7 Führungsverhalten für Marketing-Agilität

Nachfolgend eine Auswahl aus dem E-Book „MarTechs agiles Marketing für Führungskräfte“. Bitte klicken Sie auf die Schaltfläche unten, um das vollständige E-Book herunterzuladen.

Bei agilem Marketing dreht sich alles um Mentalitätsänderungen, und die 7 wesentlichen Attribute agiler Führung von Leon Purton sind ein großartiger Ausgangspunkt. Sie sind:

• Demut
• Ergebnisorientiert
• Flexibel
• Coach
• Mitarbeiter
• Fokussiert auf Menschen
• Game-Changer
  

Demut

Demütige Führer verringern Machtinstanzen zwischen sich und anderen. Sie erkennen ihre Fehler und Schwächen an.

Meine Familie und ich sehen gerne die Serie Undercover Boss. Das ist die Show, in der ein Unternehmensleiter als Angestellter in seiner eigenen Firma undercover geht und das Leben auf der anderen Seite erlebt. In einer Episode, die wir kürzlich gesehen haben, war die Chefin (nennen wir sie Sally) eine Befehls- und Kontrollführerin, die lächerliche Richtlinien verfasste und die Mitarbeiter von Fast-Food-Läden durch Videoüberwachung mikroverwaltete.

Als Sally als Fast-Food-Angestellte Norma undercover auftauchte, wurde ihr schnell klar, dass die Bestellzeiten, die sie als Unternehmensstandard festgelegt hatte, nicht nur unrealistisch waren, sondern sogar den Kundenservice beeinträchtigten. Und als sie erlebte, wie ihre Mitarbeiter arbeiteten, verstand sie, dass es zu einer Kultur des Misstrauens führte, wenn das Unternehmen jeden ihrer Schritte beobachtete.

Lesen Sie weiter: Verfolgen Sie einen wertebasierten Ansatz für agile Marketingführung

Sally war definitiv beeindruckt von dieser Erfahrung. Nachdem sie in ihr Firmenbüro zurückgekehrt war, beschloss sie, keine Richtlinien mehr zu diktieren, sondern die Teammitglieder um Feedback zu bitten, wie die Dinge funktionieren sollten – da sie die wahren Experten dafür waren, wie die Dinge vor Ort funktionieren.

Eine bescheidene Führungskraft kann eingreifen, sich die Hände schmutzig machen, zugeben, dass sie falsch liegt, und erkennen, dass Mitarbeiter nicht „unter“ ihr stehen, sondern kluge Personen, die aufgrund ihres Fachwissens eingestellt wurden.

Ergebnisorientiert

Ergebnisorientierte Führungskräfte konzentrieren sich auf die Analyse der Ergebnisse in Bezug auf definierte Geschäftsziele und nicht auf die individuelle Produktivität, willkürliche Fristen, Taktiken und die Menge der zu liefernden Ergebnisse.

Um eine ergebnisorientierte Führungskraft zu werden, müssen Sie sich klare und erreichbare Ziele setzen und darauf vertrauen, dass Teammitglieder sie erreichen. Statt „Wir brauchen ein Whitepaper“ sollten Sie sagen „Wir müssen 100 qualifizierte Vertriebs-Leads erfassen“. Die Experten, die Sie beauftragen, sollten in der Lage sein, herauszufinden, ob das aus einem Whitepaper, einem Wirtschaftsartikel, einem Video oder einer Kombination aus allen dreien stammen sollte. Solange Sie Erfolgsmetriken klar artikulieren können, lassen Sie sich von ihnen zeigen, was sie haben.

Seit Jahrzehnten führen Unternehmen individuelle Leistungsbeurteilungen durch, Boni oder andere Anreize sind oft an Ressourcenallokation, Überstunden oder andere agile Verhaltensweisen geknüpft.

Beim agilen Marketing dreht sich alles um Teamarbeit und das Erzielen von Ergebnissen. Anstatt also Dans Leistung anhand der Menge der von ihm geschriebenen Artikel zu betrachten, fragen Sie stattdessen seine Kollegen, ob er ein guter Teamplayer ist und ob seine Arbeit zu den Zielen des Teams beiträgt. Springt Dan ein, wenn ein Teammitglied Hilfe braucht, um etwas zu erledigen? Teilt Dan sein Wissen mit anderen Teammitgliedern? Wenn Sie diese Art von Verhalten als Gewinn betrachten, helfen Sie Ihren Mitarbeitern, Marketing-Agilität zu erreichen.

Flexibel

Flexible Führungskräfte verstehen, dass neue Informationen auftauchen und sich Pläne ändern. Sie sind offen für neue Ideen und Arbeitsweisen.

Die Planung für das Marketing ist großartig und notwendig, aber Pläne ändern sich, daher muss es als Führungskraft wichtiger sein, auf aktuelle Marktbedingungen zu reagieren, als einen Plan um jeden Preis zu befolgen (selbst wenn Sie drei volle Tage damit verbracht haben, daran zu arbeiten).

Wenn uns COVID eines gelehrt hat, dann dass wir in einer Welt der Ungewissheit leben, in der wir nicht immer wissen, was morgen kommt. Alles, was wir wissen, ist, dass wir in der Lage sein müssen, uns zu drehen, wenn wir mehr Informationen erhalten.

Zum Beispiel sahen nur wenige Menschen das Virus und die Auswirkungen, die es auf die Welt haben würde, voraus, also war es nicht leicht planbar. Und sobald es zuschlug, gab es einen ständigen Sturm der Veränderung. Tragen Sie keine Maske. Eine Maske tragen. Tragen Sie nur eine Maske, wenn Sie nicht geimpft sind. Es fühlte sich manchmal wie Chaos an, aber die Führungskräfte bewiesen Agilität – sie reagierten auf Veränderungen, wenn sie mehr lernten.

Als Marketingleiter müssen Sie bei der Planung nur eines im Hinterkopf behalten – Ihre Pläne werden sich mit Sicherheit ändern. Anstatt also Monate oder Jahre im Voraus ins Unkraut zu geraten, entscheiden Sie, in welche Richtung Sie gehen, aber bereiten Sie sich darauf vor, mehrere Wege zu finden, um dorthin zu gelangen.

Wenn es eine Sache gibt, die Sie aus Ihrem Vokabular streichen sollten, dann ist es der Satz „Weil wir das schon immer so gemacht haben“. Die Welt hat sich verändert, das Marketing hat sich verändert und einige Ihrer Mitarbeiter, die einer anderen Generation angehören, haben vielleicht eine großartige Perspektive auf eine neue Arbeitsweise, also hören Sie unvoreingenommen zu.

Coach

Ein Coach hilft Menschen dabei, selbst besser zu werden, indem er Fragen stellt, anstatt Antworten zu geben.

Als jemand, der jahrelang als agiler Coach gearbeitet hat, ist es eine unglaublich schwierige Fähigkeit, Coach zu sein, besonders als Chef. Wenn Sie die richtige Antwort kennen, kann es sich wie Zeitverschwendung anfühlen, darauf zu warten, dass andere Leute sie herausfinden. Aber die Wahrheit ist, wenn wir ihnen immer die Antworten geben, werden sie von uns abhängig sein, und nur unsere Stimme oder Meinung wird irgendeinen Wert haben.

Wenn ich angefangen habe, Kunden zu coachen, könnte ich ihnen wahrscheinlich innerhalb weniger Stunden eine Liste mit allem schreiben, was sich ändern muss. Meine Aufgabe ist es jedoch nicht, Veränderungen zu diktieren – es ist, eine Kultur aufzubauen, die Menschen ermächtigt und ihren eigenen Weg finden kann.

Während einer meiner frühesten Jobs im Coaching sagte mir ein Mentor: „Im Zweifelsfall frag das Team.“ Mein erster Schritt sollte also nicht sein, einem Team zu sagen: „Du machst nicht XYZ.“ Es sollte die Frage sein: „Wie können wir das Ihrer Meinung nach erreichen?“

Indem Sie Leute aufbauen, die ihre eigenen Probleme lösen können, erzielen Sie bessere Ergebnisse. Außerdem können Sie an den strategischeren Aspekten Ihres Jobs arbeiten, anstatt das Gefühl zu haben, dass das Team Sie immer alles genehmigen muss, was es tut.

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Mitarbeiter

Arbeiten Sie als Partner mit anderen Führungskräften, Stakeholdern und Teammitgliedern zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Ich habe kürzlich mit einem Führungsteam gearbeitet, das in der Sandbox nicht gut zusammengespielt hat. Tatsächlich bin ich mir ziemlich sicher, dass jeder von ihnen bereit wäre, etwas Blut zu vergießen, wenn es bedeutete, seinen Willen durchzusetzen.

Überall gab es Machtspiele und Revierkämpfe. Bei einem so schlechten Verhalten der Führungskräfte konnten die Teams keinen Erfolg erzielen.

Um dies zu überwinden, müssen alle versuchen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Es muss etwas Übergreifendes geben, das alle Menschen gemeinsam anstreben können.

Andererseits fand ich es ein Vergnügen, über die Polizeibehörde von Dubai zu schreiben. Sie und alle in ihrem gesamten Regierungssystem waren auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, Dubai zum wichtigsten Ort zum Leben und Arbeiten zu machen.

Ihr gemeinsames Ziel war stark, und wenn sich Führungskräfte trafen, um die Arbeit zu besprechen, ging es immer um dieses überzeugende Ziel. Ihre Ausrichtung sickerte auf die gesamte Truppe durch, sodass die Menschen eher zusammenarbeiteten als als gegensätzliche Kräfte.

Fokussiert auf Menschen

Der Aufbau und die Motivation von Teammitgliedern stehen im Mittelpunkt Ihrer Rolle.

Großartige agile Führungskräfte konzentrieren sich mehr auf die Menschen als auf den Prozess. Um großartige Arbeit aus Menschen herauszuholen, müssen sie sich wertgeschätzt fühlen, gerne zur Arbeit kommen und die Möglichkeit haben, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Bei dieser neuen Arbeitsweise sind Sie Mentor, Inspiration und Menschenförderer.

Mike Cohn, ein weltberühmter Agilist, mit dem ich das Vergnügen hatte, zusammenzuarbeiten, sagt immer: „Checken Sie ein, überprüfen Sie nicht Ihr Team.“ Es gibt hier einen großen Unterschied, wie Sie wahrgenommen werden. Wenn die Leute das Gefühl haben, dass Sie sie überprüfen, haben Sie das Gefühl, dass Sie ihnen nicht vertrauen. Beim Einchecken geht es jedoch eher darum, sicherzustellen, dass sie wissen, dass Sie da sind und sie bei ihren Bemühungen unterstützen.

Game-Changer

Sie sind immer auf der Suche nach Wegen, um innovativ zu sein, sich zu verbessern und dem Status quo zu trotzen.

Bei Agilität dreht sich alles um eine Denkweise zur kontinuierlichen Verbesserung, und man ist nie fertig damit, agil zu sein. Um dies zu erreichen, müssen Sie bereit sein, herkömmliche Denkweisen in Frage zu stellen.

Die agile Kultur schätzt das Experimentieren. Wenn Ihre radikal neuen Ideen also nicht die richtigen waren, ist das in Ordnung, aber seien Sie bereit, sie fallen zu lassen, zuzugeben, dass sie falsch waren, und versuchen Sie, eine neue Richtung einzuschlagen.

Marketing ist eine sich ständig weiterentwickelnde und dynamische Branche, und es ist unerlässlich, ein Game-Changer zu sein, um überhaupt im Spiel zu bleiben.

Eine Möglichkeit, die Game-Changer-Mentalität in Ihrem Unternehmen zu fördern, besteht darin, einen Innovationsrat zu bilden, der sich aus Freiwilligen (natürlich anderen Game-Changern) zusammensetzt, die bereit sind, radikale neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Dieser Rat sollte alle Ebenen des Unternehmens repräsentieren, damit es sich nicht wie eine weitere Befehls- und Kontrollbemühung anfühlt.

Der Innovationsrat sollte damit beginnen, Probleme wie „Wie lange dauert die Bereitstellung von Kampagnen?“ anzugehen. oder „Was sagen Kunden über unser Unternehmen, das ein Problem darstellt?“

Seien Sie der Game-Changer, der andere Game-Changer inspiriert.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.