya estado allí, es que la persona ha llevado una empresa allí. Mm. Porque realmente lo que Brian no quería era alguien que hubiera dirigido una empresa de miles de millones de dólares. Necesitaba a alguien que hubiera hecho crecer una empresa de cien millones y la hiciera más grande. Y luego necesitaba un nuevo ajuste cultural que se ajustara al tamaño de la organización. Tan extraño que esa mujer que trajo no funcionó, terminó deshaciéndose de ella, pero luego la reemplazó con una amiga mía a la que conozco desde hace 35 años. Co-fundamos una fraternidad juntos en Ottawa en 1987. Yo fui presidente el primer año, él fue presidente el segundo año de esa fraternidad. Ahora es el director de operaciones. Él, Eric, habría sido un director de operaciones horrible en los primeros seis años como yo lo habría sido durante su mandato, pero acaba de cumplir 10 años como director de operaciones y ha llevado la empresa a 450 millones. Es el ADN perfecto para la organización de tamaño. Ahora es una cultura culturalmente muy fuerte con Brian. La confianza es realmente fuerte.

John Jantsch (14:39): Así que tenía la cultura escrita. Quiero decir, cuánto de, cuánto del trabajo está dirigiendo o formando o creando o nutriendo la cultura?

Cameron Herold (14:50): Oh, mucho de eso, ya sabes, creo que la cultura penetra desde adentro, por lo que comienza con el C-suite, comienza con una obsesión por los valores fundamentales y mm -mmm, obsesión por la visión. Y, um, ya sabes, entender realmente que nuestra gente, nuestros empleados son lo primero y nuestros clientes son lo segundo y realmente obsesionarse con el compromiso de los empleados y luego se obsesionarán con el compromiso del cliente. Es realmente, son todos esos inquilinos los que tienen que ser primero y más importantes, y luego entender que si te enfocas en eso, los números vienen de ahí, sabes, creo que ahí es donde las organizaciones verdaderamente grandes casi construyen ese culto. -como un entorno mientras están obsesionados con, ya sabes, los procesos comerciales y, ya sabes, el KPI y las métricas y ese tipo de cosas también.

John Jantsch (15:34): Ha hablado sobre lo que se necesita cuando realmente estamos haciendo crecer esa empresa, pero para alguien que está buscando el puesto de COO, o tal vez buscando reemplazar a alguien, ¿qué, qué, qué hacer? ves que hay algunos errores comunes, eh, eso, eso es lo que surge

Cameron Herold (15:50): La más común es que asumen, y de hecho estoy trabajando en un libro sobre la co-relación que saldrá en unos seis meses, pero es la, la más común es que ellos asumen que si la persona ha tenido el rol antes, puede venir a mi compañía y desempeñar el mismo rol y no puede porque la compañía es muy diferente, ya sabes, no muy diferente de tener un cónyuge o una pareja en una relación si yo He estado casado, solo porque esa mujer era mi esposa no significa que sería una buena esposa para otra persona, ni yo sería un buen esposo para eso, ¿verdad? Tiene que haber una sincronización con los valores fundamentales y la cultura. Y sabes, si me encanta cocinar, probablemente quiero a alguien a quien le guste limpiar. Si me gusta alguien que, ya sabes, necesitas encontrar las similitudes y los puntos en común. Y luego también el hecho de que no queremos meternos en los carriles de los demás. Entonces, ya sabes, Brian no necesitaba a alguien para administrar las finanzas porque le gustaban las finanzas. Mientras que tengo miembros de la Alianza COO que dos de sus áreas centrales que ejecutan son finanzas en ella. Derecha. Entonces, porque su director ejecutivo no conoce esas áreas. Entonces es muy, es un inadaptado cuando simplemente asumen, oh, han sido un COO, habrá uno excelente para mí. No necesariamente.

John Jantsch (17:01): Bueno. Entonces, de alguna manera, ¿estás diciendo que un CEO debería buscar a alguien que le guste, en mi caso, realmente, no soy una línea de meta del proceso del sistema, tipo de persona, soy una línea de partida, ya sabes, pienso en las ideas. Entonces, ¿estoy buscando a alguien que me apoye donde tengo debilidades, por así decirlo?

Cameron Herold (17:22): Sí. Estás buscando a alguien que sea tu yin y yang, ¿verdad? ¿Quién es el partido para gustarte? Sarah es tu segundo al mando y, y correcto. Ella es increíble en los sistemas, increíble en el proceso, es muy introspectiva y organizativa. Ni siquiera le gustaba estar en mi podcast de segundo comando porque no habla mucho con los medios, mientras que tú siempre estás en el escenario y eres la persona de marketing. Y entonces ella es el yin de tu yang, ¿verdad? La confianza es muy alta. La relación es muy fuerte. Esos son todos los que estás buscando.

John Jantsch (17:50): Sí. Um, parece que hay muchas organizaciones construidas en torno a esta idea de escala y ayudando a las personas, ya sabes, entrenando a las personas en ese tipo de crecimiento. No hay mucha gente que esté haciendo, creo que lo que estás haciendo exactamente. Y eso es trabajar con el segundo al mando. Así que cuénteme un poco sobre COO Alliance y, ya sabe, qué esperaría alguien si, eh, viniera a ver eso.

Cameron Herold (18:14): Sí. Ya sabes, tú, mencionaste que me han pagado para hablar en los siete continentes. He trabajado mucho con organizaciones empresariales de todo el mundo. Así que he trabajado con YPO en 10 países. He trabajado con la organización de emprendedores en 26 países. He realizado eventos de conferencias a gran escala para Vista y 17 ciudades. Y luego están todos estos otros grupos para emprendedores como red genio y Maverick y agua de baño para bebés y GoBundance y sala de guerra, eventos increíbles. Pero esos son todos para el director ejecutivo y luego hay organizaciones para vendedores y abogados y para dentistas y médicos, pero nunca hubo una organización para el segundo comando. Y realmente quería un lugar donde los directores ejecutivos pudieran ir y pasar dos días completos hablando sobre entrevistas, contratación e incorporación de personas. Mientras que si pones, ya sabes, a cien empresarios en una habitación, solo pueden hablar sobre reclutamiento durante 10 minutos antes de que necesiten cambiar de tema. Así que necesitábamos, necesitábamos un lugar para que se volvieran locos con las cosas que son más como COO, y como todo el ímpetu, lo estamos comenzando. Hacer

John Jantsch (19:12): Sientes que en realidad estás dando forma al rol tal como existe hoy en día al hacer, obviamente, tienes un alcance bastante grande. Sé que eres, hay muchos, el mundo es un lugar grande, pero ¿sientes que le estás dando una forma moderna al papel en general?

Cameron Herold (19:27): Nunca había pensado en eso. Supongo que me gustaría saber que usted, usted, yo, creo que Gina WMAN y Mark Winters han hecho un muy buen trabajo al obtener la marca integr o integrador para la tracción, y han hecho un buen trabajo al darle forma. en el nivel más pequeño. Creo que Nathan Benton, Steven Miles han hecho un muy buen trabajo en su libro. Um, escribir escopeta y un artículo que escribieron para Harvard hace años sobre el papel del director de operaciones. Pero sí, creo que ha habido una brecha en tener una comunidad para el segundo al mando. Y no quiero ser su líder intelectual. Ya sabes, si tuviéramos un portavoz para los directores de operaciones, debería ser Cheryl Sandberg, no Cameron rebaño. Solo quiero crear una organización donde puedan aprender unos de otros y estar juntos. Entonces, supongo, sí, sería genial si pudiéramos.

John Jantsch (20:11): Entonces, cuéntenos un poco sobre todas las formas en que las personas pueden participar, ya saben, su organización, porque quiero decir que todo se reduce a un autoestudio, eh, programe todo el camino. a través de un entrenamiento de alto nivel, ¿verdad?

Cameron Herold (20:22): Sí. Entonces, el curso Invierta en sus líderes es el programa de autoaprendizaje. Son las 12 habilidades básicas de liderazgo que todos los gerentes y líderes necesitan mejorar. Por eso se llama invertir en sus líderes. La Alianza CO es la más clara de la que hemos estado hablando. Tenemos miembros de 17 países. Debe hacer al menos 5 millones en ingresos solo para calificar. Y luego tienes que ser el segundo al mando del CEO. Y eso son 12 eventos, eh, cada año en línea y también hacemos dos eventos en persona al año. Y luego tenemos el podcast del segundo al mando y ese es solo uno que todos deberían escuchar donde nunca entrevistamos al empresario. Solo entrevistamos al segundo al mando. ¿Derecha? Así que te amo. Creo que tu trabajo es increíble, pero nunca pudimos tenerte como invitado, pero Sarah, tu segundo al mando, fue una gran invitada.

John Jantsch (21:01): Impresionante. Bueno, ella disfrutó estar en el programa y he recibido excelentes comentarios porque tienes una gran audiencia de gente muy enfocada que lo escucha. Bueno, Cameron, fue genial tenerte en este programa. No puedo creer que haya tardado tanto, pero te agradezco que hayas venido y ¿quieres enviar a alguien? Sé que hemos estado hablando de generalidades, pero ¿quieres enviar a alguien a un sitio web o algo para que puedan aprender más?

Cameron Herold (21:24): Sí. Si van a COO alliance.com, lo encontrarán todo. Y luego mis cinco libros están disponibles en Amazon, Audible e iTunes. Gracias. Solo quería estar ahí para tu audiencia.

John Jantsch (21:32): Oh, bueno, lo aprecio. Y, ojalá nos encontremos contigo uno de estos días en la carretera.

Cameron Herold (21:37): Gracias John. Lo aprecio.

John Jantsch (21:38): Oye, y una última cosa antes de que te vayas, ¿sabes cómo hablo de la estrategia de marketing antes de las tácticas? Bueno, a veces puede ser difícil entender dónde estás, en eso, qué se debe hacer con respecto a la creación de una estrategia de marketing. Así que creamos una herramienta gratuita para ti. Se llama la evaluación de la estrategia de marketing. Puede encontrarlo en marketingassessment.co not.com.co. Consulte nuestra evaluación de marketing gratuita y aprenda dónde se encuentra con la estrategia hoy. Eso es marketingassessment.co Me encantaría hablar contigo sobre los resultados que obtienes.