您的小費屏幕說明了您的客戶體驗 — 週二 CX 思考

我最近在社交媒體上看到一篇社交媒體帖子，讓我思考公司如何在客戶眼中描繪自己。 早在“小費罐”出現之前，我就一直站在零售的前線。 我當然會感謝客戶的任何貢獻，但仍然感到有義務為我的客戶提供最佳的客戶體驗。

出納員 401K 賬戶

不管人們對最低工資或小費義務的看法如何，最初的小費罐通常是由員工自己創造的，並且通常具有一些創造力和風格，使其感覺不那麼有義務。

有了“Gas money jar”或“cashier 401K accounts”等令人難忘的短語，我的創造力讓我更容易做出貢獻。 我很少根據這些小費罐來推斷公司的任何事情——只是將其視為路邊音樂家，在客戶旅程結束時通過娛樂客戶來尋找“一點額外” 。

建議小費

最終，這些罐子消失了，許多特許經營商和零售商要么停止小費文化，要么將它們放在銷售點。 現在，公司似乎在許多我不認為傳統的地方代表員工要求小費。 我可以看到為您訂購的咖啡提供一美元，但終端為總計 5 美元的咖啡訂單提供 3 美元、5 美元或 8 美元的“建議小費”。

櫃檯服務餐廳傳統上沒有小費，現在這些快餐店有 25%、35% 和 45% 的“建議小費”。 雖然即使是全方位服務餐廳的“建議小費”也從 15%-18% 增加到至少 20%——如果提供更好的服務，期望更多。

在最近的一次體育賽事中，我收到了一份瓶裝水的訂單——我把手伸進冷卻器拿了自己的瓶子，建議給小費 2 美元。

再次強調，當我在零售業工作時，我會很感激這些提示，所以我理解它的吸引力。 然後在被要求為一瓶 5 美元的水支付 2 美元小費後的第二天（定價作為您的客戶體驗策略的一部分，我們可以單獨詳細討論），我遇到了上述社交媒體帖子：

小費通常是為個性化（和麵對面）服務預留的——可能包括微笑、愉快的交談/交流或一些額外的東西。 當我思考這篇文章中提出的問題時，我意識到這些“小費機制”確實說明了很多關於實施它們的公司而不是（有時）這些“自動”小費機制接受者的員工——尤其是當他們是增加了更多的客戶體驗接觸點。

為什麼？ 無論員工的基本工資如何，我都看到添加這些自動化系統的兩個關鍵問題：

客戶現在是否必須為良好的體驗付費？

第一個問題是您給客戶留下的印像是您必須為良好的體驗付費。 有一種推斷的“威脅”，即如果您不預先給小費，您的服務可能不會那麼好。 在快餐漢堡店，如果我不給 30% 的小費，我會得到我的定制嗎？ 如果我選擇不給小費，我的外賣訂單會丟失一些東西嗎？ 如果我用現金給小費，我會得到前台的優質服務，但也許不是廚房工作人員？

如果我使用這些自動化工具給小費，誰會收到這些小費，不同分配背後的理由是什麼？ 由於這些機制變得更加普遍，我也注意到員工流失率更高，員工與客戶之間的對抗也更多。 所以我想知道它對更廣泛的員工體驗的影響。

如果小費發生在產品或服務交付之前，這一切會受到怎樣的影響？

我認識到的第二個基本問題來自第一個問題。 這些機制是增強員工賦能還是抑制賦能？ 這變成了關於客戶之聲和客戶反饋循環的複雜討論。 現在，服務不再是工作的一部分，而是要求最大限度地提高員工的收入。

它可能會使員工陷入尷尬的境地，為了最大限度地提高小費而做一些額外的事情，這也可能對公司不利。 然後，如果仔細檢查這些“額外內容”（也許我喜歡在拿鐵咖啡中多加一點泡沫杏仁奶），它是否會消除員工為被認為是忠誠的日常顧客多一點的能力。

重要的是小事

如果客戶有機會在按下提示按鈕時提供一些額外的反饋怎麼辦？ 這就是我們希望在客戶體驗軟件平台中使用QuestionPro 獨有的 NPS+問題類型來做的事情。

除了分數之外，您還可以獲得關於可以提高分數的“一件事”的反饋。 同樣，“一件事”與財務結果相關聯，就像財務聯繫分析一樣。

與其讓它感覺像是一種義務，不如讓它成為一個提供反饋的機會。 這將使您的員工受益，並且會讓客戶對提供小費和反饋感覺更好，這樣他們就可以為未來的訪問設定期望——也許在下一次拿鐵咖啡時可以多喝點起泡的杏仁奶。

而不是考慮我們所有人——公司和客戶——如何對待員工。

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