Как провести деловую встречу: 8 правил и запретов

Когда я начинал свой первый бизнес, я избегал встреч, как чумы. Для меня деловые встречи были отличительной чертой раздутых корпораций и бюрократических государственных структур, которым я не пытался подражать. Однако в конце концов я понял, что ошибался. Хорошо организованные встречи могут повысить эффективность бизнеса любого размера.

Как сказал Генри Форд: «Если все движутся вперед вместе, успех позаботится о себе сам».

Тем не менее, многие деловые встречи являются пустой тратой времени. Если вы не объединяете людей продуктивным, живым и совместным образом, то многое из того, что вы пытаетесь сделать, будет потеряно для ваших сотрудников.

Прежде чем вы продолжите, позвольте мне спросить вас об этом. Вы все еще ищете бизнес-идею? Если да, пройдите мой тест ниже.

────────────

ТЕСТ: КАКОЙ БИЗНЕС ДЛЯ ВАС ЛУЧШЕ?

────────────────

Вот моя основная инструкция о том, что нужно и что нельзя делать на деловой встрече.

Не позволяйте телефонам участвовать в ваших собраниях

Не давайте своим сотрудникам повода не слушать то, что говорится на собрании. В начале каждой встречи настаивайте на том, чтобы телефоны и компьютеры были отложены в сторону или полностью отключены. Подумайте о том, чтобы подготовить основные заметки / маркеры для каждой встречи — если люди хотят делать заметки на своих компьютерах, скажите им, что они могут просмотреть ваши после встречи или они сделают свои собственные с ручкой и бумагой.

В наши дни люди слишком отвлекаются на свои устройства, и собрание должно быть местом, где мы все можем выключить свои устройства и сосредоточиться на разговоре. Даже когда люди сосредоточены, уведомление о тексте или электронном письме может легко нарушить ход их мыслей. Кроме того, вы должны объяснить своим сотрудникам, что игнорирование кого-то из-за телефона или компьютера является грубым и неприятным, и это будет неприятно в любой будущей деловой ситуации.

Не приглашайте всех на встречу

Основная причина того, что люди могут отвлекаться на собраниях, заключается в том, что их присутствие не является необходимым. Когда вы планируете собрание, не приглашайте людей исключительно с целью их включения. Если на совещании обсуждаются серьезные изменения в компании, пригласите всех. В противном случае включите только самых необходимых сотрудников.

Если вы проводите собрание для обсуждения маркетинговой стратегии, пригласите всех, кто может внести вклад в собрание или общий план. Сотрудник, у которого могут быть отличные концептуальные идеи, но может не быть эксперта в маркетинге, может принести пользу на совещаниях по общей стратегии — ему не нужно приходить на совещания, посвященные только маркетингу. Если у собраний есть определенная цель и структура, вы можете легко определить список участников.

Определите тип встречи

Как только вы примете это решение, вам нужно решить, какой тип встречи вы будете проводить. Есть несколько вариантов, поэтому давайте рассмотрим эти типы встреч ниже:
• Мозговой штурм – это один из наименее структурированных типов совещаний. По сути, вам нужно иметь несколько пунктов списка (категорий/тем), к которым вы хотите обратиться, а затем вам просто нужно позволить людям обмениваться идеями друг с другом в рамках этих параметров. Хотя важно не подавлять творчество, постарайтесь, чтобы люди сосредоточились на основных темах для обсуждения – такие сессии легко могут выйти из-под контроля. Если вы хотите, чтобы люди предложили отличные идеи, задайте пару вопросов в электронном письме или приглашении в календаре, которые могут подтолкнуть вас к размышлению перед встречей.
• Обмен информацией. С точки зрения общности эти встречи будут тем, что у большинства людей ассоциируется с термином «встреча». Для этих собраний вы просто пытаетесь передать информацию, либо от себя, либо от кого-то, кому было поручено вести собрание, своим сотрудникам. У встречи должна быть четкая цель, а ее причина должна быть рассмотрена на кратком вступительном этапе. Затем переходите к делу и сосредоточьтесь на содержании.
• Команда-победитель, поднятие духа. Не все встречи должны быть строго структурированы – они должны быть веселыми и свободными, поскольку вы рассказываете своим сотрудникам о достижениях отдельного человека или конкретной команды. Однако эти встречи носят не только праздничный характер, поскольку вы должны подготовить маркированные списки, чтобы поздравить сотрудников, рассказать, какую именно пользу они принесли компании и какие уроки можно извлечь из их успеха.
• Координация – это, как правило, короткие встречи, которые служат способом собрать всех на одной волне. Я обычно отправляю по электронной почте основы до встречи, а затем просматриваю их в группе и смотрю, есть ли какие-либо вопросы. Они, как правило, имеют широкую цель, причем цель скорее организационная, чем концептуальная.
• Решение проблем – эти встречи могут проводиться на более разовой основе с гораздо меньшим уведомлением. Если вы видите серьезную проблему или тенденцию, определите ее, назначьте встречу, а затем соберите войска.
• Задание направления. Иногда вам действительно нужно задать тон своей неделе, месяцу или кварталу. Эти встречи должны планироваться заблаговременно и происходить с некоторой регулярностью. Сотрудники должны знать, чего ожидать, когда у них будет одна из таких встреч, поскольку каждый раз она должна быть одинаковой. По сути, они служат для обсуждения «вот где мы находимся, вот куда я хочу, чтобы мы пришли, и вот как мы собираемся туда добраться». Встреча такого типа будет проводиться руководителем и будет информативной и вдохновляющей для сотрудников.
• Интеграция — эти встречи будут происходить, когда вы пытаетесь интегрировать новую программу, процесс или человека. Структура для них будет довольно простой, поскольку вы определяете, что представляет собой изменение, на кого/на что оно повлияет, и причину изменения.

Имейте повестку дня для вашей встречи

После того, как вы выбрали тип встречи, установите основную повестку дня и подготовьте несколько тезисов, с которых можно начать. Вы не хотите чрезмерно структурировать встречу, но вам также не нужны длительные периоды молчания, когда вы обдумываете свой следующий шаг. Сотрудникам нравится думать, что у человека, который руководит совещанием, есть план — нет ничего более неловкого, когда кажется, что на корабле из пословицы нет никого у руля.

Всегда оставляйте время для вопросов или проблем, независимо от того, как долго длится ваша встреча. Если встреча продолжается дольше запланированного времени, это ваша вина, а не вина ваших сотрудников. Их вопросы и вклад не должны быть принесены в жертву, потому что вы не смогли обуздать свою собственную повестку дня.

Заканчивайте встречи пораньше

Когда у вас есть установленная повестка дня, постарайтесь придерживаться пунктов и ограничить количество касательных разговоров. Если люди развлекаются и выбрасывают хорошие идеи, дайте беседе течь. Однако, если кто-то захватит собрание, чтобы продвигать собственную линию рассуждений, постарайтесь вернуть его в нужное русло.

Долгие встречи редко бывают продуктивными: исследование Atlassian показало, что в среднем опрошенный сотрудник тратит 31 час в месяц на непродуктивные встречи, причем половина этого времени считается потраченной впустую. На мой взгляд, если вы можете завершить продуктивную встречу за 20 минут или меньше, сделайте это. Лучше проводить 5 продуктивных совещаний раз в день в течение недели, чем провести несколько долгих и непродуктивных совещаний за тот же период. Это, очевидно, зависит от расписания ваших сотрудников, но это хорошее эмпирическое правило.

Внезапное завершение встречи в момент короткой передышки поначалу покажется вашим сотрудникам странным, но они увидят, насколько вы мотивированы, и последуют вашему примеру. Закрывая ноутбук, вставая и уходя, вы сигнализируете своим сотрудникам, что пора вернуться к работе.

Не попадайте в засаду продуктивным сотрудникам

Одна из причин, по которой мы планируем встречи заранее, заключается в том, чтобы сотрудники не чувствовали себя застигнутыми врасплох. Удивив сотрудников совещанием, вы не только сделаете совещание менее совместным, но и ограничите продуктивность каждого члена вашей команды. Если ваши сотрудники всегда ждут всплывающих встреч, они не смогут сосредоточиться на своих повседневных задачах.

Сотрудники работают лучше, когда у них несколько жесткий график. В большинстве отраслей/работ установленный распорядок позволяет повысить уровень производительности, поскольку отвлекающие факторы ограничены, и люди могут выделять время для каждого проекта/задачи. Сотрудники предпочитают иметь конкретный календарь, который вряд ли изменится. Это не означает, что вы не можете время от времени проводить важную внеплановую встречу, но такие нарушения должны быть как можно меньше.

Подумайте об отправке электронной почты вместо этого

Один из способов ограничить количество случаев, когда вы устрашаете сотруднику засаду, — определить, можно ли отправить содержимое вашей встречи в виде электронного письма. Как правило, я думаю, что электронные письма следует использовать для передачи фактической информации или конкретных моментов, основанных на процессе, которые являются подробными и длинными по своему характеру. Электронные письма позволяют людям получать доступ к информации снова и снова — это должен быть ваш способ переписки для всего, что, по вашему мнению, людям нужно будет сослаться на них постфактум.

В большинстве других вещей я считаю, что вербальное общение превосходит цифровую переписку. Вы АБСОЛЮТНО никогда не должны посылать по электронной почте эмоции или большие идеи — они должны быть переданы лично. Кроме того, никто не хочет получать 100 писем в одной ветке, когда простая 10-минутная встреча может решить данную проблему.

Дайте людям повеселиться

Наконец, не позволяйте вашим собраниям становиться бесчувственными собраниями. Старайтесь быть как можно более представительным — люди становятся более внимательными, когда видят, что вы увлечены и взволнованы. Если вы не самый захватывающий оратор, подготовьте короткий анекдот, остроумную шутку, связанную с бизнесом, или вдохновляющую историю, чтобы начать. Не переусердствуйте с этим, так как вы просто пытаетесь поднять настроение и открыть людей для обсуждения.

Если ваши сотрудники активно вовлечены в оживленную дискуссию без остроумного и представительного подшучивания, не раскачивайте лодку. Но в большинстве компаний есть сотрудники, которые не являются роботами. Я бы попытался установить ментальное соотношение для встреч: 90-95 процентов времени быть на задаче и отводить 5-10 процентов встречи на несерьезные обсуждения или личные анекдоты.
Позвольте разговору течь, когда в повестке дня встречи есть небольшой перерыв, но ваша работа как лидера состоит в том, чтобы намотать его, когда люди слишком отклоняются от темы. Попробуйте думать как стендап-комик — почувствуйте, о чем думает аудитория. Придерживайтесь своего материала, но помните об уровне внимания ваших сотрудников. Никогда не бойтесь импровизировать, если ваши очки не приземляются, но не переусердствуйте.

Никто не любит встречи, но ваши сотрудники не должны их ненавидеть. Будьте представительны, профессиональны и убедитесь, что у каждого есть конкретные выводы. Кроме того, не беспокойтесь, если ваши первые несколько встреч не на должном уровне — как и многие другие вещи в бизнесе, со временем вы станете лучше проводить встречи.