6 ключевых элементов отличного agile-маркетингового бэклога

Хотя agile-маркетинг больше связан с культурой и людьми, чем с процессами и инструментами, иногда вам просто нужен действительно хороший рабочий процесс, чтобы войти в ритм agile. Наличие большого отставания в agile-маркетинге может иметь большое значение для команд. Поработав с сотнями команд за последнее десятилетие, я свел все к шести ключевым элементам отличных agile-маркетинговых бэклогов.

Во-первых, давайте остановимся на определении и цели невыполненной работы. Agile-маркетинговый бэклог — это просто приоритетный список будущей работы команды. Он создан для того, чтобы команда понимала наиболее важную работу, избегала работы над неважными сторонними проектами, имела общее понимание того, что требуется от их команды, и имела гибкий метод добавления, удаления и переноса работы по мере изучения новой информации.

#1) Каждый вносит свой вклад

Большой agile-маркетинговый бэклог создается и поддерживается всеми членами команды. Когда в ходе мозгового штурма узнаётся новая информация или генерируются идеи, любой член команды может добавить что-то в бэклог.

С идеей, что любой член команды может внести свой вклад в бэклог, вы создаете команду, которая чувствует себя заинтересованной, каждый человек вносит ценный вклад в работу.

Некоторые команды обучают работе с инструментом только избранных членов, но лучшие команды, которые я наблюдал, — это те, в которых каждый имеет доступ и ему доверяют вносить идеи. Несмотря на то, что не все элементы невыполненной работы будут фактически реализованы, совместное владение способствует лучшей командной работе.

# 2) Упорядочено по приоритету

Большой agile-маркетинговый бэклог упорядочен по приоритету. Первый приоритет находится в верхней части списка невыполненных работ, а последующие приоритеты находятся ниже. Преимущества четко упорядоченных приоритетов заключаются в прозрачности для команды и заинтересованных сторон в режиме реального времени относительно того, что команда планирует сделать дальше.

Лучше всего назначать приоритеты одной роли, например владельцу отдела маркетинга, который регулярно встречается с заинтересованными сторонами, чтобы понять бизнес-приоритеты. Кроме того, эта роль тратит время на наблюдение за эффективностью кампании и ежедневно добавляет, удаляет и повторно упорядочивает элементы незавершенной работы по мере получения дополнительной информации.

Приоритизация лучше всего достигается, если смотреть через призму клиента и ценности, которую приносит работа, а не через произвольные сроки или тех, кто запросил работу.

3) Небольшие кусочки ценности

Многим командам сложно понять правильный размер элемента бэклога продукта. Многие новые команды либо становятся слишком большими, добавляя элемент, который является проектом, кампанией или крупной инициативой. Хотя это может быть нормально, когда у команды очень ранняя идея, в конечном итоге элементы должны представлять собой наименьшую единицу ценности, которую можно доставить.

С другой стороны, некоторые команды заходят слишком далеко и публикуют такие вещи, как «Редактировать блог», что очень мало, но само по себе не создает никакой ценности.

Найдите золотую середину.

Что самое маленькое, что ваша команда может сделать, чтобы повысить ценность? Вот несколько примеров общепринятых небольших кусочков (хотя то, что легко достижимо для одной компании, может быть трудным и медленным для другой):

• Сообщение в социальных сетях
• YouTube видео
• Статья в блоге
• Целевая страница

Идеальным размером будет то, что гибкая маркетинговая команда может выполнить быстро — обычно в течение спринта — и в идеальном мире затем может быть запущено для клиентов.

Поначалу может быть сложно получить элементы маркетингового бэклога нужного размера, но немного потренировавшись, ваша команда вскоре сможет создавать значимые куски работы.

Читать далее: Подробнее об гибком маркетинге от Стейси Акерман

4) Понимание выгоды для клиента

Отличный способ заставить всех в команде понять выгоду для клиента — превратить элементы маркетингового бэклога в истории клиентов (также известные как пользовательские истории).

История клиента по-прежнему связана с результатом, но помогает сформулировать работу в простое предложение, отвечающее на вопросы: Кто является клиентом? Какая польза от этой работы для заказчика?

Этот формат представляет собой простую практику, в которой могут участвовать все члены команды. Хотя это может показаться дополнительным шагом, agile — это командная работа и общее понимание, поэтому лучшие agile-команды по маркетингу не торопятся.

Формат клиентской истории выглядит следующим образом:

Как {роль клиента}, я хочу {необходимую работу}, чтобы {выгода для клиента}.

Вот несколько примеров:

Как мама, я хочу получать текстовые уведомления о распродажах, чтобы мне не приходилось собирать купоны.

Как новый житель в этом районе, я хочу получить электронное письмо со списком педиатров, принимающих новых пациентов, чтобы мне не приходилось искать в Интернете.

Как член тренажерного зала, я хочу получать баллы за товары каждый раз, когда я посещаю, чтобы у меня была мотивация продолжать заниматься.

История клиента на самом деле не предназначена для того, чтобы клиент когда-либо ее видел — она предназначена для маркетинговой команды, чтобы обсудить работу. Так что не беспокойтесь об идеальном языке; более важно иметь содержательные обсуждения вокруг работы.

# 5) Четкие критерии приемлемости

В гибких маркетинговых командах лучше избегать подробных инструкций, которые ограничивают способность команды к инновациям. Тем не менее, несколько пояснений относительно того, что необходимо в элементе невыполненной работы, могут быть действительно полезными.

«Критерии приемлемости» — это термин, описывающий, что нужно увидеть владельцу работы, чтобы «принять» историю. Любой член команды может внести свой вклад в критерии приемлемости, но роль владельца маркетинга или владельца продукта, если она у вас есть, несет ответственность.

Критерии приемлемости просто добавляют дополнительные детали к истории клиента. Теперь, используя этот пример истории, мы можем показать его с критериями приемки:

История клиента

Как член тренажерного зала, я хочу получать баллы за товары каждый раз, когда я посещаю, чтобы у меня была мотивация продолжать заниматься.

Критерии приемлемости:

• Предложение действительно только для фирменной продукции.
• Стоимость не должна превышать 100 долларов.

Не каждый элемент невыполненной работы соответствует критериям приемлемости, поэтому вам не нужно устанавливать флажок, чтобы убедиться, что он там или нет. Тем не менее, продумайте ключевые моменты, которые ваша команда должна понять, или то, что может привести их к неправильному пути, и, если они существуют, могут помочь критерии приемлемости.

# 6) Размер работы понятен

Оценка работы важна, прежде всего, для понимания соотношения затрат и выгод от выполнения работы. Команда может получить гораздо больше пользы, работая над тремя небольшими историями, чем над одной большой.

Оценка работы также является хорошим индикатором усилий, и если история слишком велика, чтобы ее можно было завершить в спринте, ее, возможно, придется разделить на более мелкие истории, чтобы получить признанную ценность раньше.

Наконец, масштабирование может помочь в долгосрочном планировании и понимании командами объема работы, которую они могут выполнить.

Чтобы избежать чрезмерного анализа оценок и беспокойства о времени выполнения отдельных задач, оценка в баллах — это отличный метод, с помощью которого вся команда может согласовать размер всей работы. Оценка Story Points — это просто сравнение одного вида работы с другим с учетом усилий, сложности и неопределенности.

Шкала, которую используют большинство команд, выглядит следующим образом:

1, 2, 3, 5, 8, 13

Работая вместе, команда приходит к решению о размере работы. Если они решат, что пост в социальной сети — это 1 балл, они могут сказать, что блог — это больше усилий, поэтому история в 3 балла.

Указание на историю должно быть сделано заранее, до того, как команды планируют свою работу, чтобы они могли быстро определить, какой объем работы они могут выполнить за спринт.

Уточнение отставания

Маркетинговый бэклог развивается по мере получения новой информации, поэтому, установив регулярный ритм совершенствования бэклога вашей команды, вы сможете поддерживать его в хорошем состоянии. Для новых команд это может потребоваться каждую неделю.

Цель состоит в том, чтобы ваш бэклог был готов на два-три спринта раньше того, над чем сейчас работает команда. Таким образом, вы будете готовы вести содержательные разговоры, когда ваша команда планирует спринт.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.