Pourquoi un bon leadership commence par des conversations à cœur ouvert

John Jantsch (00:00) : Cet épisode du podcast marketing sur ruban adhésif vous est présenté par le club de démarrage féminin, hébergé par dune Roen, et vous est présenté par le réseau de podcasts HubSpot. Si vous êtes à la recherche d'un nouveau podcast, le club de startups féminin partage des conseils, des tactiques et des stratégies des fondatrices, entrepreneures et femmes d'affaires les plus prospères au monde pour vous inspirer à agir et à obtenir ce que vous voulez de votre carrière. Un de mes épisodes préférés qui devrait être votre première recrue, quel est votre plan de financement ? Le Dr Lisa Keven partage ses meilleurs conseils pour la construction d'un oral sous les projecteurs. Écoutez le club des startups féminines, où que vous trouviez vos podcasts.

John Jantsch (00:49): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. Voici John Jantsch et mon invité aujourd'hui est Edward Sullivan. Il conseille les fondateurs de startups, les dirigeants de Fortune 10 et les chefs d'État depuis plus de 15 ans. Ses clients comprennent des cadres de Google, Salesforce, Slack et des dizaines d'autres entreprises à croissance rapide. Il est titulaire d'un MBA de Wharton et d'un MPA de l'école Harvard Kennedy. Il est PDG et président du célèbre cabinet de conseil en coaching exécutif Velocity. Et il est également co-auteur d'un livre. Nous allons parler aujourd'hui de mener avec cœur cinq conversations qui libèrent la créativité, le but et les résultats. Alors Edward, bienvenue dans l'émission.

Edward Sullivan (01:31): Merci beaucoup, c'est super d'être ici.

John Jantsch (01:33) : Alors commençons par diriger avec le cœur plutôt que de diriger avec ce qui est le contraire.

Edward Sullivan (01:41): Eh bien, diriger avec le cœur, c'est quand vous êtes ouvert et curieux, et je suppose que c'est la façon dont beaucoup de gens s'y prennent, malheureusement.

John Jantsch (01:50): Ouais. Et dans vos recherches, bien sûr, je suppose que malheureusement c'est ainsi que beaucoup de gens ont appris ou c'est ainsi que beaucoup de gens ont été dirigés. N'est-ce pas ?

Edward Sullivan (01:57): Eh bien, vous savez, je pense que beaucoup de gens ne savent pas mieux, ouais. Ils reviennent peut-être à ce qu'ils ont vu quand ils montaient. Et je pense que beaucoup de leaders aujourd'hui sont apparus dans les années 80 et 90 et dans beaucoup d'environnements à haute pression. Et ils étaient dirigés par des gens qui dirigeaient par la peur, qui dirigeaient avec l'ego et ils ont appris à faire de même. Nos recherches ont donc indiqué que les dirigeants qui obtiennent réellement les meilleurs résultats de leurs employés dirigent avec cœur. Et nous avons exploré cela dans le livre,

John Jantsch (02:28): Vous savez, beaucoup d'entrepreneurs n'ont peut-être pas suivi de programme formel de leadership ou ont été encadrés ou . Je veux dire, ils viennent de démarrer une entreprise et comme, pouf, maintenant vous devez diriger les gens, non ? Je veux dire, qu'est-ce que ça fait, qu'est-ce que ça prend pour que cette personne commence à dire, oh, je suis un leader maintenant, qu'est-ce que je fais ? Ouais,

Edward Sullivan (02:45): Vous avez raison. Beaucoup de nos, nos clients viennent à nous parce que ce sont de très bons développeurs. Ce sont de bons ingénieurs, non ? Ce sont de bons concepteurs de produits. Et ils ont construit quelque chose. Les gens ont aimé. Et maintenant, tout à coup, ils doivent créer une entreprise autour de cela et ils n'ont jamais suivi ce cours à l'école. Vous savez, la classe comment diriger les gens. Et le premier en instinct est d'essayer de tout contrôler. Ouais. Quand vous êtes le fondateur, c'est votre bébé. Vous savez, vous voulez tout contrôler, de la police à la couleur, à la façon dont les gens en parlent, aux clients potentiels. Et nous avons appris que les gens ont besoin d'un peu plus de liberté que cela. Ils ont besoin de ressentir un certain sentiment de propriété. Devraient-ils être en mesure de se présenter comme eux-mêmes au travail. Et il incombe vraiment aux dirigeants de ces entreprises de donner aux gens cette liberté et de leur apporter ce soutien. Alors ils se sentent eux-mêmes.

John Jantsch (03:37): Ouais. Et je vous raconte juste mon expérience personnelle en tant que leader, c'est épuisant d'essayer de s'accrocher à tout. Vous essayez de penser que vous avez toutes les réponses. À droite. Et donc je, je pense que ça pourrait être très libérateur une fois que les gens vont, oh, ils l'ont en fait mieux fait. Ou personne n'est mort ici. À droite. Je veux dire, c'est exactement ça vraiment. Alors, dites-moi, je veux dire, les livres sur le leadership, c'est une énorme catégorie de livres, qui grandit probablement chaque année. Vous avez fait des recherches assez exhaustives pour arriver aux conclusions auxquelles vous êtes parvenu. Tu veux expliquer un peu ce processus de recherche ?

Edward Sullivan (04:05): Bien sûr, bien sûr. Donc, mon partenaire commercial et moi sommes des praticiens, nous sommes des coachs exécutifs. Nous courons Velocity, c'est une entreprise avec 25 coachs à travers le monde. Nous avons des centaines de clients. Et au cours de nos 40 années combinées de travail avec des cadres supérieurs, nous avons en quelque sorte effectué des recherches en cours de route. À droite. Nous ne le savions même pas. Donc, notre processus de recherche consistait en fait à parcourir nos notes, à parcourir des dossiers et à dire, qu'est-ce qui relie vraiment tous ces grands leaders? Qu'est-ce que c'est commun ? Nous ne sommes pas des journalistes, nous ne sommes pas des chercheurs de métier. Nous sommes davantage des praticiens qui ont décidé de faire des recherches à ce sujet. Et nous avons découvert qu'il y a cinq conversations fondamentales que les grands leaders ont, qui leur permettent de diriger avec cœur et qui leur permettent d'avoir ces conversations connectées. Et ce sont des conversations que nous n'avons pas l'habitude d'avoir au bureau. Ouais. À droite. Parce qu'ils parlent de quoi avons-nous besoin en tant que personnes ? De quoi avons-nous besoin pour nous sentir créatifs et ingénieux ? Quelles peurs pourraient nous retenir, n'est-ce pas. Il s'agit de savoir quels sont les, euh, désirs que nous avons qui nous motivent vraiment, mais qui peuvent aussi nous faire dérailler si nous les poussons un peu trop loin,

John Jantsch (05:10): Nous avons également parlé, j'allais juste dire, je veux déballer chacune de ces conversations ou les cinq que je, je voulais en quelque sorte, je voulais le cadrer un peu cependant, dans, dans ce qui est ce qui est très d'actualité en ce moment c'est, vous savez, nous l'appelons toutes sortes de choses, une grande démission et ainsi de suite. Je veux dire, est-ce un peu un, est-ce un peu un, un acte d'accusation sur la direction ? Je veux dire, est-ce que les gens partent parce qu'ils n'obtiennent pas ces choses ou parce qu'ils n'obtiennent même pas le respect le plus élémentaire.

Edward Sullivan (05:36): Je veux dire, c'est tout à fait ça. Et des recherches ont été faites récemment qui ont montré que nous pensons que les gens partent parce qu'ils veulent plus de liberté ou parce qu'ils veulent plus d'argent. Ils veulent plus d'équité, mais ce qui est 10 fois plus important, c'est qu'ils quittent des cultures de travail toxiques. Ouais. À droite. Ils se sentent épuisés. Ils se sentent peu appréciés. Ils se sentent invisibles. Évidemment, faire tout notre travail sur zoom. N'a pas beaucoup aidé ces deux dernières années. À droite. Mais il y a des choses que les dirigeants peuvent faire pour créer cela, ces liens avec les gens, même au-dessus du zoom. Et ils ne les font tout simplement pas. Nous recevons un appel et nous disons, super, de quoi devons-nous parler aujourd'hui ? Faisons notre travail. D'accord. Suffisant. Et puis on raccroche le plus vite possible. À droite? Ouais. Nous ne créons plus ce tissu conjonctif. Et c'est ce qui manque aux gens.

John Jantsch (06:22): Ouais. Je, euh, nous avons un client qui, vous savez, comme beaucoup de gens essaie d'embaucher des gens et, et essaie tout, vous savez, diffuse des publicités dans tous les endroits. Et, vous savez, nous testons juste des publicités et ils ajoutent cela. Nous avons couru qu'aujourd'hui depuis deux ans maintenant a été de loin le gagnant, c'est juste, le, le titre dit juste le respect wow. Et puis ça dit, obtenez-vous, vous savez, obtenez-vous le respect que vous méritez dans votre carrière actuelle ? Et moi, nous ne pouvons pas battre cette annonce vous savez, donc ça dit vraiment que quelque chose ne veut pas dire

Edward Sullivan (06:50): Je vais l'écrire ici

John Jantsch (06:52): Allez-y, allez-y. Donc, alors vous avez commencé à déballer les cinq conversations et vous en avez parlé, vous avez utilisé des mots, comme ce dont les gens ont besoin, les peurs qui les retiennent. Nous allons finir par arriver au but du mot P. Ouais. Voici la chose que peu de gens disent, c'est que je ne pense pas que vous puissiez faire ces choses en tant que leader tant que vous n'avez pas nettoyé votre propre maison. Je veux dire, vous vous débarrassez de vos propres peurs. Vous obtenez, vous comprenez votre propre objectif. À droite. Et je pense que beaucoup de livres essaient de beaucoup de livres, essaient de dire, voici la feuille de route, vous savez, mais pas assez de dire, euh, soi, ça commence par la conscience de soi. Alors, vous savez, comment équilibrez-vous cela, cette pensée ? Ou peut-être n'êtes-vous pas d'accord ?

Edward Sullivan (07:27): Non, n'est-ce pas, je ne suis pas du tout en désaccord. Je suis fatalement d'accord. Ouais. En fait, nous, nous appelons le livre essentiellement une, une conversation de coaching de 250 pages avec l'un de nous, n'est-ce pas. Avec nous deux, car vraiment dans Le en lisant le livre, nous vous posons ces questions, vous devez faire tout le travail vous-même. Ouais. Et soyez à l'aise pour répondre vous-même à ces questions avec vos employés, afin de pouvoir avoir ces conversations. Vous ne pouvez pas simplement entrer dans une pièce avec quelqu'un et dire, de quoi avez-vous peur ? à droite. cela ne donne pas vraiment envie à quelqu'un de s'ouvrir. Mais si vous démarrez la conversation et dites, vous savez, je ne sais pas pour vous, mais je me suis senti un peu déclenché par une peur récemment. Il y a beaucoup d'incertitude sur le marché. Des choses se passent à l'étranger où, vous savez, nous sommes le pays, le monde est en guerre en ce moment. Ouais. Euh, les moments d'incertitude me font me sentir un peu incertain, me font peur. Qu'est-ce qui s'en vient pour vous. À droite? Ouais. Soudain, le leader s'est ouvert, a créé cette vulnérabilité, le mot V, n'est-ce pas ? Ouais. Cela permet aux autres de se sentir à l'aise d'être également vulnérables.

John Jantsch (08:30) : Hé, les marques de commerce électronique, saviez-vous qu'il existe une plate-forme de marketing automatisée. C'est 100% conçu pour votre activité en ligne. C'est ce qu'on appelle le goutte à goutte. Et il dispose de toutes les informations sur les données, de la segmentation, de l'expertise et des outils de marketing par e-mail et SMS. Vous devez vous connecter avec les clients à un niveau humain, faire des tonnes de ventes et grandir avec Gusto. Essayez goutte à goutte pendant 14 jours, aucune carte de crédit requise et commencez à transformer les e-mails en revenus. Et les SMS envoient dans ch Chans, essayez le goutte à goutte pendant 14 jours. Allez simplement sur go.drip.com/ducttapemarketingpod. C'est go.drip.com/ducttapemarketingpod.

John Jantsch (09:15): Alors faisons semblant que la personne qui lit ce livre a, euh, réglé ça elle-même. Vous savez, donnez-moi peut-être le 32e. Voici les cinq, et ensuite nous pouvons en quelque sorte revenir et repartir, eh bien, comment faites-vous cela?

Edward Sullivan (09:27): Ouais. Ouais. Donc, les cinq questions que nous avons trouvées dans notre recherche et vous les avez également décrites concernent les besoins. De quoi avez-vous besoin pour être ingénieux et créatif? Ouais. Les peurs, quelles peurs pourraient vous retenir des désirs. Et c'est comme, qu'attendez-vous vraiment de la vie ? Et comment ces désirs fondamentaux pourraient-ils potentiellement vous faire dérailler ? On parle aussi beaucoup de cadeaux. Quels sont les dons que vous avez qui ne sont pas réalisés ou inexprimés dans ce rôle actuel ? Et puis une fois que nous avons eu ces quatre conversations, nous sommes prêts à avoir la conversation sur le but.

John Jantsch (10:00): Ouais. O évidemment, je ne devrais pas dire évidemment dans de nombreux cas, euh, les gens ont eu cette relation. Peut-être que quelqu'un est là depuis longtemps. Je veux dire, ils se connaissent juste, ils se sont déballés au fil des ans, mais souvent, quelqu'un est juste, vous savez, gérant quelqu'un, ils le font, ils ont leurs 30 minutes par semaine, vous savez, avec eux. Je veux dire, comment commencez-vous vraiment à entrer dans des domaines avec lesquels les deux parties sont peut-être mal à l'aise, mais probablement le, vous savez, le supérieur, vous savez, peut-être considéré comme les supérieurs moins mal à l'aise, je veux dire, vous savez, comment faites-vous début? Comment commencez-vous à créer une culture, je suppose, de cette ouverture qui a peut-être si elle n'a pas existé.

Edward Sullivan (10:37): Ouais. Vous savez, on parle beaucoup de culture et de notre travail et dans le livre et ça l'est, c'est un beau challenge. Et c'est aussi une opportunité incroyable. Ouais. Euh, si vous avez une culture qui est vraiment fermée où les gens ne partagent rien de leur vie personnelle en ressortant soudainement et en parlant de tout ce dont vous avez peur ouais. Sera, viendra comme un choc, non? Ouais. Vous avez besoin d'établir une certaine confiance là-bas, n'est-ce pas ? Ouais. Vous devez aborder certains de ces sujets lentement. Vous devez créer un environnement de sécurité où les gens ont l'impression que nous commençons à nous connecter aux êtres humains plutôt qu'aux collègues. Et c'est plutôt cool. À droite. Et c'est cette connexion, apprendre les uns des autres, d'où vous venez, qu'avez-vous fait, que se passe-t-il à la maison ? Avez-vous des frères et sœurs, toutes ces questions de base que nous tenons un peu pour acquises avec nos amis, nous ne savons souvent rien à part comme les noms des conjoints et peut-être les noms des enfants avec nos, nos collègues. À droite? Ouais. Nous commençons à avoir ces conversations de base, puis nous pouvons aller, approfondir quelques couches. Ouais. Nous pouvons commencer à entrer dans ce que vous êtes vraiment ? Peut-être ce dont vous avez peur. À droite. Il se construit sur lui-même. Ouais.

John Jantsch (11:40): Ouais. La confiance est ce dont nous parlons. Faites vraiment confiance .

Edward Sullivan (11:43): Ouais. Je veux dire, ouais. Tout se résume à la confiance quand les gens disent, quel est le résumé de deux secondes de ce livre, c'est comment établir la confiance dans un environnement de travail. Exactement.

John Jantsch (11:51): Donc, vous préconisez de faire, vous savez, comme beaucoup de gens entendront cela et ils iront, d'accord. Euh, on a 25 minutes, je vais passer cinq minutes à te poser des questions sur toi et ensuite on va rentrer dans le vif du sujet. Je veux dire, est-ce que c'est l'approche ou est-ce que tu veux vraiment avoir comme, faisons un déjeuner d'entreprise une fois par mois et nous n'allons pas parler de travail. Je veux dire, quelle approche est la meilleure

Edward Sullivan (12:13) : Dans votre, euh, c'est en fait les deux, non ? Ouais. Vous avez besoin de ce goutte à goutte régulier comme la connexion, euh, juste comme, Hé, qu'est-ce qui se passe. Ouais. Et par opposition à juste comme le superficiel qu'avez-vous fait ce week-end, à droite. Nous voulons aussi que les gens se donnent mutuellement des compliments. Ouais. Comme, donc nous commençons dans notre entreprise, nous commençons toutes nos réunions avec des dédicaces. Mm-hmm et nous disons, est-ce que quelqu'un a quelque chose de bien à dire sur quelqu'un d'autre lors de l'appel ? Tu sais? Et c'est comme, je veux vraiment remercier Mike pour, vous savez, lors de cette réunion que nous avons eue la semaine dernière, il a fait ça. C'était génial. Les louanges publiques font que les gens se sentent bien. Ouais. On n'en a pas assez. À droite? Ouais. Nous pourrions recevoir des éloges, euh, en privé ou par e-mail, mais vous voulez vraiment partager ces éloges en temps réel. Et comme, autant que vous le pouvez devant d'autres personnes,

John Jantsch (12:59): Quelle part du travail, comme, je, je, je me risquerais à dire que si nous remplissions une salle avec 50 personnes et disions, s'il vous plaît, expliquez votre objectif, vous savez, environ, ouais. Deux d'entre eux, vous savez, pouvaient proposer tout ce qu'ils pensaient vraiment résonner. Alors, comment pouvons-nous réellement aider les gens à comprendre quels sont leurs besoins, quelles sont leurs peurs, car je pense que c'est beaucoup de défis qu'ils ne connaissent pas. On pourrait demander à quelqu'un, quoi, quelles sont vos peurs ? Mais ils ne savent pas.

Edward Sullivan (13:26): Ils ne savent pas que tu as raison. Vous savez, nous essayons d'explorer différents thèmes dans le livre des besoins que nous avons vu. Nos clients ont des craintes. Nous avons vu nos clients devoir donner un langage aux gens, mais c'est vraiment à travers la conversation que nous commençons à explorer. Je ne sais même pas de quoi je pourrais avoir peur. Ouais. À droite. Vous savez, dois-je dire que j'ai peur dans cet environnement de bureau, je déteste le dire, mais comme les hommes, en particulier, ils sont entraînés à ne pas avoir peur. Elles ne peuvent montrer aucune peur et pour travailler dans un, dans, dans un, dans un environnement de travail difficile, les femmes se présentent alors et pensent qu'elles ne peuvent montrer aucune peur non plus. Et c'est ce qui crée ce système de rétroaction vraiment négatif. Nous essayons donc de briser cela en disant qu'en fait, ce n'est pas seulement acceptable d'avoir ces conversations. C'est mieux si tu fais bien. En fait, vous obtenez de meilleurs résultats. Si vous êtes capable de parler de ces choses et d'avoir cette connexion,

John Jantsch (14:20) : Comment, comment avez-vous pu apporter ce travail plus tôt, euh, à quelqu'un ? Donc, quelqu'un se joint à une organisation. Cela pourrait-il faire partie du processus d'embauche dans une certaine mesure, ou est-ce trop difficile de le faire ? Parce qu'il n'y a pas de relation parce que tu sais, quand tu commences à parler des désirs et des dons des gens, mm-hmm

Edward Sullivan (14:36): ,

John Jantsch (14:37): Cela pourrait en fait orienter le chemin , vous savez, qu'ils iraient ou le rôle qu'ils rempliraient, vous savez, comment pourriez-vous faire cela sans, vous savez, la partie relationnelle ? Ou pouvez-vous,

Edward Sullivan (14:47): Ouais. Je veux dire, certains environnements, certaines organisations ont une culture où dès que vous franchissez la porte, vous vous sentez à l'aise. Ouais. Vous vous sentez détendu. Vous pouvez dire que les gens s'aiment vraiment. Ouais. À droite. Et dans ces entreprises, et nous, nous, nous avons la chance de conseiller une poignée d'entre elles qui sont comme ça, vous vous asseyez pour l'entretien et vous vous sentez déjà à l'aise avec cette personne. Toi déjà c'est comme, nous, nous sommes amis depuis longtemps. À droite? Ouais. Ainsi, les personnes qui viennent d'arriver sont presque inculturées dans cette idée que c'est cool d'être soi-même. C'est cool de se présenter tel que vous êtes et d'apporter vos cadeaux à la table, d'apporter vos besoins et vos peurs à la table et nous travaillerons avec ça. À droite. Parce que c'est très humain d'avoir des besoins. C'est humain d'avoir d'autres environnements dans lesquels vous marchez et il fait froid. C'est comme si, vous savez, ils vous donnent une sorte d'interview d'intimidation. Je ne sais pas si vous avez déjà passé un entretien chez McKinsey, comme ils sont célèbres pour l'entretien d'intimidation où ils essaient de voir comment vous réagissez quand quelqu'un est presque vraiment impoli avec vous dans une situation d'entretien parce que le client pourrait être impoli à toi un jour. Ouais. Ouais. C'est très bien. Et tout, mais que diriez-vous d'avoir cette conversation sur le fait que vous devez voler et être prêt à ce que les gens soient un connard envers vous plutôt que d'être simplement ainsi envers eux lors de l'entretien.

John Jantsch (16:04) : Parlez donc un peu de certains des outils, parce qu'évidemment vous faites ce travail avec des organisations, vous enseignez aux gens, vous leur donnez des outils, pour former, vous savez, les gens au sein de leur organisation. Alors parlez un peu du travail, je suppose que c'est que, vous savez, c'est plus que juste, vous savez, cinq conversations, c'est du travail quotidien.

Edward Sullivan (16:22) : D' accord. À droite. Je veux dire, notre travail est principalement des conversations individuelles, comme des conversations de coaching. Et puis nous facilitons beaucoup de conversations pour nos clients. Donc, vous pourriez, euh, ne pas être surpris qu'en ce moment, avec tout le monde qui commence à retourner au bureau et que COVID ait l'impression que c'est presque fini, tout le monde veut avoir une équipe hors site. Nous sommes donc complètement réservés tout au long de l'été dans des dizaines d'équipes hors site pour les personnes qui veulent avoir ces conversations. À droite. Ils veulent acheter le livre et avoir tout le monde qui aura un atelier sur le livre ou ils veulent juste se réunir et vivre une expérience joyeuse d'apprentissage les uns des autres. Ils sont ils ont appris la moitié de nos employés. Personne ne s'est même rencontré auparavant. Parce que nous les avons embauchés au milieu de COVID. Ouais. Quel est votre nom? Vous savez, ne me dis pas encore ce dont tu as besoin. Dis-moi juste comment tu t'appelles. et dans, dans ces expériences facilitées que nous engageons avec les clients, c'est là que le vrai travail se produit, n'est-ce pas ? Ouais. C'est une chose d'aimer jouer à des jeux et de faire tomber la confiance et ce genre de choses. C'est une autre chose d'avoir une conversation ouverte facilitée et vraiment difficile qui fait ouvrir grand les gens et les fait partager des choses qu'ils n'auraient jamais pensé pouvoir partager, encore moins, je veux dire, avec leurs amis, encore moins dans un bureau environnement et tout à coup, il se sent très naturel.

John Jantsch (17:39): Je soupçonne que l'un des trucs de ce travail est que, vous savez, même si vous avez un cadre bien rangé, vous savez, les gens sont, les gens sont tous différents. Bien sûr. Certaines personnes réagissent différemment. Certaines personnes aiment parler de ce qu'elles ressentent. certaines personnes, certaines personnes, c'est comme la pire chose qui pourrait, vous savez, qui pourrait être impliquée dans la journée. Exactement. Donc, vous savez quel est l'art ou quel est l'équilibre entre pouvoir utiliser le cadre, mais utilisez-le de manière appropriée, je suppose. Ouais.

Edward Sullivan (18:07): Je veux dire, la chose importante avec tout ce travail est de commencer là où les gens sont, n'est-ce pas. Nous ne pouvons pas avoir de vulnérabilité forcée. Ouais. Vous savez, les gens ont besoin de se sentir en sécurité. Il doit se sentir naturel. Et cela devrait souvent, cela vient souvent après que le leader a créé une ouverture pour cela. Vous savez, le leader qui convoque une réunion et dit, super, tout le monde va partager son histoire d'enfance la plus douloureuse. à commencer par vous. À droite. Ne fonctionne pas vraiment. Ouais. À droite. Mais si au fil du temps nous établissons des relations, nous faisons en sorte que les gens se sentent en sécurité. Et le leader est celui qui distribue des éloges, fait que les gens se sentent bien, les fait se sentir psychologiquement en sécurité. Ouais. À droite. Et c'est définitivement un terme de l'art dans la mesure où quand les gens donnent leur avis, quand ils ont des idées, quand ils repoussent la conversation et ce que nous faisons, et le leader dit, c'est vraiment intéressant. Dis m'en plus. Ouais. Tu sais, ça crée vraiment

John Jantsch (19:04): Donc, à bien des égards, vous êtes, ce n'est pas, il y a en fait un risque à proclamer. C'est ainsi que nous allons le faire ou mandater, c'est ce que nous allons faire maintenant, au lieu de simplement le faire.

Edward Sullivan (19:13): Ouais. Parfois, vous le faites simplement. Ouais. Et vous dites, il n'y a aucune obligation de se joindre à la conversation. Il n'y a aucune obligation de partager quelque chose. Vous ne vous sentez pas à l'aise de partager, mais nous avons appris dans cette organisation, que ce soit à travers le livre ou en suivant les recherches, que les équipes et les organisations partagent ce qui se passe vraiment pour elles. Ouais. Établissez la confiance. Et puis finalement avoir des conversations plus honnêtes sur le travail lui-même. Ouais. À droite. C'est ce cercle vertueux. Si vous me dites ce qui se passe vraiment pour vous et que je renforce la confiance, alors quand je vous repousse sur une idée pendant que nous débattons, vous savez, nous essayons vraiment de découvrir la vérité sur le sujet. Ou nous essayons d'arriver à la meilleure idée. Si je ne peux pas vous repousser, nous pourrions expédier un produit défectueux. À droite. Je veux dire le, le, le challenger a explosé parce qu'un scientifique n'a pas été capable de dire, oh, ce joint torique pourrait être mauvais. À droite. Les choses tournent mal parce que les gens ne se sentent pas en sécurité pour repousser. Et moi

John Jantsch (20:09): Pensez-y

Edward Sullivan (20:10): Tout l'artiste est sur le point de construire cette sécurité.

John Jantsch (20:14): Ouais. J'allais dire, je pense que vous faites un très bon point. Je veux dire, certaines des meilleures organisations sont celles où les gens se sentent suffisamment en confiance pour pouvoir discuter qu'ils peuvent, vous savez, débattre de choses comme ça. Ouais. Ouais. Au lieu de se sentir comme, oh, bien n'a pas d'importance, vous savez, , je vais juste y aller. Exactement. Pouvez-vous réparer la confiance ? Penses-tu? Parce que je pense qu'il y a beaucoup d'organisations là-bas qu'ils étaient juste, le leader était ce qu'il était et, vous savez, s'est réveillé un jour et a réalisé que cela ne fonctionnait pas, vous savez, est-ce quelque chose qui vous pouvez réparer ou est-ce encore une fois, juste une de ces choses où vous devez démontrer par vos actions, que les choses ont changé,

Edward Sullivan (20:49): Vous savez, ils disent que la confiance entre sur deux pieds et part sur un cheval. Ouais. À droite. C'est donc quelque chose qui se gagne lentement et qui peut facilement être détruit. Cela dit, les humains sont naturellement indulgents. À droite. Nous pouvons toujours regagner la confiance. Nous devons juste faire le travail. Ouais. Et nous devons être cohérents.

John Jantsch (21:11): Ouais. Ouais. Génial. Beaucoup de travail pour beaucoup d'entre nous pour le faire, Edward, merci pour, donc par le marketing du ruban adhésif, euh, podcast, tu veux dire aux gens où ils peuvent en savoir plus sur ton travail ou tout ce que tu veux partager.

Edward Sullivan (21:22) : Absolument. Le livre [email protected] et merci beaucoup pour l'opportunité.

John Jantsch (21:29): Ouais. Eh bien, encore une fois, comme je l'ai dit, merci d'être passé, et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours sur la route.

Edward Sullivan (21:34) : J'espère. Merci beaucoup.

John Jantsch (21:37) : Hé, et une dernière chose avant de partir, vous savez comment je parle de stratégie marketing avant de tactique ? Eh bien, parfois, il peut être difficile de comprendre où vous en êtes dans ce qui doit être fait en ce qui concerne la création d'une stratégie marketing. Nous avons donc créé un outil gratuit pour vous. C'est ce qu'on appelle l'évaluation de la stratégie marketing. Vous pouvez le trouver @ marketingassessment.co pas dot com, dot co. Découvrez notre évaluation marketing gratuite et découvrez où vous en êtes avec votre stratégie aujourd'hui. C'est juste marketingassessment.co J'aimerais discuter avec vous des résultats que vous obtenez.