Setzen Sie auf einen wertebasierten Ansatz für agile Marketingführung

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Um eine agile Marketingorganisation zu führen, müssen Sie einen wertebasierten Ansatz verfolgen. Anstatt darüber nachzudenken, wie sich Ihr Prozess ändern wird, denken Sie über die Werte nach, nach denen Sie leben müssen, und bringen Sie Ihre Teams dazu, nach diesen zu leben, und nehmen Sie dann tägliche Änderungen vor, die diese Werte unterstützen.

Die Werte der agilen Führung unten helfen Ihnen, Ihre Rolle in einer agilen Marketingorganisation zu verstehen.

Individuen und Interaktionen über Prozesse und Tools

Arbeiten Sie mit Ihren Teams zusammen, um Erfolgsmetriken festzulegen, aber überlassen Sie die Ausführung den Teams. Schaffen Sie eine Dynamik, die interaktive und nicht isolierte Problemlösungen fördert.

Als Sie ein Kind waren, hat Ihre Mutter wahrscheinlich Ihre Kleidung für die Schule ausgesucht, Ihr Mittagessen gemacht, Ihren Rucksack gepackt, alles durchgesehen, was Sie von der Schule mit nach Hause gebracht haben, und immer gewusst, wo Sie sind. Deine Eltern haben alles kontrolliert, was du getan hast, weil du nicht die emotionale Reife hattest, Dinge alleine zu tun
Kindergarten.

Zu der Zeit, als Sie in der High School waren, obwohl Sie noch kein vollwertiger Erwachsener waren, hatten Sie wahrscheinlich viel mehr Verantwortung. Deine Eltern könnten dir sagen, welche Ergebnisse sie von dir erwarten, wie z. B. „Halte einen Notendurchschnitt von 3,0“ oder „Werde am College angenommen“. Aber sie haben dir (hoffentlich) nicht bei jeder Hausaufgabe über die Schulter geschaut oder verlangen ihre Zustimmung, bevor du einen Aufsatz schreibst. Sie gaben Ihnen eindeutig gewünschte Ergebnisse und vertrauten darauf, dass Sie die Arbeit erledigen.

Wenn ich mir Unternehmen ansehe und wie sie arbeiten, stelle ich fest, dass viele Führungskräfte Helikopter-Eltern sind. Sie wollen jederzeit wissen, woran das Team arbeitet, und anstatt über gewünschte Ergebnisse zu sprechen, konzentrieren sie sich auf Taktiken und Genehmigungen.

Ich arbeitete bei einer traditionell geführten Bank, die versuchte, agiles Marketing zu lernen. Die Kultur des Mikromanagements war jedoch tiefgreifend. Die Arbeit wurde von Stakeholdern initiiert, die sich eher so fühlten, als würden sie zu McDonald's gehen und eine Bestellung aufgeben, als mit intelligenten, kreativen und talentierten Menschen zusammenzuarbeiten. „Hallo, ich hätte gerne zwei Reiseartikel mit einem Social-Media-Beitrag an der Seite. Achten Sie darauf, dass es kein Ketchup oder Mayo und eine extra große Portion Zulassungen enthält.“

Als Führungskraft haben Sie die Macht, dieses Verhalten zu ändern. Sie können Ihre Mitarbeiter zu beratenden Vermarktern machen, die wertvolle Ideen einbringen können. Beginnen Sie damit, Ihrem Team zu helfen, die richtigen Fragen zu stellen. Anstatt jede Bitte blind anzunehmen, ermutigen Sie sie zu einem Dialog wie diesem:

Stakeholder: „Ich möchte, dass Sie eine E-Mail an alle auf unserer Mailingliste senden und ihnen von unserer neuen Banking-App erzählen.“
Mitarbeiter: „Was wollen Sie erreichen?“
Stakeholder: „Wir müssen unsere Vertriebspipeline aufbauen.“
Mitarbeiter: „Wie sieht für Sie eine erfolgreiche Pipeline aus?“
Stakeholder: „50 qualifizierte neue Leads gewinnen, die wir weiterverfolgen können.“
Mitarbeiter: „Eine Möglichkeit wäre eine E-Mail. Unser Team hatte jedoch in letzter Zeit einige Erfolge mit kurzen Videos. Kann ich mit dem Team sprechen und wir können uns einen wirklich großartigen Plan ausdenken, wie wir 50 qualifizierte neue Leads erreichen können?“

Wenn wir diese Art von Gesprächen mit unseren Stakeholdern führen können, befähigen wir unsere Teams, Teil der Lösung zu sein. Wenn das Team Teil der Lösung ist, passieren viele großartige Dinge. Sie bekommen zufriedenere Mitarbeiter, kreativere Ideen und ein Team, das mehr kann, als nur Bestellungen entgegenzunehmen. Teams wie dieses arbeiten wirklich zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen.

Wichtige Kennzahlen

Es gibt Metriken, die Sie von Ihren Teams verlangen sollten, und andere, die in einer agilen Umgebung nicht hilfreich sind.

Wenn Sie eine Marketingabteilung leiten, ist es wichtig zu verstehen, wie das Team bei einer Kampagne oder einem Projektzeitplan vorankommt. wie eine Kampagne funktioniert und wie Kunden darauf reagieren; wie gut das Team darin ist, kundenfertige Arbeit zu liefern; und wie vorhersehbar ein Team bei der Erfüllung seiner Verpflichtungen ist. Diese Metriken sind alle teambasiert und drehen sich um die gewünschten Ergebnisse.

Unabhängig davon, ob Sie agiles Marketing einsetzen oder nicht, die Frage, wann etwas getan wird, wird immer relevant sein, und das Team sollte darüber immer transparent sein. Ein Kampagnen-Burnup-Diagramm ist eine gute Visualisierung, um zu verstehen, wie sich die Arbeit eines Teams entwickelt. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie ein festes Datum haben, bis zu dem Sie die gesamte Kampagne abschließen müssen. Achten Sie jedoch darauf, ein Team nicht zu unrealistischen Zeitplänen zu drängen, da Sie sonst möglicherweise mit verzerrten Metriken enden, die Sie kurzfristig glücklich machen, Sie aber im Stich lassen, wenn es Zeit für die Lieferung ist.

Die Kampagnenleistung sollte für das Team transparent sein, muss aber keine formale Metrik sein. Diskussionen über das Kundenengagement und darüber, ob die Kampagne vorbei ist – oder unterdurchschnittlich abschneidet, sollten in Echtzeit und so oft wie möglich stattfinden.

Kundenwert und Lieferung, nicht Volumen, müssen im Mittelpunkt dessen stehen, was Sie verlangen. Echter Wert entsteht, wenn die Arbeit beim Kunden ankommt und das Team agil reagieren kann. Eine Möglichkeit zu verstehen, ob dies bei Ihren agilen Marketingteams der Fall ist, besteht darin, sich anzusehen, wie viel Arbeit ein Team auf sich nimmt, im Vergleich dazu, wie viel vollständig erledigt wird. Im agilen Marketing sollen sich die User Stories, an denen ein Team arbeitet, eher um den Kundennutzen als um die Aufgabe eines Einzelnen drehen – also schneidet ein Team, das 10 Stories fertigstellt, tatsächlich besser ab als ein Team, das 15 angefangen hat, aber nur vier davon abgeschlossen hat . Die meisten agilen Softwaretools zeigen engagierte versus abgeschlossene Storys, daher ist dies eine großartige Metrik, die Sie von Ihren Teams anfordern können.

Einige Metriken, die Sie vermeiden sollten, sind:

• Nutzung individueller Mitwirkender – Denken Sie daran, dass es bei Agile um Teamarbeit geht, um Kunden etwas Wertvolles zu bieten
• Story-Point-Vergleiche von Team zu Team (Teams zeigen unterschiedlich und beginnen, das System zu spielen, um besser auszusehen)
• Wie viele Aufgaben wurden erledigt.

Diese Metriken konzentrieren sich auf die individuelle Leistung und den Output, das Gegenteil von dem, was wir mit agilem Marketing zu erreichen versuchen. Als Führungskraft Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, gleichberechtigte Partner bei der Bestimmung der Arbeit zu werden, und ihnen den Raum und die Unterstützung zu geben, die sie zum Lernen und Wachsen benötigen, sind wesentliche Fähigkeiten für agiles Marketing.

Kundenbindung, keine starren Verträge

Feedback von verschiedenen Kunden ist für Verbesserungen unerlässlich, und es gibt immer Verbesserungsmöglichkeiten.

Das Engagement kann sowohl von internen Stakeholdern als auch von tatsächlichen Kunden kommen, aber die Idee ist, dass wir genügend Flexibilität in unsere Arbeitsweise eingebaut haben, damit Feedback schnell in unseren Arbeitsablauf integriert werden kann.

Große Organisationen nehmen oft nur Feedback von der bestbezahlten Person im Raum entgegen. Während diese Meinung geschätzt werden sollte, ist es zwingend erforderlich, dass sie nicht die einzige Stimme ist, die gehört wird.

Angenommen, das Team prüft mit Ihnen und seinem CMO eine kürzlich durchgeführte Marketingkampagne, und Sie sind ehrlich der Meinung, dass die Kampagne nicht ins Schwarze trifft. Es mag verlockend sein, dem Team alles zu sagen, was daran falsch ist; Sie müssen ihnen jedoch die Freiheit geben, die Perspektiven anderer Menschen zu hören. Anstatt ihnen zu sagen, was los ist, sollten Sie fragen:

• „Können Sie ein kleines Stück davon auf dem Markt testen?“
• „Können wir das Vertriebsteam dazu bringen, sich zu äußern?“
• „Wie glaubt der Kundendienst, dass dies einige der jüngsten Beschwerden lösen könnte?“

Ein erfolgreiches agiles Marketingteam erhält Feedback von vielen Stellen, aber Sie müssen ihm die Autonomie geben, zu entscheiden, was mit diesem Feedback geschehen soll. Vielleicht ist es ein kleiner Tweak? Vielleicht streichen sie die Kampagne und fangen von vorne an?

Das Stück „starre Verträge“ ist eine weitere Überlegung, über die Sie als Führungskraft nachdenken müssen. Wenn sich Teams auf bestimmte Ergebnisse festlegen mussten, laufen sie wahrscheinlich zu 110 Prozent im Ausführungsmodus und haben keine Zeit, anzuhalten, Feedback anzunehmen und Änderungen vorzunehmen.

Es ist wichtig, dass Sie als Führungskraft Flexibilität bei den Ergebnissen bieten, damit Teams Zeit und Raum haben, die richtige Arbeit zur richtigen Zeit zu erledigen.

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Funktionierende Lösungen, keine übermäßige Dokumentation

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Sich auf „gut genug“ zu konzentrieren, kann sich wirklich beängstigend anfühlen – schließlich sind wir unser ganzes Leben lang darauf konditioniert worden, sicherzustellen, dass die Dinge perfekt gemacht werden. Warum also sagt agiles Marketing, dass man sich auf gut genug konzentrieren soll?

Lassen Sie mich zunächst sagen, dass ich die perfektionistische Denkweise bei der Arbeit gesehen habe, die mich an meine Zeit als Programmmanager bei einer großen Geschäftsbank erinnert. Die Bank hatte ein Projekt, um die vollständigen Kontonummern der Kunden aus ihren Kontoauszügen zu entfernen, um Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Ich habe fast ein Jahr lang an diesem einen Projekt gearbeitet, und es hatte viele Monate vor meiner Ankunft begonnen.

Als ich diese Funktion verließ, diskutierte das Unternehmen noch über die Anforderungen des Projekts. Es waren Hunderte von Menschen und Millionen von Dollar beteiligt, aber nichts wurde getan. Als Kunde dieser Bank überprüfte ich ein Jahr später meine Abrechnung und nichts hatte sich geändert.

Dies ist zwar ein extremes Beispiel, aber der Punkt ist, dass das Warten auf Perfektion teuer ist und die Kunden keinen Nutzen aus Ihrem internen Prozess ziehen. Die ganze Zeit, in der etwas genau richtig gemacht wird, ist wie ein Einzelhandelsgeschäft mit Inventar in den Regalen – niemand kann Ihr Produkt kaufen!

Als Führungskraft ist es daher geschäftskritisch, sich die „gut genug“-Mentalität zu eigen zu machen. Das soll nicht heißen, dass Sie einfach so schnell wie möglich arbeiten sollten, um Müll zu liefern; Helfen Sie Ihren Teams stattdessen dabei, den idealen Punkt zu erreichen, an dem genügend Zeit aufgewendet wird, um wertvolle Arbeit in die Hände der Kunden zu bringen.

Hier sind fünf Möglichkeiten, die Gut-genug-Mentalität anzunehmen:

1. Reduzieren Sie die Anzahl der erforderlichen Genehmigungen.
2. Bringen Sie Ihre Teams dazu, über eine minimal realisierbare Kampagne nachzudenken, indem Sie fragen: „Was ist der früheste Zeitpunkt, an dem wir Teile dieser Kampagne veröffentlichen können?“ Es muss keine Alles-oder-Nichts-Antwort sein.
3. Lassen Sie Ihre Teams „Definitions of Done“ erstellen. Welche Dinge sind erforderlich, um eine Geschichte fertig zu stellen, und wie kann dabei die richtige Balance zwischen Qualität und Geschwindigkeit gefunden werden? Helfen Sie Teams, unnötigen Prozessaufwand zu reduzieren.
4. Streben Sie danach, dass die Arbeit wann immer möglich innerhalb der Teams stattfindet. Jedes Mal, wenn sie auf einen Experten warten müssen, liegt das Inventar im Regal.
5. Suchen Sie nach der einfachsten Lösung, nicht immer nach dem gewünschten Endzustand. Möglicherweise können Sie schnell eine Zielseite erstellen, die die Geschäftsziele erfüllt, indem Sie ein paar Schnickschnack kompromittieren.
   

Flexibilität, keine konkreten Pläne

Suchen Sie nach Möglichkeiten, Risiken einzugehen und Hypothesen sicher zu testen. Überprüfen Sie kontinuierlich, damit Sie Aktivitäten neu priorisieren und stoppen können, die im erforderlichen Zeitrahmen keine Vorteile bringen.

Das spricht wirklich den Kern des agilen Marketings an. Sicher, es gibt einige gängige Praktiken zu lernen, aber die Flexibilität, basierend auf Kundenfeedback zu experimentieren und den Gang zu wechseln, ist entscheidend, und dennoch verpassen so viele Marketingorganisationen diese Gelegenheit. Das erste, was Sie als Führungskraft tun können, ist, Ihrem Team die Erlaubnis zu geben, falsch zu liegen. Wenn Ihre Teams das Gefühl haben, dass ihr gesamtes Marketing genau richtig sein muss, verlieren Sie Innovation und wahrscheinlich einige wirklich großartige Out-of-the-Box-Ideen.

Als Nächstes müssen Sie als Führungskraft den Feedback-Prozess als Teil der Arbeit betrachten, wenn Teams abschätzen, wie lange etwas bis zur Fertigstellung dauern wird. Wenn ein Team also plant, sollte es mehr im Auge behalten, als nur die Marketing-Taktik umzusetzen.

Sie brauchen Zeit, um Ergebnisse zu sammeln, diese Ergebnisse zu analysieren und zu entscheiden, was diese Ergebnisse für die zukünftige Arbeit bedeuten. Dies erfordert Raum und Zeit. Wenn sich ein Team im 110-Prozent-Ausführungsmodus befindet, was die meisten sind, erhalten Sie einfach eine Ausgabe.

Ich habe kürzlich mit einer Regierungsbehörde gesprochen, die dieses Konzept beherrscht. Wenn sie sehen, dass eine Kampagne nicht gut läuft, hat das Team die Möglichkeit, sie ganz zu stoppen. Dies mag wie eine Kleinigkeit erscheinen, aber es braucht viel Vertrauen und Eigenverantwortung, damit das Team die Entscheidung treffen kann.

Es braucht auch eine Führung, die die Entscheidung des Teams respektiert, etwas nicht wie erwartet zu liefern. Wenn Sie jedoch am Ende des Tages einen Schritt zurücktreten, ist es die Aufgabe Ihrer Marketingspezialisten, Dinge zu produzieren, um eine Frist einzuhalten, oder ist es die Aufgabe, Geschäftsergebnisse zu erzielen? Wenn Sie die Denkweise Ihres Unternehmens auf Letzteres umstellen können, erscheint es Ihnen klug, Kampagnen zu stoppen, die keine Ergebnisse erzielen.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.