COVID-19 위기 동안의 마케팅: 과거로부터의 교훈

전문가로서나 인간으로서나 두려운 시기입니다.

COVID-19 바이러스가 경제와 의료 시스템을 황폐화하면서 우리는 전례 없는 사건을 경험하고 있습니다. 이것은 우리가 거의 한 세기 동안 본 적이 없는 인간의 비극입니다.

몇 주 동안 전체 산업이 문을 닫았습니다. 실업자는 2주 동안 실업급여를 신청하는 기록적인 천만명의 미국인으로 치솟았다. 거의 모든 사람이 원격으로 일하며 일부는 처음으로 라이프스타일에 적응합니다.

그리고 무엇보다도 적어도 100,000명의 미국인이 치명적인 바이러스에서 살아남지 못할 것이라는 예측이 있습니다.

우리가 처한 이 현실은 상상할 수 없습니다.

그러나 리더로서 최악의 상황에 대비하고 이 새롭고 무서운 현실에 직면하는 것을 주저하지 않는 것이 우리의 임무입니다.

예, 지금은 전례가 없고 예측할 수 없는 시대입니다. 그러나 우리는 이전에 전례가 없고 예측할 수 없는 시대를 살아 남았습니다. 미래가 불확실할 때 우리는 과거를 바라볼 수 있습니다.

우리가 이 위기를 어떻게 이끌 수 있습니까?

리더는 가족의 건강뿐만 아니라 비즈니스와 직원의 건강도 최우선으로 생각해야 합니다.

끔찍한 헤드라인을 보면서 당황하지 않는 것이 중요합니다. 결산을 부양하기 위해 정리해고와 같은 과감한 비용 절감을 하고 싶은 마음이 들지만, 이는 회사의 생존을 보장할 수도 있고 보장하지 못할 수도 있는 일시적인 안도감을 제공합니다.

모든 상황은 고유하며 다음 옵션 중 일부는 적용되지 않습니다. 그러나 가능하다면 어려운 결정을 내리기 전에 고려할 수 있는 다른 단계가 있습니다.

전략에 다시 집중하고 충성도 높은 고객을 대상으로 마케팅에 투자하고 자신과 팀을 돌보면 이 격동의 시기를 헤쳐나갈 방법을 찾을 수 있습니다.

마케팅은 여전히 ​​​​매우 중요합니다

리더가 예산을 축소할 방법을 찾을 때 마케팅에서 너무 많은 예산을 삭감하지 않도록 주의하십시오. 소비자 신뢰 지수(Consumer Confidence Index)가 하락함에 따라 고객의 요구에 부응하는 신뢰할 수 있는 브랜드가 그 어느 때보다 중요해졌습니다.

고객을 이해하려면 시장 세분화 전략이 변경됨에 따라 더 많은 시장 조사가 필요합니다. COVID-19 위기 이전에는 라이프스타일이나 인구 통계를 기반으로 고객을 분류했을 수 있습니다. 이제 심리학의 렌즈를 통해 재고해야 합니다.

고객은 주변에서 일어나는 변화에 어떻게 감정적으로 반응합니까? 소비자로서의 행동에 어떤 영향을 미칩니까?

Harvard Business Review는 경기 침체 기간 동안의 일반적인 소비자 행동을 다음 4가지 부문으로 분류했습니다.

1. 급제동: 이 세그먼트는 미래에 대해 극도로 불안하고 돈을 쓰지 않으려고 합니다.
2. 고통스럽긴 하지만 참을성 있는 소비자: 가장 큰 소비자는 장기적인 미래에 대해 낙관적이지만 가까운 미래에 대해서는 경계합니다. 그들은 돈을 조심합니다. 종종 이 세그먼트에는 실업의 영향을 받지 않은 가구가 포함됩니다. 뉴스가 악화됨에 따라 슬램 온 브레이크 부문으로 이동할 수 있습니다.
3. 편안하게 잘 사는 사람들: 주로 5% 소득 계층 또는 편안하게 은퇴한 사람들이 이 그룹은 돈을 쓰는 방법에 있어 약간 더 선택적인 것일 수 있지만 전반적으로 여전히 꽤 많이 소비합니다. 그들은 이것을 극복할 수 있는 자신의 능력에 대해 안정감을 느낍니다.
4. 오늘을 위해 살자: 일반적으로 도시에 거주하고 젊은 층인 이 세그먼트는 저축을 많이 하지 않으며 평소처럼 계속 소비할 것입니다. 그들은 주요 구매를 보류할 수 있지만 대부분의 경우 그들은 무관심하며 실업자가 되지 않는 한 그들의 행동은 바뀌지 않을 것입니다.

HBR은 또한 사람들이 필요에 따라 소비하는 다양한 유형의 제품 및 서비스를 분류합니다.

• 필수품: 생존에 필요한 구매
• 취급: 즉시 구매가 정당하다고 여겨지는 면죄부
• 연기 가능: 합리적으로 연기할 수 있는 필요/희망 항목
• 소모품: 불필요하거나 정당화될 수 없다고 인식되는 구매

이 이상한 시대에 인간의 접촉과 관련된 모든 것은 소모품으로 간주됩니다. 소비자가 필수품이나 간식으로 여기는 것을 제공하기 위해 어떻게 선회할 수 있습니까?

여기에서 시장 조사가 중요합니다. 고객의 행동 경향에 대한 데이터 수집에 투자하십시오. 매출이 가장 많이 감소한 제품과 어떤 채널에서 가장 활발한 활동을 하는지와 같은 분석은 가치 있는 통찰력을 제공합니다. 저비용 옵션인 설문조사 및 설문조사 결과는 고객이 필요로 하는 것을 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다.

G2의 창립자이자 CEO인 Godard Abel은 여러 경기 침체를 겪었던 입증된 기업가로서 자신의 신생 기업인 BigMachines가 2000년대 초반의 경기 침체를 어떻게 헤쳐나갔는지 회상합니다.

"우리는 12명의 고객과 함께 첫 번째 위기에 들어섰지만, 고객과 매우 가깝게 지냈고 훌륭한 제품을 제공했습니다."

고다르 아벨
G2 설립자 겸 CEO

고객에 대한 이러한 헌신은 몇 년 후 클라우드 컴퓨팅에 대한 수요가 가속화되었을 때 BigMachine의 미래 성공을 위한 기반을 제공했습니다.

브랜드 충성도 유지

모두가 삭감을 해야 할 가능성이 가장 높지만 회사의 가치나 가치 제안을 희생하지 않으려고 합니다.

예를 들어, 당신이 명품 브랜드이고 가격을 극적으로 낮추면 처음에는 구매가 유입되는 것을 볼 수 있습니다. 그러나 결국, 당신은 이 위기 이전에 당신이 상징했던 것에 대해 당신에게 충성했던 핵심 고객 그룹을 소외시켰다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 이는 장기적으로 큰 타격을 줄 수 있습니다.

현재 제품 및 서비스를 분류합니다. 고객의 심리적 시장 부문을 염두에 두고 다음과 같이 자문해 보십시오. 이러한 제품 중 어느 것이 번성할 것이며, 생존하지 못할 것이며, 어떤 제품은 어려움을 겪지만 결국에는 안정될 것입니까?

제품을 자세히 살펴보고 고객에 대한 지식(고객이 가치 있게 여기는 것과 감당할 수 있는 것)을 기반으로 비용을 줄이는 것은 나중에 하는 것보다 빨리 하는 것이 좋습니다.

Salesforce는 전적으로 자사 브랜드와 고객에 대한 충성도를 바탕으로 구축된 성공 사례입니다.

2005년 Salesforce는 CRM 분야의 혁신적인 리더였지만 월 8%의 이탈률로 인해 Salesforce가 쇠약해졌다는 사실을 아는 사람은 거의 없었습니다. 참고로 SaaS 기업의 평균 해지율은 월 4.8% 정도다. 누출을 막지 않으면 Salesforce가 가라앉을 것입니다.

고객을 유지하는 것이 신규 고객을 확보하는 것만큼 중요하다는 사실을 깨닫고 Salesforce는 "고객의 성공이 곧 우리의 성공입니다."라는 핵심 가치 중 하나로 고객 성공을 채택했습니다.

대공황에도 불구하고 Salesforce는 2007 회계연도에 4억 9,700만 달러에서 2009년에 거의 11억 달러로 매출을 늘렸습니다.

어떻게? Salesforce는 무서운 경제 환경에도 불구하고 핵심 가치에서 벗어나지 않았습니다. 거래 규모에 관계없이 우수한 고객 경험에 집중한 결과 큰 성과를 거두었습니다.

그들은 시장 조사를 하고 고객에게 세심한 주의를 기울였으며 고객이 필요로 하는 것을 제공했습니다. 잠재 고객은 Salesforce 고객이 받고 원하는 훌륭한 경험을 보았습니다.

Salesforce는 단 하나뿐이지만 여기에서 얻을 수 있는 교훈은 브랜드와 고객에 대한 충성도를 유지한다면 어느 정도의 성공도 거둘 가능성이 높다는 것입니다.

초점 재조정 및 피벗

그것이 무서운 것처럼, 당신은 성공을 위한 이전의 기준을 버려야 할 것입니다. 이러한 목표는 더 이상 실현 가능하지 않으며 팀이 이를 빨리 인식할수록 좋습니다. 당신은 더 이상 존재하지 않는 환경에서 그들을 만들었고, 이 경기 침체는 오래 지속될 수 있습니다.

현재 상황에서 달성 가능한 새로운 목표를 설정할 때 자신에게 정직하십시오. 이러한 목표를 기반으로 전략 및 예산과 관련하여 재정렬해야 할 사항이 무엇인지 알게 됩니다.

"당신이 침착하고 현재적이며 낙관적이라면 위기는 활력을 주고 새로운 기회를 창출할 수 있습니다."

고다르 아벨
G2 설립자 겸 CEO

현재의 현실을 계속 주시하고 있는지 확인하십시오. 모두가 내부에서 사회적 거리를 두기 때문에 특정 유형의 마케팅에 자금을 지원하는 것은 의미가 없습니다. 이런 환경에서는 이벤트, 현장, 체험 마케팅이 불가능합니다.

즉, 사람들이 가정에서 소비하게 될 미디어 유형, 즉 주로 소셜 미디어, 방송 및 콘텐츠 마케팅에 돈과 노력을 재할당할 수 있습니다.

가능하면 이러한 유형의 미디어에 대한 광고 예산을 유지하거나 늘리십시오. 경기 침체기에 광고를 하는 기업이 광고를 하지 않는 기업과 비교했을 때 실적에 대한 100년 이상의 데이터를 살펴보면 결과는 명확합니다.

다시 집중하고 피벗하는 동안에도 퓨처백 전략을 채택해야 합니다. 이 경제 침체의 끝에서 회사가 어떤 모습이기를 원하십니까? 이번 경기 침체로부터 3년? 최선을 다해 그 비전을 염두에 두고 결정을 내리십시오.

Godard는 팀이 새롭고 혁신적인 아이디어를 내도록 격려할 것을 권장합니다. 이렇게 하면 호황이 오고 소비자가 새로운 것을 시도할 준비가 되었을 때 회사가 이를 충족할 준비가 되어 있습니다. 또한 개인이 위기의 시기에 앞서 나가면서 팀 간의 전문적인 성장을 가속화할 수 있는 좋은 방법입니다.

명심하세요

지금 일어나고 있는 일은 인간의 비극입니다.

우리는 이것의 인간적 요소인 트라우마, 슬픔을 잊을 수 없습니다. 이 세 가지 힘의 기둥을 염두에 두고 따르는 것이 매우 중요합니다.

고객을 돌보십시오. 현재 많은 사람들이 경제성, 연결성, 안전을 중요하게 생각합니다. 브랜드로서, 인간으로서 어떻게 도울 수 있는지 자문해 보십시오. 벌금과 입양 비용을 없애십시오. 사람들이 선택하고 선택할 수 있도록 새로운 구독 옵션을 제공하거나 제품의 번들을 해제하세요. 이메일 뉴스레터와 소셜 미디어 계정에서 사려 깊은 메시지를 보내십시오.

어려운 시기에 고객을 최우선으로 생각하는 좋은 예는 2008년 불경기 동안 현대자동차의 보증 프로그램입니다. 판매 후 1년 이내에 수입을 상실한 고객에게 구매 또는 리스한 자동차를 반환할 수 있는 기회를 제공했습니다.

현대자동차는 2020년 3월 14일에서 4월 30일 사이에 자동차를 구입하거나 리스하는 새 소유자에게 최대 6개월 동안 지불할 것을 제안하면서 현재의 경제 위기의 영향을 받는 사람들을 위한 프로그램을 반복합니다.

당신의 팀을 돌보십시오. 당신이 항상 그들을 생각한다는 것을 그들에게 알리십시오. 비즈니스의 건강과 관련하여 가능한 한 투명하게 그들에게 공개하십시오. 그들은 그럴 자격이 있습니다. 팀의 일부를 떠나게 하기 위해 힘들고 가슴 아픈 결정을 내려야 하는 경우 나머지 팀원들이 당신이 그들의 웰빙에 대한 사랑과 관심으로 가득 차 있다고 느끼는 것이 중요합니다.

몸조심하세요. 기업가이자 CEO로서 이것은 종종 간과하기 쉽기 때문에 고다르가 다른 리더들에게 하는 가장 큰 조언입니다. 당신이 정신적으로, 육체적으로, 그리고 영적으로 어떻게 지내고 있는지 확인하십시오. 그 어느 때보다 현명하고 의식이 있는 것이 중요합니다.

"자신을 돌보고 현재에 있으면 불확실성을 통해 비즈니스와 가족을 더 나은 곳으로 효과적으로 이끌 수 있습니다."

고다르 아벨
G2 설립자 겸 CEO

우리는 할 수있어

COVID-19 위기는 우리가 알고 있는 세상을 바꿀 것입니다. 정확히 얼마나 남았는지 알 수 있지만, 우리는 모두 전문가로서 그리고 커뮤니티로서 함께 있습니다.

우리 앞에 어려운 시기가 도사리고 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 이 기사는 낙관적이지만, 이 침체는 우리가 최근 역사에서 경험한 것과는 다르며 과거와 비교할 수 없을 정도로 많이 있습니다.

사람은 누구나 다양한 상황과 갈등을 겪을 것입니다. 이 기사가 최소한 하나의 작은 방법으로 도움이 되었기를 바랍니다.

Godard가 G2 가족에게 보낸 John F. Kennedy의 이 인용문을 여러분께 남기고 싶습니다. 우리는 모두 그것을 희망과 영감의 원천으로 사용해 왔습니다.

“중국인들은 '위기'라는 단어를 쓰기 위해 두 개의 붓놀림을 사용합니다.

한 번의 붓놀림은 위험을 의미합니다. 다른 하나는 기회를 위해.

위기 상황에서는 위험을 인식하되 기회를 인식하십시오.”

존 F. 케네디
제35대 미국 대통령

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