7 моделей поведения лидеров для гибкости маркетинга

Ниже приводится отрывок из электронной книги «Гибкий маркетинг MarTech для лидеров». Пожалуйста, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить полную электронную книгу.

Agile-маркетинг связан с изменением мышления, и «7 основных атрибутов Agile-лидерства» Леона Пертона — отличное начало. Они есть:

• Смирение
• Ориентированный на результат
• Гибкий
• Тренер
• Соавтор
• Ориентирован на людей
• Изменивший правила игры
  

Смирение

Скромные лидеры уменьшают проявления власти между собой и другими. Они признают свои ошибки и слабости.

Мы с семьей любим смотреть сериал «Босс под прикрытием». Это шоу, в котором руководитель корпорации работает под прикрытием в качестве сотрудника своей компании и переживает жизнь с другой стороны. Во время эпизода, который мы недавно смотрели, босс (назовем ее Салли) был лидером командования и контроля, который писал нелепые правила и микроуправлял работниками магазина быстрого питания с помощью видеонаблюдения.

Когда Салли работала под прикрытием в роли Нормы, сотрудницы фаст-фуда, она быстро поняла, что время выполнения заказов, которое она установила в качестве стандарта компании, было не только нереалистичным, но и наносило ущерб обслуживанию клиентов. И, узнав, как работают ее сотрудники, она поняла, что корпоративное наблюдение за каждым их шагом создает культуру недоверия.

Читать дальше: Примите подход, основанный на ценности, к лидерству в гибком маркетинге

Салли определенно была унижена этим опытом. Вернувшись в свой корпоративный офис, она решила перестать диктовать политику, а вместо этого попросить членов команды высказать свое мнение о том, как все должно работать, поскольку они были настоящими экспертами в том, как все работает на местах.

Скромный лидер может вмешаться, запачкать руки, признать свою неправоту и понять, что не сотрудники «ниже» его, а умные люди, которых наняли благодаря их опыту.

Ориентированный на результат

Лидеры, ориентированные на результат, сосредотачиваются на анализе результатов в связи с определенными бизнес-целями, а не на индивидуальной производительности, произвольных сроках, тактике и количестве результатов.

Чтобы стать лидером, ориентированным на результат, вам нужно ставить четкие и достижимые цели и доверять членам команды их выполнение. Вместо «Нам нужен технический документ» вы должны сказать: «Нам нужно собрать 100 квалифицированных потенциальных клиентов». Эксперты, которых вы нанимаете, должны быть в состоянии выяснить, должно ли это исходить из технического документа, деловой статьи, видео или комбинации всех трех из них. Пока вы можете четко сформулировать показатели успеха, позвольте им показать вам, что у них есть.

Десятилетиями компании проводят индивидуальные проверки эффективности, и бонусы или другие стимулы часто связаны с распределением ресурсов, сверхурочной работой или другими видами поведения, противоречащими Agile.

Agile-маркетинг — это командная работа и получение результатов, поэтому вместо того, чтобы смотреть на производительность Дэна по количеству написанных им статей, вместо этого спросите его коллег, хороший ли он командный игрок и способствует ли работа, которую он выполняет, достижению целей команды? Вмешивается ли Дэн, когда члену команды нужна помощь, чтобы что-то сделать? Делится ли Дэн своими знаниями с другими членами команды? Если вы будете рассматривать такое поведение как победу, вы поможете своим сотрудникам достичь маркетинговой гибкости.

Гибкий

Гибкие лидеры понимают, что появляется новая информация и меняются планы. Они открыты для новых идей и способов работы.

Планирование маркетинга — это прекрасно, и оно необходимо, но планы меняются, поэтому для лидера реагирование на текущие рыночные условия должно быть важнее, чем следование плану любой ценой (даже если вы потратили на его разработку целых три дня).

Если COVID нас чему-то и научил, так это тому, что мы живем в мире неопределенности, где мы не всегда знаем, что принесет завтрашний день. Все, что мы знаем, это то, что мы должны уметь поворачиваться по мере получения дополнительной информации.

Например, мало кто предвидел вирус и то влияние, которое он окажет на мир, поэтому это было нелегко спланировать. И как только это случилось, началась постоянная буря перемен. Не надевайте маску. Носить маску. Носите маску только в том случае, если вы не вакцинированы. Иногда казалось, что это хаос, но лидеры демонстрировали гибкость, реагируя на изменения, узнавая больше.

Как лидеру по маркетингу, вам нужно планировать, имея в виду только одно — ваши планы наверняка изменятся. Так что вместо того, чтобы лезть в дебри за месяцы или годы вперед, решите, в каком направлении вы движетесь, но приготовьтесь найти несколько способов добраться туда.

Если есть что-то, что вам следует убрать из своего лексикона, так это фразу «Потому что мы всегда поступали так». Мир изменился, маркетинг изменился, и некоторые из ваших сотрудников, принадлежащие к другому поколению, могут иметь отличное представление о новом способе работы, поэтому слушайте непредвзято.

Тренер

Коуч помогает людям научиться быть лучше, задавая вопросы, а не давая ответы.

Мне, как человеку, который много лет работал agile-коучем, невероятно сложно овладеть навыком, особенно в роли начальника. Когда вы знаете правильный ответ, вам может казаться пустой тратой времени ожидание того, что другие люди поймут его. Но правда в том, что если мы всегда будем давать им ответы, они будут зависеть от нас, и только наш голос или мнение будут иметь какую-либо ценность.

Когда я начал тренировать клиентов, я, вероятно, мог за несколько часов написать им список всего, что нужно изменить. Однако моя работа не в том, чтобы диктовать изменения, а в том, чтобы создать культуру, в которой люди наделены полномочиями и могут найти свой собственный путь.

На одной из моих первых тренерских должностей наставник сказал мне: «Если сомневаешься, спроси у команды». Так что мой первый шаг не должен состоять в том, чтобы сказать команде: «Вы не делаете XYZ». Следует спросить: «Как, по-твоему, мы можем этого добиться?»

Создавая людей, способных решать свои собственные проблемы, вы добьетесь лучших результатов. Кроме того, вы можете работать над более стратегическими аспектами своей работы, а не чувствовать, что команде всегда нужно, чтобы вы одобряли все, что они делают.

Ваши рабочие процессы управляют вами или ваша команда контролирует их? Изучите платформы, необходимые для управления маркетинговой работой, в последнем выпуске этого отчета MarTech Intelligence.

Нажмите сюда для того, чтобы скачать!

Соавтор

Работайте в партнерстве с другими лидерами, заинтересованными сторонами и членами команды для достижения общей цели.

Недавно я работал с командой лидеров, которая не очень хорошо играла вместе в песочнице. На самом деле, я почти уверен, что любой из них был бы готов пролить немного крови, если бы это означало добиться своего.

Повсюду происходили игры за власть и территориальные войны. С лидерами, ведущими себя так плохо, команды не могли добиться хоть какого-то уровня успеха.

Чтобы преодолеть это, все должны стремиться к общей цели. Должно быть что-то всеобъемлющее, к чему все люди могут стремиться вместе.

С другой стороны, мне было приятно писать о полицейском управлении Дубая. Они и все в их государственной системе были объединены общей целью сделать Дубай местом номер один для жизни и работы.

Их общая цель была мощной, и когда лидеры встречались, чтобы обсудить работу, она всегда была связана с этой убедительной целью. Их мировоззрение распространялось на всю армию, так что люди действовали вместе, а не как противоборствующие силы.

Ориентирован на людей

Создание и мотивация членов команды лежит в основе вашей роли.

Великие agile-лидеры больше концентрируются на людях, чем на процессе. Чтобы добиться от людей отличной работы, они должны чувствовать, что их ценят, любить ходить на работу и иметь возможности учиться и расти. В этом новом способе работы вы должны быть наставником, источником вдохновения и воспитателем людей.

Майк Кон, всемирно известный агилист, с которым я имел удовольствие работать, всегда говорит: «Отмечайте, а не проверяйте свою команду». Здесь есть большая разница в том, как вас воспринимают. Когда люди чувствуют, что вы их проверяете, возникает ощущение, что вы им не доверяете. Тем не менее, проверка в большей степени связана с тем, чтобы убедиться, что они знают, что вы там, и поддерживаете их в их начинаниях.

Изменивший правила игры

Вы всегда ищете способы вводить новшества, улучшать и бросать вызов статус-кво.

Agile — это постоянное улучшение мышления, и вы никогда не перестанете быть гибким. Чтобы достичь этого, вы должны быть готовы бросить вызов традиционным способам мышления.

Agile-культура ценит эксперименты, поэтому, если ваши радикально новые идеи оказались неправильными, это нормально, но будьте готовы отказаться от них, признать их ошибочными и попробовать двигаться в новом направлении.

Маркетинг — это постоянно развивающаяся и динамичная отрасль, и быть революционером необходимо даже для того, чтобы оставаться в игре.

Один из способов, которым вы можете продвигать мышление, меняющее правила игры в вашей компании, — это сформировать совет по инновациям, состоящий из добровольцев (конечно, других людей, способных изменить правила игры), которые готовы проводить мозговой штурм и воплощать в жизнь радикально новые идеи. Этот совет должен представлять все уровни компании, чтобы он не выглядел как очередная командно-административная операция.

Совет по инновациям должен начать с решения таких проблем, как «Сколько времени занимает реализация кампаний?» или «Что клиенты говорят о нашей компании, что является проблемой?»

Станьте тем, кто меняет правила игры и вдохновляет других людей, меняющих правила игры.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.