위대한 리더십이 열린 마음의 대화에서 시작되는 이유

John Jantsch(00:00): 이 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트 에피소드는 dune Roen이 주최하고 HubSpot 팟캐스트 네트워크가 제공하는 여성 스타트업 클럽에서 제공합니다. 새로운 팟캐스트를 찾고 계시다면, 여성 스타트업 클럽이 세계에서 가장 성공적인 여성 창업자, 기업가, 여성 사업가들의 팁, 전술 및 전략을 공유하여 여러분이 행동을 취하고 경력에서 원하는 것을 얻을 수 있도록 영감을 줍니다. 내가 가장 좋아하는 에피소드 중 첫 번째 고용인이 되어야 합니다. 자금 조달 계획은 무엇입니까? Lisa Keven 박사가 스포트라이트 구강 구축에 대한 최고의 조언을 공유합니다. 팟캐스트를 듣는 곳이면 어디에서나 여성 창업 동아리에 귀를 기울이십시오.

John Jantsch(00:49): 안녕하세요. 덕트 테이프 마케팅 팟캐스트의 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 John Jantsch이고 오늘 제 손님은 Edward Sullivan입니다. 그는 15년 넘게 스타트업 창업자, 포춘지 선정 10대 기업 경영진 및 국가 원수에게 조언을 제공하는 코칭을 해왔습니다. 그의 고객으로는 Google, Salesforce, slack 및 기타 빠르게 성장하는 수십 개의 회사 경영진이 있습니다. 그는 Wharton에서 MBA를 취득하고 Harvard Kennedy 학교에서 MPA를 취득했습니다. 그는 유명한 경영진 코칭 컨설팅 속도의 CEO이자 사장입니다. 그리고 그는 책의 공동 저자이기도 하다. 오늘 우리는 창의성, 목적 및 결과를 여는 하트 5 대화로 이끄는 것에 대해 이야기할 것입니다. 에드워드, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Edward Sullivan(01:31): 여기까지 오게 해주셔서 정말 감사합니다.

John Jantsch(01:33): 반대 방향으로 이끄는 것이 아니라 마음으로 이끄는 것부터 시작하겠습니다.

Edward Sullivan(01:41): 글쎄요, 마음으로 이끄는 것은 열린 마음과 호기심을 가질 때입니다. 그리고 두려움을 가지고 이끄는 것은 불행하게도 많은 사람들이 에고로 이끄는 것입니다.

John Jantsch(01:50): 네. 그리고 당신의 연구에서 물론, 저는 불행하게도 많은 사람들이 그렇게 배웠거나 많은 사람들이 그렇게 이끌렸을 것이라고 추측하고 있습니다. 그렇지 않아?

Edward Sullivan (01:57): 글쎄요, 많은 사람들이 잘 알지 못할 때 더 잘 알 것 같아요. 그들은 아마도 그들이 올라왔을 때 보았던 것으로 되돌아갑니다. 그리고 제 생각에는 오늘날 많은 지도자들이 80년대와 90년대에 그리고 많은 압력이 가해지는 환경에서 등장했다고 생각합니다. 그리고 그들은 두려움으로 이끄는 사람들, 에고로 이끄는 사람들이 이끌었고 똑같이 하는 법을 배웠습니다. 따라서 우리의 연구에 따르면 직원들로부터 실제로 최고의 결과를 얻는 리더는 마음을 다해 이끌고 있습니다. 그리고 우리는 책에서 그것을 탐구했습니다.

John Jantsch(02:28): 많은 기업가들이 공식적인 리더십 프로그램을 거치지 않았거나 멘토링을 받았거나 . 내 말은, 그들은 막 사업을 시작했고, 젠장, 이제 당신이 사람들을 이끌어야 하는 것 같죠? 내 말은, 그 사람이 말하기 시작하려면 어떻게 해야 합니까? 오, 나는 이제 리더입니다. 어떻게 해야 할까요? 응,

Edward Sullivan(02:45): 당신 말이 맞아요. 우리의 많은 고객들은 그들이 정말 훌륭한 개발자이기 때문에 우리를 찾아옵니다. 좋은 엔지니어들이죠? 그들은 좋은 제품 디자이너입니다. 그리고 그들은 무언가를 만들었습니다. 사람들은 그것을 좋아했습니다. 그리고 이제 갑자기 그들은 주변에 회사를 세워야 하고 학교에서 그 수업을 듣지 않았습니다. 사람들 수업을 이끄는 방법을 알고 있습니다. 본능의 첫 번째는 모든 것을 통제하려는 것입니다. 응. 당신이 설립자라면 이것은 당신의 아기입니다. 글꼴에서 색상, 사람들이 그것에 대해 말하는 방식, 잠재 고객에 이르기까지 모든 것을 제어하고 싶습니다. 그리고 우리는 사람들에게 그보다 조금 더 많은 자유가 필요하다는 것을 배웠습니다. 그들은 약간의 주인의식을 느낄 필요가 있습니다. 직장에서 자신의 모습을 드러낼 수 있어야 합니다. 그리고 사람들에게 그런 자유를 주고 지지를 제공하는 것은 이러한 기업의 리더에게 정말 의무입니다. 그래서 그들은 스스로를 느낍니다.

John Jantsch(03:37): 네. 그리고 지도자로서의 개인적인 경험을 말씀드리고 싶습니다. 모든 것을 붙잡으려고 하는 것은 피곤한 일입니다. 당신은 당신이 모든 답을 가지고 있다고 생각하려고 합니다. 권리. 그래서 저는 사람들이 가보면 아주 자유로울 수 있다고 생각합니다. 오, 그들은 실제로 더 잘했습니다. 아니면 여기에서 아무도 죽지 않았습니다. 권리. 내 말은, 정말 정확히 그렇습니다. 그러니까, 제 말은, 리더십 책을 말해보세요. 그것은 책의 거대한 범주이며 아마도 매년 증가할 것입니다. 당신은 당신이 내린 결론에 도달하기 위해 꽤 철저한 조사를 했습니다. 그 연구 과정을 조금 설명해주시겠습니까?

Edward Sullivan(04:05): 물론이죠. 따라서 제 비즈니스 파트너와 저는 실무자이고 경영진 코치입니다. 우리는 전 세계에 25명의 코치가 있는 회사인 벨로시티를 운영합니다. 수백 명의 고객이 있습니다. 그리고 40년 동안 최고 경영진과 함께 일하면서 우리는 그 과정에서 일종의 연구를 수행했습니다. 권리. 우리는 그것을 알지도 못했습니다. 그래서 우리의 연구 과정은 실제로 우리의 노트를 다시 살펴보고, 파일을 다시 살펴보고, 이 모든 위대한 지도자들을 실제로 하나로 묶는 것은 무엇일까요? 그게 무슨 흔한 일이야? 우리는 언론인도, 직업을 가진 연구원도 아닙니다. 우리는 이에 대한 연구를 지원한 실무자입니다. 그리고 우리는 훌륭한 리더들이 이러한 연결된 대화를 할 수 있도록 마음을 다해 이끌 수 있도록 하는 5가지 핵심 대화가 있다는 것을 발견했습니다. 그리고 그것은 우리가 사무실에서 하는 데 익숙하지 않은 대화입니다. 응. 권리. 그들은 우리가 사람으로서 필요한 것에 관한 것이기 때문에? 창의적이고 수완이 있다고 느끼려면 무엇이 필요합니까? 어떤 두려움이 우리를 막고 있을지도 모릅니다. 우리가 정말로 우리에게 동기를 부여하는 욕망이 무엇인지에 관한 것입니다. 그러나 우리가 그것을 너무 멀리 가져가면 우리를 탈선시킬 수도 있습니다.

John Jantsch(05:10): 우리는 또한 다음과 같은 이야기를 나눴습니다. 저는 각각 또는 5개의 대화를 풀고 싶습니다. 지금 매우 화제가 되고 있는 것은, 우리가 그것을 온갖 종류의 일이라고 부르고 있다는 것입니다. 대단한 사임 등입니다. 내 말은, 그것은 약간, 그것은 약간, 기소 리더십에? 내 말은, 사람들이 이러한 것들을 얻지 못하거나 기본적인 존중조차 받지 못하기 때문에 떠나는 것입니다.

Edward Sullivan(05:36): 정확히 맞습니다. 그리고 사람들이 더 많은 자유를 원하거나 더 많은 돈을 원하기 때문에 떠나는 것으로 생각한다는 연구가 최근에 수행되었습니다. 그들은 더 많은 형평성을 원하지만 10배 더 중요한 것은 그들이 유해한 직장 문화를 떠나고 있다는 것입니다. 응. 권리. 그들은 소진된 느낌을 받습니다. 그들은 감사하지 않다고 느낍니다. 그들은 보이지 않는 느낌. 분명히 확대/축소를 통해 모든 작업을 수행합니다. 지난 몇 년 동안 별로 도움이 되지 않았습니다. 권리. 그러나 지도자들이 이것을 만들기 위해 할 수 있는 일이 있습니다. 사람들과의 이러한 연결은 아무리 확대해도 됩니다. 그리고 그들은 단순히 그것을하지 않습니다. 우리는 전화를 받고 "좋아요, 오늘 우리가 무슨 이야기를 해야 할까요?"라고 말합니다. 할 일을 합시다. 괜찮아. 충분한. 그리고 최대한 빨리 전화를 끊습니다. 권리? 응. 우리는 더 이상 결합 조직을 만들지 않습니다. 그리고 그것이 사람들이 놓치고 있는 것입니다.

John Jantsch(06:22): 네. 저, 어, 우리는 많은 사람들이 사람들을 고용하려고 하고 모든 것을 시도하고 모든 곳에서 광고를 실행하는 것처럼 고객이 있습니다. 우리는 실제로 광고를 테스트하고 있으며 광고를 추가합니다. 2년을 달려온 오늘이 멀고도 먼 승자, 그저, 그저, 제목이 존경스럽기만 하다 와. 그런 다음 현재 경력에서 받을 자격이 있는 존경을 받고 있습니까? 그리고 나, 우리는 그 광고를 이길 수 없다 알다시피, 그것은 정말로 무언가가 그렇지 않다고 말합니다.

Edward Sullivan(06:50): 여기에 적어두겠습니다.

John Jantsch(06:52): 해보세요 . 그래서 당신은 다섯 가지 대화를 풀기 시작했고 사람들이 필요로 하는 것, 그들을 가로막는 두려움과 같은 단어를 사용했습니다. 우리는 결국 P 단어 목적에 도달할 것입니다. 응. 여기 사람들이 충분히 말하지 않는 것이 있습니다. 나는 당신이 자신의 집을 청소하기 전까지는 리더로서 그런 일을 할 수 없다고 생각합니다. 내 말은, 당신이 당신 자신의 두려움을 없애는 것입니다. 당신은 당신 자신의 목적을 이해합니다. 권리. 그리고 제 생각에는 많은 책들이 많은 책들을 시도하고 있다고 생각합니다. 여기에 로드맵이 있습니다. 하지만 충분하지 않습니다. 어, 자기 자신, 자기 인식에서 시작합니다. 그래서, 그 생각의 균형을 어떻게 맞추나요? 아니면 그것에 동의하지 않습니까?

Edward Sullivan(07:27): 아니요, 동의하지 않습니다. 나는 치명적으로 동의합니다. 응. 사실, 우리는 이 책을 기본적으로 우리 중 한 사람과의 250페이지짜리 코칭 대화라고 부릅니다. 우리 둘 다 르에서 책을 읽을 때 우리는 당신에게 이러한 질문을 하고 있기 때문에 모든 일을 스스로 해야 합니다. 응. 그리고 직원들과 함께 이러한 질문에 편안하게 답변하여 이러한 대화를 나눌 수 있습니다. 당신은 누군가와 함께 방에 들어가서 다음과 같이 말할 수 없습니다. 당신은 무엇을 두려워합니까? 오른쪽. 그것은 누군가가 마음을 열게 만들지 않습니다. 하지만 대화를 시작하고 "나는 당신에 대해 잘 모르지만 최근에 약간의 두려움이 생겼습니다. 시장에 불확실성이 많습니다. 우리가 조국이고 세계가 지금 전쟁 중인 곳에서 일들이 일어나고 있습니다. 응. 음, 불확실한 시간은 나를 조금 불확실하게 만들고 두렵게 만듭니다. 당신을 위해 무슨 일이. 권리? 응. 갑자기 리더가 자신을 열어서 그 취약점을 V 단어로 만들었습니다. 응. 그렇게 하면 다른 사람들도 취약함을 편안하게 느낄 수 있습니다.

John Jantsch(08:30): 전자상거래 브랜드 여러분, 자동화된 마케팅 플랫폼이 있다는 것을 알고 계셨습니까? 이는 100% 귀하의 온라인 비즈니스를 위해 설계되었습니다. 드립이라고 합니다. 그리고 모든 데이터 통찰력, 세분화, 정통한, 이메일 및 SMS 마케팅 도구가 있습니다. 인간적인 수준에서 고객과 연결하고 많은 매출을 올리고 Gusto와 함께 성장해야 합니다. 14일 동안 드립을 사용해 보세요. 신용카드가 필요하지 않으며 이메일을 수입으로 전환하세요. 그리고 SMS는 ch Chans로 전송되며 14일 동안 드립을 무료로 사용해 보세요. go.drip.com/ducttapemarketingpod로 이동하십시오. go.drip.com/ducttapemarketingpod입니다.

John Jantsch(09:15): 자, 그냥 가장 이 책을 읽고 있는 사람이, 어, 스스로 해결했다는 것입니다. 알다시피, 32일을 내게 줘. 여기 다섯 가지가 있습니다. 그러면 우리는 왔다갔다 할 수 있습니다. 음, 어떻게 합니까?

에드워드 설리반(09:27): 네. 응. 그래서 우리가 연구에서 찾은 5가지 질문과 당신은 요구 사항에 대해서도 설명했습니다. 수완과 창의력을 발휘하려면 무엇이 필요합니까? 응. 두려움, 어떤 두려움이 당신의 욕망을 억제하고 있을지 모릅니다. 그리고 이것은 마치 인생에서 진정으로 원하는 것이 무엇입니까? 그리고 그러한 핵심 욕망이 어떻게 잠재적으로 당신을 탈선시킬 수 있습니까? 우리는 또한 선물에 대해 많이 이야기합니다. 현재의 역할에서 실현되지 않았거나 표현되지 않은 재능은 무엇입니까? 그리고 나서 네 가지 대화를 나누면 목적에 관한 대화를 할 준비가 된 것입니다.

John Jantsch(10:00): 네. 오 분명히 나는 ​​많은 경우에 분명히 말해서는 안 됩니다. 어, 사람들은 그런 관계를 가졌습니다. 아마도 누군가가 오랫동안 거기에 있었을 것입니다. 내 말은, 그들은 몇 년 동안 포장을 풀면서 서로를 알지만 많은 경우 누군가는 그저 누군가를 관리하고 있습니다. 그들은 일주일에 30분을 그들과 함께 합니다. 내 말은, 양쪽 당사자가 모두 불편할 수 있는 영역에 실제로 어떻게 착수할 수 있습니까? 하지만 아마도, 당신도 알다시피, 상사, 당신은 알다시피, 아마도 상사가 덜 불편해하는 것으로 간주될 것입니다. 내 말은, 당신은 어떻게 시작? 아마도 존재하지 않았을 수도 있는 이러한 개방성의 문화를 만들기 시작하는 방법은 무엇입니까?

에드워드 설리반(10:37): 네. 알다시피, 우리는 문화와 우리의 일에 대해 많이 이야기하고 책에서 그것은 큰 도전입니다. 그리고 그것은 또한 놀라운 기회입니다. 응. 음, 사람들이 사생활에 대해 아무 것도 공유하지 않는 폐쇄적인 문화가 있다면 갑자기 나와서 당신이 두려워하는 모든 것에 대해 이야기합니다. 충격으로 다가오겠죠? 응. 당신은 거기에 약간의 신뢰를 쌓아야 합니다. 그렇죠? 응. 이러한 주제 중 일부는 천천히 접근해야 합니다. 사람들이 동료가 아닌 인간과 연결되기 시작했다고 느낄 수 있는 안전한 환경을 구축해야 합니다. 그리고 그것은 꽤 멋진 느낌입니다. 권리. 그리고 그것은 연결하는 것입니다. 서로에 대해 배우고, 어디서 왔는지, 무엇을 했는지, 집에서 무슨 일이 일어나고 있나요? 형제 자매가 있습니까? 우리가 친구와 함께 당연하게 여기는 모든 기본적인 질문, 우리는 종종 배우자의 이름과 아마도 우리 동료의 자녀 이름과 같은 것 외에는 아무 것도 모릅니다. 권리? 응. 기본 대화를 시작하고 몇 단계 더 깊이 들어갈 수 있습니다. 응. 우리는 당신이 실제로 무엇인지 시작할 수 있습니다. 아마도 당신이 두려워하는 것입니다. 권리. 자체적으로 구축됩니다. 응.

John Jantsch(11:40): 네. 신뢰는 우리가 말하는 것입니다. 정말 믿어 .

에드워드 설리반(11:43): 네. 내 말은, 네. 사람들이 이 책의 두 번째 요약은 무엇입니까? 작업 환경에서 신뢰를 구축하는 방법이라고 말할 때 모든 것은 신뢰로 귀결됩니다. 정확히.

John Jantsch (11:51): 많은 사람들이 이 말을 듣고 가버릴 것처럼 만들기를 옹호하십니까? 어, 25분 남았습니다. 5분 동안 자신에 대해 질문한 다음 본론으로 들어가겠습니다. 내 말은, 접근 방식이나 실제로 원하는 것이 있습니까? 한 달에 한 번 회사 점심을 먹고 일에 대해 이야기하지 않을 것입니다. 내 말은, 어떤 접근 방식이 더 나은지

Edward Sullivan (12:13): 귀하의 경우, 어, 실제로는 둘 다입니다, 그렇죠? 응. 연결하는 것과 같은 규칙적인 물방울이 필요합니다. 어, 무슨 일이죠? 응. 그리고 이번 주말에 무엇을 했습니까? 우리는 또한 사람들이 서로 주고, 약간의 칭찬을 해주기를 바랍니다. 응. 예를 들어, 우리는 회사에서 시작하여 모든 회의를 외침으로 시작합니다. 음-흠 그리고 우리는 이렇게 말합니다. 통화 중인 다른 사람에게 할 말이 있습니까? 알잖아? 그리고 마이크에게 정말 감사드리고 싶습니다. 지난주에 우리가 가진 이 회의에서 마이크가 그렇게 했다는 것입니다. 멋 졌어요. 대중의 칭찬은 사람을 기분 좋게 만듭니다. 응. 우리는 그것으로 충분하지 않습니다. 권리? 응. 우리는 개인적으로 또는 이메일을 통해 칭찬을 받을 수 있지만 실제로는 그 칭찬을 실시간으로 공유하고 싶어합니다. 그리고 다른 사람들 앞에서 할 수 있는 한,

John Jantsch(12:59): 저, 저, 저는 감히 50명으로 방을 채우고 "당신의 목적을 설명해 주십시오"라고 감히 말할 수 있습니다. 그들 중 두 명은 그들이 생각하기에 정말 공감가는 모든 것을 생각해낼 수 있었습니다. 그래서 우리는 사람들이 자신의 필요가 무엇인지, 두려움이 무엇인지 이해하도록 실제로 어떻게 도울 수 있을까요? 왜냐하면 저는 그것이 그들이 모르는 많은 문제라고 생각하기 때문입니다. 우리는 누군가에게 물어볼 수 있습니다. 당신의 두려움은 무엇입니까? 하지만 그들은 모릅니다.

Edward Sullivan (13:26): 그들은 당신이 옳다는 것을 모릅니다. 알다시피, 우리는 우리가 본 필요 책에서 몇 가지 다른 주제를 탐구하려고 합니다. 우리 고객들은 두려움이 있습니다. 우리는 고객이 사람들에게 언어를 제공해야 한다는 것을 보았지만 실제로 대화를 통해 탐색하기 시작했습니다. 나는 내가 무엇을 두려워하는지조차 모릅니다. 응. 권리. 제가 이 사무실 환경에서 겁이 나서 그런 말을 하기는 싫지만, 특히 남자들처럼 겁을 먹지 않도록 훈련받았습니다. 그들은 두려움을 보이지 않고, 힘든 작업 환경에서 일하는 여성들은 나타나서 두려움을 보여줄 수 없다고 생각합니다. 이것이 바로 부정적인 피드백 시스템을 만드는 것입니다. 그래서 우리는 그것을 깨려고 노력하고 있습니다. 사실, 이런 대화를 하는 것만으로는 괜찮지 않습니다. 제대로 하면 더 좋습니다. 실제로 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 당신이 이런 것들에 대해 이야기할 수 있고 그런 연결을 가질 수 있다면,

John Jantsch(14:20): 어떻게 이 작업을 더 일찍, 어, 누군가에게 가져올 수 있었나요? 그래서 누군가가 조직에 합류합니다. 이것이 어느 정도 채용 과정의 일부가 될 수 있습니까, 아니면 그렇게 하기가 너무 어렵습니까? 인연이 없기에 알다시피 사람의 욕망과 재능에 대해 이야기하기 시작하면 mm-hmm

에드워드 설리반(14:36): ,

John Jantsch(14:37): 이는 실제로 경로를 지시할 수 있습니다. , 당신도 알다시피, 그들이 갈 것 또는 그들이 채울 역할, 당신도 알다시피, 당신은 알다시피, 관계 부분 없이 어떻게 이것을 할 수 있습니까? 아니면 할 수 있습니까?

에드워드 설리반(14:47): 네. 내 말은, 어떤 환경, 어떤 조직에는 문을 열자마자 편안함을 느끼는 문화가 있습니다. 응. 마음이 편안해집니다. 사람들이 서로를 진심으로 좋아한다고 말할 수 있습니다. 응. 권리. 그리고 그 회사들과 우리, 우리는 당신이 인터뷰를 위해 앉아 있고 이미 이 사람과 편안함을 느끼는 것과 같은 소수의 사람들에게 조언할 만큼 충분히 운이 좋습니다. 당신은 이미 마치, 우리, 우리는 오랫동안 친구였습니다. 권리? 응. 그래서 막 들어오는 사람들은 그냥 자기 자신이 되는 것이 멋지다는 이 아이디어에 거의 토착화되어 있습니다. 있는 그대로의 모습을 보여 선물을 테이블로 가져오고, 필요와 두려움을 테이블로 가져오는 것은 멋진 일입니다. 그러면 저희가 함께 작업하겠습니다. 권리. 필요로 하는 것은 매우 인간적이기 때문입니다. 당신이 걷는 다른 환경이 있고 춥게 느끼는 것은 인간입니다. 마치 협박 인터뷰를 하는 것 같은 느낌이 듭니다. 나는 당신이 McKinsey에서 인터뷰를 한 적이 있는지 모르겠습니다. 그들은 클라이언트가 무례할 수 있기 때문에 인터뷰 상황에서 누군가가 당신에게 거의 무례하게 대할 때 당신이 어떻게 반응하는지 확인하려고 하는 협박 인터뷰로 유명합니다. 언젠가 당신에게. 응. 응. 괜찮아. 그리고 그 대화를 나누는 것은 어떻습니까? 인터뷰에서 사람들이 당신에게 그냥 그런 식으로 대하는 것이 아니라 훔치고 준비해야 합니다.

John Jantsch(16:04): 도구에 대해 조금 이야기하십시오. 분명히 조직과 함께 이 작업을 수행하고, 사람들을 가르치고, 조직 내부의 사람들을 훈련하기 위해 도구를 제공하기 때문입니다. 그래서 그 일에 대해 조금 이야기해 보세요. 그건, 알다시피, 그것은 단지, 알다시피, 그것은 일상적인 작업인 5개의 대화 그 이상입니다.

에드워드 설리번(16:22): 맞습니다. 권리. 내 말은, 우리의 작업은 주로 코칭 대화와 같은 일대일 대화입니다. 그런 다음 우리는 고객을 위해 많은 대화를 촉진합니다. 따라서 지금 모든 사람들이 사무실로 돌아가기 시작하고 COVID가 거의 끝난 것처럼 느껴지면서 모든 사람들이 오프사이트에 팀을 갖고 싶어한다는 사실에 놀라지 않을 수도 있습니다. 그래서 우리는 이러한 대화를 나누고 싶어하는 사람들을 위해 오프사이트에 있는 수십 명의 팀이 여름 내내 완전히 만석입니다. 권리. 그들은 책을 사고 싶어하고 책에 대한 워크샵을 가질 모든 사람을 원하거나 그냥 함께 모여서 서로에 대해 배우는 즐거운 경험을 원합니다. 그들은 우리 직원의 절반을 배웠습니다. 아무도 전에 만난 적이 없습니다. 왜냐하면 우리는 COVID의 한가운데서 그들을 고용했기 때문입니다. 응. 이름이 뭐에요? 알잖아, 아직 무엇이 필요한지 말하지 마세요. 이름이 무엇인지 말씀해 주십시오. 그리고 우리가 고객과 소통하는 촉진된 경험에서 실제 작업이 일어나는 곳입니다. 그렇죠? 응. 게임을 좋아하고 신뢰가 떨어지고 이런 일을 하는 것은 한 가지입니다. 사무실에서는 말할 것도 없고 친구들과도 공유할 수 있을 거라고 생각하지 못했던 것들을 사람들이 활짝 열 수 있게 하고 공유할 수 있도록 하는 촉진되고 정말 어려운 열린 대화를 갖는 것은 또 다른 문제입니다. 갑자기 매우 자연스러워집니다.

John Jantsch(17:39): 이 작업의 비결 중 하나는 멋진 프레임워크를 가지고 있더라도 사람들은 모두 다르다는 것입니다. 확신하는. 어떤 사람들은 다르게 반응합니다. 어떤 사람들은 자신의 감정에 대해 이야기하는 것을 좋아합니다. 어떤 사람들, 어떤 사람들은 최악의 일처럼 하루에 관련될 수 있습니다. 정확히. 그럼 프레임워크를 사용할 수 있는 것의 균형이 무엇인지, 예술이 무엇인지 알겠지만, 적절하게 사용하면 될 것 같아요. 응.

Edward Sullivan(18:07): 이 모든 작업에서 중요한 것은 사람들이 있는 곳에서 시작하는 것입니다. 우리는 강제적인 취약성을 가질 수 없습니다. 응. 사람들은 안전하다고 느낄 필요가 있습니다. 자연스럽게 느껴져야 합니다. 그리고 그것은 종종 리더가 기회를 만든 후에 와야 합니다. 회의를 소집하고 모든 사람이 가장 고통스러운 어린 시절 이야기를 나눌 것이라고 말하는 리더입니다. 당신과 함께 시작합니다. 권리. 정말 작동하지 않습니다. 응. 권리. 그러나 시간이 지남에 따라 관계를 구축하면 사람들이 안전하다고 느끼게 됩니다. 그리고 리더는 칭찬을 하고 기분을 좋게 하고 심리적으로 안정감을 주는 사람입니다. 응. 권리. 사람들이 피드백을 줄 때, 아이디어가 있을 때, 대화와 우리가 하고 있는 일에 대해 반박할 때 그리고 리더가 말하길, 그건 정말 흥미롭다는 점에서 확실히 예술 용어입니다. 좀 더 이야기 해줘. 응. 알다시피, 정말 만듭니다

John Jantsch (19:04): 그래서 정말 많은 면에서, 당신은, 그렇지 않습니다. 선언하는 데 실제로 위험이 있습니다. 이것이 우리가 하거나 위임하는 방법입니다. 그냥 하는 것이 아니라 지금 하려는 것입니다.

에드워드 설리반(19:13): 네. 가끔은 그냥 합니다. 응. 그리고 당신은 대화에 참여할 의무가 없다고 말합니다. 무언가를 공유할 의무는 없습니다. 당신은 공유하는 것을 불편하게 느끼지만, 우리는 이 조직에서 배웠습니다. 책을 통해서든 연구를 통해 실제로 진행되고 있는 일을 공유하는 팀과 조직의 연구를 통해서든 말입니다. 응. 신뢰를 쌓다. 그리고 궁극적으로 작품 자체에 대해 더 솔직한 대화를 나누세요. 응. 권리. 이것이 선순환입니다. 당신에게 무슨 일이 일어나고 있는지 말해 주고 내가 신뢰를 쌓는다면, 우리가 토론할 때 아이디어에 대해 반박할 때, 우리는 정말로 문제의 진실에 접근하려고 노력하고 있는 것입니다. 또는 우리는 최고의 아이디어를 얻으려고 노력하고 있습니다. 내가 당신에게 반박할 수 없다면 결함이 있는 제품을 배송할 수도 있습니다. 권리. 내 말은, 그 도전자는 과학자가 오, 이 O링이 나쁠지도 모른다고 말할 수 없었기 때문에 폭발했습니다. 권리. 사람들이 뒤로 물러나는 것이 안전하지 않다고 느끼기 때문에 일이 잘못됩니다. 그리고 나

John Jantsch(20:09): 이렇게 생각하십시오.

Edward Sullivan(20:10): 아티스트 전체가 안전을 위해 최선을 다하고 있습니다.

John Jantsch(20:14): 네. 나는 당신이 정말 훌륭한 지적을 한다고 생각합니다. 내 말은, 최고의 조직 중 일부는 사람들이 주장할 수 있는 충분한 신뢰를 느끼는 조직입니다. 그들이 그런 것들을 토론할 수 있다는 것입니다. 응. 응. 오, 뭐, 상관없어, 라는 느낌과는 반대로, , 난 그냥 갈거야. 정확히. 신뢰를 회복할 수 있습니까? 당신은 생각합니까? 왜냐하면 저는 그들이 있었던 많은 조직이 있다고 생각하기 때문입니다. 리더는 원래의 모습이었고, 알다시피, 어느 날 깨어나서 이것이 작동하지 않는다는 것을 깨달았습니다. 당신은 수리할 수 있거나 다시, 당신의 행동을 통해 보여야 하는 것들 중 하나일 뿐이고, 상황이 바뀌었고,

Edward Sullivan (20:49): 신뢰는 두 발로 들어오고 말을 탄다고 합니다. 응. 권리. 그래서 천천히 벌고 쉽게 파괴할 수 있는 것입니다. 즉, 인간은 자연적으로 사람을 용서합니다. 권리. 우리는 항상 다시 신뢰를 얻을 수 있습니다. 우리는 일을 해야 합니다. 응. 그리고 일관성이 있어야 합니다.

John Jantsch(21:11): 네. 응. 대박. 우리 중 많은 사람들이 그렇게 하기 위해 많은 일을 하고 있어요, 에드워드, 덕분에 덕트 테이프 마케팅, 어, 팟캐스트를 통해 사람들에게 당신의 일이나 당신이 공유하고 싶은 다른 것에 대해 더 많이 알 수 있는 곳을 알리고 싶습니다.

Edward Sullivan(21:22): 물론입니다. 책 [email protected]과 기회를 주셔서 감사합니다.

John Jantsch(21:29): 네. 글쎄요, 제가 말했듯이, 들러주셔서 감사합니다. 그리고 바라건대 우리는 언젠가는 길에서 당신을 만날 것입니다.

Edward Sullivan (21:34): 그렇게 되기를 바랍니다. 감사합니다.

John Jantsch (21:37): 이봐, 그리고 마지막으로 한 가지만 이야기 하기 전에 전술보다 마케팅 전략 전략에 대해 이야기하는 방법을 알고 있습니까? 글쎄, 때로는 마케팅 전략을 수립하는 것과 관련하여 수행해야 할 작업이 무엇인지 이해하기 어려울 수 있습니다. 그래서 우리는 당신을 위해 무료 도구를 만들었습니다. 마케팅 전략 평가라고 합니다. dot com, dot co가 아닌 @marketingassessment.co에서 찾을 수 있습니다. 무료 마케팅 평가를 확인하고 오늘 귀하의 전략이 어디에 있는지 알아보십시오. 그건 그냥marketingassessment.co입니다. 귀하가 얻은 결과에 대해 이야기하고 싶습니다.